Ⅰ 政府公共服務錯誤案例
政策系統是一抄個由若干相互區別又相互聯系的政策子系統構成的政策巨系統，它與政策環境持續不斷地進行著物質、信息和能量的交換，從而使政策系統成為一個動態、開放的系統。對政策系統的考察通常在兩個層次上展開：第一層次分析政策系統內部的結構要素及其功能。首先，政策的主體系統，包括國家宏觀計生政策的決策者，基層計生措施的規劃者和執行者對提高政策效力的影響是最重要也最直接的。同時也不能忽視政策支持系統合反饋系統的作用。政策信息的交流有利於在政策雙方中形成統一的認識，增強相互間的理解。全面的注重復務質量的考核機制為政策評估提供了標准。對計生系統考察的第二層次是分析政策系統與環境的關系。計生政策能夠有效執行並較好地達到政策目標，還與生育文化、經濟發展狀況以及社會保障制度的實施有密切的聯系。難怪有研究提倡要「跳出計劃生育抓計劃生育的圈子」。如果說對計生工作的就事論事實內部治療的話，那麼提高農村人口的文化素質、建立起農村的養老保險體制，加快經濟發展和城市化進程等外部擊破措施，對於從根本上改變農民落後的生育觀，從而解決中國的人口問題有著更為重要的作用。
Ⅱ 有哪些是品牌與NGO合作的商業案例呢
蒂芙尼聯手大象危機基金，卡地亞+中國兒童少年基金會，NYSCPS推出同名品牌NYSCPS參半等等。
Ⅲ 有沒有關於美國NGO(非政府組織)方面的案例
NGO是政府有效的「減壓閥」和「穩定器」，還有著不可忽視的精神功能。NGO在中國有兩種：一種是自上而下的NGO，具有較長的歷史和「半官方」的特色；另一種多由民間人士自發成立。目前全國稍具知名度的民間自發公益類NGO大約在300家左右。中國NGO主要集中在環保領域、婦女領域、扶貧領域，如北京的「自然之友」、「地球村」、「綠家園志願者」，天津的「綠色之友」、江蘇徐州的「綠色之家」等。
NGO的精髓在於「GO」，在於政府組織，因為NGO的目的是關心公共事務，是要干預公權力的執行，甚至於直接搶奪公權力在自己的手中。在國際社會中，有很多的例子可以說明，NGO足以影響各國政府的決策，例如1999年WTO西雅圖部長級會議、今年WTO坎昆部長級會議，NGO的影響力從場外延伸到場內，WTO當中對於各國勞工、環保、第三世界發展中國家等等不利的談判，NGO一直在給予干擾和阻止，可以說對世界貢獻良多。就算在一國之內，NGO也常常有決定福利、國家法令、政府資源分配等方面的影響力。
這個世界上三種關鍵力量，就是國家、市場與公民社會，而NGO就是代表公民社會的力量。國家的公權力，是一國之內唯一合法的暴力機構，被稱作國家機器，有軍隊、警察、法院，能夠強制執行各種法令，還能夠與國際上其它國家簽署協議，而且要簽定國遵守。國家機器，就是合法的暴力。而市場，就是金錢的力量、企業的力量，最主要的目的就是追求利潤，其它皆為次要。如果不受其它因素制衡，將會對人類社會造成嚴重的傷害。最後，NGO就是公民社會的力量，把社會上的公民組織起來，發揮對公共事務的影響力，要求國家去約束市場的力量。
國傢具有公共性質，但是有時候會「政府失靈」，不能反映民意，這時候要由NGO代表公民社會的力量來矯正。現在政府出現在國際場合，不能完全代表民意，一定要有NGO在場才行，才有代表性。市場也會「市場失靈」，譬如在台灣許多大商家不用繳稅，居然還退稅！因此，公民社會的力量就有必要出現了。
國家、市場、公民社會這三者不斷地彼此互相影響。公民社會要求國家的公權力下放，釋放公家資源給一般大眾，同時也向企業要求進行「公司整治」，取得獨立董事的席位，介入企業的經營，以迫使大企業照顧一般民眾等「利害關系人」的利益，不再只照顧股票持有人的利潤。
Ⅳ 成功運用公共關系使企業取得成功的案例有哪些
對於公共關系的依賴，最大化地，來源於，企業的產品，對於客戶和社會涉及的聯系的多寡。
之，所以，《公共關系》，只在近半個世紀，才成為一門獨立的科學，是因為，人類還沒有進化到可以在最大的人群范疇和范圍里，談論所謂的公共關系的層面的存在。事實證明，公共關系，是只存在於最進化人類的層面的。
當今世界，有超過1200家跨國公司是公共關系公司，以，為企業理順這方面的專業而服務。
而，其他，只依賴公共關系存在的企業並不存在。
但是，例外是：
在普通滿員團隊建設的各就各位的情況下，當，有都是起碼的守法人員的時刻，在《人力資源學》的評價里，一個方向的發力，被叫做：PERFROMANCE.
