公共服務目標管理績效考核辦法

1. 目標管理與績效考核的細則怎麼擬定

既然是細則，就要把目標與績效考核中的具體實施、步驟、責任人、方法、可能出現問題對應解決方案一一介紹清楚，達到在實際操作中有「法」可依。下面就幾個問題提示下：
1、針對目標與績效指標而言
1）目標如何制定，包括公司目標、部門目標及崗位目標設立。最好舉例說明如何從企業目標到員工目標進行分解。
2）績效指標中定量指標（KPI）、定性指標如何用。通常的指標有哪些，什麼情況用什麼指標，最好有舉例。
2、針對考核人員而言
考核細則必要要有具體的考核對象，因而要針對不同對象分別闡述。舉例而言，可以具體分為部門考核、高管人員考核、經理級人員考核、經理級以下基層員工考核。

制定細則的目標在於實施指引，所以不需要太多的理論，最好用圖表的形式，可視化表達。

參考資料《績效劍》（清華大學出版社）

2. 基於目標管理的公共組織績效考核的實施步驟包括

【第一章】沒有目標，就沒有管理一、查德威克的失敗給我們的啟示二、目標管理的好處三、人人需要目標管理四、目標管理模式的選擇五、目標管理體系的工作流程【第二章】目標管理，你准備好了嗎一、一則童話的啟示二、確定目標的實施步驟三、關於目標的現實性四、關於「目標集中策略」五、關於目標制定過程中的溝通六、制定目標的操作原則七、制定目標的前提條件八、輔助工具：50句目標管理金言【第三章】輕松實現目標管理一、目標管理的具體步驟二、目標管理制度的制定三、目標管理的宣傳四、明確目標責任五、目標管理的推行六、管理目標的分解七、獲得高級領導層的支持八、目標管理的工作跟蹤九、目標管理的檢查十、管理目標的控制十一、管理目標的修改十二、實現目標的小技巧十三、小測試：你的目標管理能力如何【第四章】達成目標的必要手段——績效考核一、績效管理的必要性二、目標管理與績效考核密不可分三、進行績效考核的好處四、用目標管理法進行績效評估五、績效考核要解決的問題六、績效考核的基本類型七、績效考核的基本程序八、績效考核的常用方法九、績效考核要圍繞具體目標十、調查問卷：你覺得公司的績效管理怎麼樣【第五章】績效考核的「前奏」一、正確選擇參照系二、績效考核的工作規范三、績效考核的內容指標四、績效考核的職責分工五、績效考核的基本原則六、績效考核的激勵手段七、績效考核的指標設定八、績效考核的等級評定【第六章】績效考核動作分解一、績效考核的實施過程二、幫助員工實現績效目標三、中小型企業的績效考核四、數據資料的收集與反饋五、關鍵是加強溝通六、召開績效評估會議七、考核評估結果的處理八、對績效不好者的處理九、優化分配機制十、優化獎懲機制十一、小測試：你的評估技巧得多少分【第七章】你要小心哪些陷阱一、績效管理中最可能出現的問題二、績效管理中的常見誤區三、找出影響績效的根源四、防止發生爭議的辦法五、加強對績效考核的監督六、防止互相推卸責任七、需要提倡的「綠色績效」八、案例：某企業績效考核制度文件？

3. 什麼是KPI、 BSC、MBO等績效考核辦法

1.KPI即關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企 業進行全面的測評。
3.目標管理(Management by Objectives，簡稱MBO)，是一種程序或過程，它使組織中的上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標做為經營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。
目標管理三大要素1．明確目標 2．參與策劃 3．目標期限和績效反饋

希望對你有幫助

4. 請教一下績效考核的各種方法（KPI,目標管理，BSC等）在什麼情況才比較適用

KPI(Key Performance Indicator，關鍵績效指標法)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

BSC（Balance Score Card,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初， 美國諾頓研究所主持並完成的「未來組織績效衡量方法」研究計劃。該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

5. 目標管理與績效考核

目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使專組織和個人取得最佳屬業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

6. 績效考核的目標原則和方法

目標：

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

原則：

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則

人事考評應當根據明確規定的考評標准，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

8、差別的原則

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

9、信息對稱的原則

凡是信息對稱，容易被監督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監督的工作，適合用股權激勵。這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。

方法：

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。

9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並著手擬定改善工作計劃。

10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。

(6)公共服務目標管理績效考核辦法擴展閱讀：

績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

7. 如何做好目標管理與績效考核

目標管理的四個步驟
（一）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 「目的一手段」的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。
（二）明確責任。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。
（三）組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。
（四）檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。

績效考核流程

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為「才」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。