就存在了，在事實有企業基本形態的條件下，單一部門、崗位、職業經理人，的，完全：支柱貢獻。
比如說：
企業，從來沒有人學習過《公共關系》和《市場學》，那麼，唯一、真的、懂得市場促銷和公共關系傳播的最優秀的職業經理人，就成為了事實的唯一的貢獻者的SOLE CONTRIBUTER/唯一業績有效最傑出貢獻人。
另外就是，平均值的評價方法：
比如說：全體團隊的業績，都是市場平均值的80%的增長率。
新進了一名最優秀的公共關系職業經理人，把業績一下子，提升到了無限大的完全有效溝通的境界。即使，在其他所有環節，都不一定，擁有對等同樣支援和支持的環境下，業績，突然得到急劇的提升，超過了市場平均增長率的比如說：5倍、10倍、17倍、。。。。。。10000倍也不止。
那麼，即使在傳播效率，於其他所有工作人員的工作效率，不對接、不對等、不平衡、不介面、不順利、得不到完全實現的時候：
比如說：集客量，已經突然暴增了10000倍，但是:
呼叫中心；
經銷商；
中心門店；
銷售部；
。。。。。。
全部的團隊的工作效率和其他一切，都無法以同樣的專業和效率，接進來這已經進來的10000倍的集客量增加，就原始的團隊的水平，比如說：只是市場平均增長率的-100%，那麼，即使是實現了市場正平均增長率的90%，都是公共關系部門的唯一、獨立、支柱完全傑出貢獻。
如果，某企業，公共關系市場傳播部門的最優秀的職業經理人，他的傳播效率，達到和超過了人類最高的100%的益值，而2010年的市場車型實際銷售量是500萬人，那麼，被公共關系部門的傳播，接入企業銷售終端的客戶量，會是>500萬人。可是，企業，如果其他部門的經理，都達不到市場的平均水平，就只能接入比如說10萬台的實際銷售實現。
這，其實，是對單獨部門工作效率和效果實現的評價，不專業人力資源評價的一個非常的失敗的案例分析。
因為，並非每年，只有新注冊的公司；
還有，超過數以萬計的公司在倒閉中和已經倒閉。
如果，是這樣的企業，維護它的人力資源的評價，將是極端維護原倒閉團隊的經理的天下。
則，對於單獨部門的貢獻，被埋葬了。
倒閉，就是企業的唯一去向和結果了。
Ⅳ 尋找一公共管理的案例，並做出評價…非常感謝
A、案例分析：公共管理與中國改革 我國自20世紀80年代以來，隨著經濟體制和市場經濟體制的轉軌，公共管理所涉及的領域中各種與改革不相適應的矛盾和問題逐漸暴露出來。雖然經過20多年不懈的改革、調整，但是，多年的歷史積弊想在短時間內全部解決是不現實的。 歸結起來，我國目前公共管理改革面臨的主要問題包括：
1、政府財政壓力依然很大；
2、在行政立法和執法上，存在重立法、管理，輕執行、監督等現象；
3、政府機構依然龐大，政府職能雖然有所減少，但隨著改革過程中不斷出現的新情況、新問題，政府的新職能也在增加；
4、政府及其公務員的服務理念還較差，長官意識嚴重，存在官僚主義和腐敗行為；
5、人事成本居高不下。機關、事業單位仍然存在大量冗員；人才選拔錄用機制、績效管理與評估機制、晉升機制、獎懲機制和公共責任機制尚未形成；
6、行政效率低。機構層次多、職責不清，互相推諉、扯皮，缺乏服務意識、成本意識等，使政府組織和非政府組織無法走出「追求高效率——低效率——無效率」的循環。
綜觀各國公共管理改革實踐，雖各有特色，但也有共性。對中國來說，所採取的是漸進或分階段進行的改革方式，即「摸著石頭過河」的模式。在這種改革的開始階段，進行具有特色的試驗，當取得成就和經驗之後再加以推廣；表現形式是體制改革由點到面，即抓住重點突破，進而逐步深化和滲透到全局的過程；具體的做法是先試點後推廣，即任何改革措施的出台，都先在某個地方或企業進行試驗，取得經驗後再全面推廣。中國的公共管理過程也是這樣一個過程。
借鑒國外的公共管理理論和實踐結合我國的實際，我國的公共管理改革可著手於以下幾個方面。
答: 1、構建適應WTO要求的公共管理體制；2、按照私營部門的管理方法建立「企業型政府」；3、進一步精兵簡政提高服務意識和效率；4、加強公共管理法制建設；5、推進公共管理民主化和信息化改革。 案例一: 1、案例內容介紹：北京限字當頭解決擁堵是否可行 北京的街頭每天都要上演無數場免費的「汽車展示會」。尤其是上下班的高峰期，一輛輛汽車像生了病的烏龜趴在一條條馬路上，步履蹣跚，動彈不得。北京市代市長王歧山在SARS危機後公開表示：最頭痛的是交通問題。
的確，再沒有比堵車問題更能夠觸痛北京人煩惱的神經了。所以，當市政府有關部門提出要限制發展私家車和對黃標車（尾氣排放量達不到排放標準的車）採取限行舉措時，輿論的焦躁海洋就像被扔進一塊石頭，叫好叫壞之聲皆不絕於耳。 數據顯示：1996年北京市機動車只有100萬輛，到2003年已增加1倍，達到200萬輛。其中私家車就有120多萬輛。2002年全市新增機動車27.6萬輛；而2003年前8個月，全市又新增機動車24.6萬輛，已經逼近2002年的總數。 面對洶涌而來的汽車潮流，北京在很長時間里一直手足無措。多年來的堵車狀況沒有什麼改善。 據了解，20世紀80年代初期，有權威部門對2000年北京汽車發展數量的預測僅僅是70萬~80萬輛，而事實上，在新世紀鍾聲敲響之前，北京市汽車總量就足足比這一預期數字多出近100萬輛。在2000年，北京市有關部門又曾預測，到2010年北京機動車保有量才會
突破200萬輛，沒曾想，這個數字提早7年就實現了。為此，所有在北京生活的人們都付出了擁堵的代價。 為何出現這么大差距？一些官員的習慣性解釋是，經濟發展那麼快，以致許多公共（如首都機場）都提前達到目標容量。 通過提高牌照費、養路費、燃油費、停車費等做法來限制私家車，是東京、紐約等國際大都市的共同做法。但限車的前提是通過引導，實現城市道路和交通資源的最優化配臵。而北京市道路交通資源管理方面存在的問題該如何解決是擺在北京市政府面前的一大難題。 在計程車和私家車大幅增長的同時，北京市地鐵和公共車加起來對城市交通的分擔率卻不足30%，離80%的期望值相距甚遠。公共交通的吸引力在下降。 許多去過歐美國家考察的人士均認為，與東京、紐約、巴黎等國際城市相比，北京的馬路並不比人家窄，停車場不比人家少，車輛也不比人家多。但交通擁堵現象卻日趨嚴重，難以緩解，以致嚴重影響城市運轉效率，成為經濟發展的重要瓶頸。一家大型出租公司老總對中國《新聞周刊》說，拋開別的不談，單單十字路口的管理、出口和路標設臵的混亂，就使得現有交通資源的使用效率大打折扣。 除了提出要限制發展私家車外，北京市有關部門還針對一些車輛採取限行舉措。北京市公安局和環保局聯合宣布，從2003年9月1日開始，在部分路段對黃標車限行。 北京市環保局有關負責人對媒體解釋說，限制黃標車是為了改善交通狀況，提出大氣環境質量。他們從今年3月就開始研究、認證這項規定的可行性，所以這項規定「絕不是倉促出台的」。但黃標車主們卻普遍有遭遇突襲的感覺。因為，限制黃標車出行的措施，從發出通知到開始執行，只有一個來月的時間。他們的質疑是：這項措施涉及30萬輛車，事關數十萬人的利益，為何事前不搞聽證？從3月份就開始研究、論證，為什麼外界一點不知道？ 據了解，黃標車改造的費用動輒三五千元，有的多達數萬元，一些進口車根本就沒辦法改。但兩部門對其新政策帶給這部分人的損失，沒有考慮做出任何補償的規定。 一位車主在互聯網上質問：按北京市的規定，一部汽車使用壽命私家車為10~20年，我們在1995年買的汽車，符合當時的所有法規。為什麼突然要讓舊車實行新標准，這符合法律嗎？（資料來源：中國《新聞周刊》，根據作者胡奎的文章改編） 2、思考題：你如何評價北京市政府的限制措施？試從公共管理的角度加以評析。 第一，北京市政府應該建立和完善政府信息公開機制，建立多元的信息系統，確保多元信息過程的常規運作。通過良好的溝通和有效的信息交流，整合和協調公共管理的行動。廣大車主不滿的主要原因之一是政府公布信息的突然性太強，讓人措手不及，這有損人民利益。因此，建立有效的危機管理信息系統是十分重要的。這一信息系統也可在公共事件的早期預警方面發揮作用。更重要的是，一旦出現類似情況，信息溝通和交換可以保證政府做出及時和准確的決策，協調行動。 第二，為維護社會整體利益，而對個人利益有所損害，要由政府實行公共補償。這一措施這在國外是很普遍的。改善交通是政府公共服務的一部分，對應的是社會整體的利益和安全，其相應的成本付出應由政府承擔，而不應當是個人獨自擔承。政府應把個體經濟利益擺上適當的位臵，實現了二者的有效平衡。這樣才有利於培養民眾的社會責任心，百姓對政府也會更加信任，更有安全感，以便形成良好的利益互動機制，形成應對公共事件的高效運轉的社會機制。 第三，系統分析造成北京擁堵的多方面原因，多渠道解決這個問題，而不能僅僅靠這一個措施。比如交通問題除了車輛過多的原因，還有道路本身的問題、交通設施不完善、標志信號模糊、甚至信號不健全等問題。就針對各方面問題提出多種解決方案。
Ⅵ 國內有沒有著名的NGO主旨，並舉出著名事例
1830年，法國學者托克維爾在美國訪問期間，感受到美國社會中存在一種獨特的志願精神。他認為正是這種精神，正是因為美國在政府、企業之外還存在一個強大的非政府組織才造就了美國的繁榮。自此，人們開始認識到NGO（非政府組織）在社會經濟發展中的作用。
NGO，英文「non-governmentorganization」一詞的縮寫，是指在特定法律系統下，不被視為政府部門的協會、社團、基金會、慈善信託、非營利公司或其他法人，不以營利為目的的非政府組織。
NGO在全球范圍的興起始於20世紀80年代。隨著全球人口、貧困和環境問題的日益突出，人們發現僅僅依靠傳統的政府和市場兩級還無法解決人類的可持續發展問題。作為一種回應，NGO迅速成長並構成社會新的一級。
NGO不是政府，不靠權力驅動；也不是經濟體，尤其不靠經濟利益驅動。NGO的原動力是志願精神。
一個發達的現代社會需要發達的非政府組織。據調查，美國非政府組織總數超過200萬個，經費總數超過5000億，工作人員超過900萬人。如此龐大和活躍的非政府機構（NGO），是與美國「大社會，小政府」的制度結構相配套的。這種制度的來源，與美國建國之初移民互助自助的傳統有關。
非政府組織的經濟來源主要是社會及私人的捐贈。美國有力量極其強大的各種私人基金會支撐美國的各種NGO。國家從稅收上確立捐贈部分可以抵稅的制度，鼓勵捐贈。
NGO是政府有效的「減壓閥」和「穩定器」，還有著不可忽視的精神功能。NGO在中國有兩種：一種是自上而下的NGO，具有較長的歷史和「半官方」的特色；另一種多由民間人士自發成立。目前全國稍具知名度的民間自發公益類NGO大約在300家左右。中國NGO主要集中在環保領域、婦女領域、扶貧領域，如北京的「自然之友」、「地球村」、「綠家園志願者」，天津的「綠色之友」等。
Ⅶ 我想要公共管理的案例分析，誰有啊
公共管理案例分析目錄
基本信息
內容提要
圖書目錄
編輯本段基本信息
作者：金太軍 主編 ISBN：10位[7561746970] 13位[9787561746974] 出版社：華東師范大學出版社 出版日期：2006-9-1 定價：￥24.00 元
編輯本段內容提要
本書對大量公共管理案例進行了分析和研究，並把它們同公共管理學的理論和方法有機結合起來，體現出公共管理學的科學性、實踐性和應用性特徵，以期推動公共管理學科的發展。全書通過系統分析已發生的真實而典型的行政事件的過程、行政行為和方法等，總結出公共行政的原理、原則和方法。本書適合作為高等院校公共管理專業、行政管理專業、政治學專業以及其他相關專業的教材，也可作為國家公務人員培訓和考試的參考讀物。
編輯本段圖書目錄
導論 公共管理案例分析的一般原理 第一節 公共管理案例的特點與功能 第二節 公共管理案例的教學 第一章 公共管理環境案例分析 案例一 藏羚羊的命運 案例二 污染讓鄉村不再安全 案例三 紅樹林與國土資源 案例四 生態大鍋飯能吃多久 案例五 呼倫貝爾人進草退 第二章 公共管理職能案例分析 案例一 政府機構的「七次革命」 案例二 禁「柴」之惑 案例三 北京六大世界文化遺產景點門票價格該不該漲 案例四 誰來管管垃圾羊 案例五 誰壟斷了安全套 案全六 待業協會打贏了「洋官司」 第三章 公共組織案例分析 案例一 中國推行官員問責制 案例二 市長敢分權，區長有作為 案例三 浙江的「強懸擴權」嘗試 案例四 「強縣擴權」改革試水湖北 案例五 「徐淮」的惑與夢 案例六 精簡機構，106名研究員分流 案例七 廣州慧靈弱智服務機構 案例八 鄉政府對村委會選舉的干預 案例九 S市的社區建設 第四章 公共組織人事管理案例分析 案例一 「撞擊么射實驗」——公開招考公務員 案例二 機關人力資源流失現象 案例三 陝西省白河縣幹部制度改革的啟示 案例四 某輕工設計院選擇幹部 案例五 吉林省首次實行政府雇員制度 案例六 該不該給公務員加薪 案例七 中國NGO的人力資源狀況 案例八 北京紅楓婦女心理咨詢服務中心的志願者管理 第五章 公共決策案例分析 案例一 對黎順縣脫貧致富的總體決策分析 案例二 是否應該徵收城市容納費 案例三 毛澤東與麻雀的故事 案例四 副縣長的追蹤決策 案例五 一個為政府決策作出貢獻的智囊團 案例六 蘭德公司「出入證」的意義 案例七 李瑞環的決策藝術 案例八 滿足S市市民飲用合格的自來水的要求 第六章 公共領導、行政溝通與協調案例分析 案例一 接班 案例二 上任後的第一著棋 案例三 市長們在忙什麼 案例四 這個領導班子應如何搭配 案例五 信息不真實，「川氣出川」工程不了了之 案例六 領導需要什麼樣的匯報 案例七 信息虛假與幹部合法權益 案例八 發生在徵收大廳的事情 第七章 公共行政法規案例分析 第八章 公共部分效率案例分析 第九章 新公共管理案例分析 附錄一 情景模擬 附錄二 討論或面試題及參考答案 後記
Ⅷ 民間組織協助居民表達和維護自身權益及民間組織協助政府提供公共和公益服務的案例
紅五角行動。
Ⅸ 企業成功的公共關系案例分析
1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒。一周後，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。
已經擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。
在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產在傾刻之間貶值。這對企業的生存和發展，都是致命的傷害。
1999年6月17日，可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執行官反復強調，可口可樂公司盡管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。
後來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。
記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，並向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在網際網路上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。
隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：「我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。」孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：「我又可以喝可樂了。」商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發生到禁令的發布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。
比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。
可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。
前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發出一封電子信函。信中說：「我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業與消費者之間的紐帶。」
企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態發展情況；三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之後。連比利時的衛生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。
專家還引用了其他著名企業面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制葯公司，故意將楊森止痛片的標簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息後，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦?莫里斯。數年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度並不弱；但決策節奏顯然慢了半拍。
1，通過向媒體發布新聞稿的形式，間接透露有關信息，表明公司的立場和態度。這種方式主要適用於出現問題的原因尚未查明的情況下，企業會先表明自己願意與媒體和消費者溝通的誠意，然後說明將在查出發生問題的原因後再向公眾通報，或者先期停止問題產品的銷售。而當問題已經查明，而且已經在解決或已解決得差不多的情況下，也可以採用這種方式。這種方式對企業來說，可以控制信息發布，以免發出不必要的信息。但風險是容易被媒體和公眾認為態度不誠懇，從而帶來不良影響。
2，通過新聞發言人回答媒體提問的方式，向媒體和公眾透露他們感興趣的信息。採用這種方式將考驗企業新聞發言人的素質和能力，但處理得好，卻可以給企業樹立良好的公眾形象；反之，則會給企業臉上抹黑。2005年年初，美國惠而浦因發現洗衣機質量問題而要召回部分產品時，由於其聘用的公關公司提供了正確的公關策略，新聞發言人面對媒體采訪時表現得體，因此，一場可能的危機最終消於無形之中。
3，通過企業高層人士主動拜訪媒體有關人士，以接受專訪的方式，向媒體提供第一手的信息，取得相關媒體的理解，從而爭取媒體的客觀報道，避免因媒體掌握的信息殘缺而造成報道失實或者不全面。這種方式尤其適用消費者投訴等危機個案的處理。
4，通過召開新聞發布會的方式，向媒體和公眾主動公開有關問題的調查處理情況。如果出現問題的原因已經基本查明，公司將在發布會上通過媒體向公眾致歉，宣布回收已經在市場上流通的產品，必要時甚至向消費者提供補償或賠償。在「蘇丹紅事件」真相查明之後，肯德基公司就是以召開新聞發布會的形式，主動向媒體傳達自己的產品已經安全的信息的。5，通過邀請媒體來公司現場采訪的方式，傳播信息，主動消除公眾的疑慮和不安情緒。哈根達斯冰淇淋蛋糕衛生質量不過關事件發生後，公司為了挽回影響，邀請了一些媒體到公司在上海的中央廚房采訪，表明公司食品生產沒有質量和安全方面的問題。媒體對此進行報道後，一定程度上挽回了之前已造成的負面影響