公共精神衛生服務人力資源規劃

⑴ 什麼是人力資源規劃

所謂人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制定企業人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事（崗位）得其人、人盡其才，從而實現人力資源與其它資源的合理配置，有效激勵、開發員工的規劃。

人力資源規劃也稱為人才資源規劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，並且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：

一種是僅考慮組織利益的觀點，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；

另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。

不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎，而至於採取什麼方針政策，則取決於企業的經營指導思想。

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作用

（1）滿足組織總體戰略發展的要求

人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。[2]

（2）確保組織生存發展過程中對人力資源的需求

人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。

（3）有利於人力資源管理活動的有序化

人力資源規劃是企業人力資源管理工作的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

（4）有利於調動員工的積極性和創造性

人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

（5）有利於控制人力資源成本

人力資源規劃有助於檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益，避免企業發展過程中因人力資源浪費而造成的人工成本過高的問題。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

⑵ 公共衛生服務十二五規劃目標

以下是衛生部明確提出來的「十二五」衛生發展總體目標，這目標的實現意味著未來五年國家還需投入最少數千億元來實現自己對於民生的承諾，這個目標不是靠葯品降價能實現的，反過來說葯品降價僅僅是這個大棋局中的很小一個方面，資本市場對其的擔憂過慮了。

「人均期望壽命達到74.5歲，嬰兒死亡率和5歲以下兒童死亡率分別降低至12％和14％，孕產婦死亡率降至22/10萬，個人衛生支出比例降至30%以下。」在1月6日召開的2011年全國衛生工作會議上，衛生部部長陳竺在提出「十二五」衛生發展目標時，用了這一組數字進行了具體的描繪。

衛生部明確「十二五」衛生發展的總體目標是，到2015年，覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度初步建立，基本醫療保障制度更加健全，公共衛生服務體系和醫療服務體系更加完善，葯品供應保障體系更加規范，醫療衛生機構管理體制和運行機制更加科學，基本醫療衛生服務可及性顯著增強，居民個人就醫費用負擔明顯減輕，人民群眾健康水平進一步提高。地區間資源配置和人群健康狀況差異明顯縮小，國民健康水平達到發展中國家前列。人均期望壽命達到74.5歲，嬰兒死亡率和5歲以下兒童死亡率分別降低至12％和14％，孕產婦死亡率降至22/10萬，個人衛生支出比例降至30%以下。

「十二五」期間，我國衛生發展的主要任務有以下四個方面：

加強醫療衛生機構能力建設，提高醫療衛生服務水平

強化區域衛生規劃和醫療機構設置規劃，明確各類醫療衛生機構的功能和職責，優化規模、結構和布局，形成防治結合、中西醫並重、功能互補、信息互通、上下互動的醫療衛生服務體系。

加強公共衛生服務體系建設，重點改善疾病預防控制、精神衛生、婦幼衛生、衛生監督、衛生應急、職業病防治、采供血、健康教育等專業公共衛生機構的設施條件。

繼續加強農村急救體系、鄉鎮衛生院和村衛生室標准化建設，為中西部地區鄉鎮衛生院職工建設周轉房；全面推進縣級醫院標准化建設，使其總體達到二級甲等水平；整合縣域醫療衛生資源，推進綜合改革，轉變運行機制，完善績效工資，實現服務功能和模式轉變。

積極穩妥推進公立醫院改革，完善公立醫院服務體系，改革管理體制、治理機制、運行機制和補償機制，加強醫療安全質量監管，促進科學化、精細化、專業化管理，改善服務，提高效率。

初步建立國家醫學中心體系，加強區域醫療中心和臨床重點專科建設；繼續加強社區衛生服務機構建設，力爭每個街道辦事處范圍設置一所政府辦的社區衛生服務中心，形成以社區衛生服務為基礎、社區衛生服務機構與醫院和專業公共衛生機構分工合理、協作密切的新型城市衛生服務體系。

繼承創新中醫葯，建立比較完善的中醫醫療預防保健服務體系、科研創新體系，加強中醫葯隊伍建設，發揮傳統醫學在保護國民健康中的作用。

加快衛生法制建設，實施醫療衛生人才培養基地建設和醫葯衛生信息化建設，為衛生改革發展提供有力支撐。

鼓勵支持社會資本舉辦非營利性和營利性醫療機構，積極參與健康管理、老年護理、口腔保健和康復健身等健康服務業的發展，形成多元化辦醫格局，滿足多樣化、多層次醫療、預防、保健、養老、康復服務需求。

健全醫療保障制度，提高疾病經濟風險分擔能力

提高基本醫療保障制度覆蓋面和保障水平，縮小城鄉醫療保障差距。新農合人均籌資水平爭取達到300元以上。門診統籌覆蓋所有地區。進一步提高政策范圍內住院費用報銷比例。完善城鄉醫療救助制度，提高對貧困家庭覆蓋率，擴大重大疾病保障范圍，報銷比例不低於90%。完善基金管理，防範基金風險。

防治重大疾病，控制健康危險因素

完善重大疾病預防控制體系，基本控制瘧疾，爭取實現消除麻疹目標，遏制結核病、性病、艾滋病的蔓延，降低乙肝患病率，主要地方病和寄生蟲病達到國家控制標准。

顯著擴大慢性病防控覆蓋面，提高糖尿病、高血壓、腦卒中等慢性疾病的知曉率和控制率。繼續加強疾病預防控制能力建設。提高精神衛生和心理疾病防治能力。加強重點職業病防治，切實減輕職業危害對人民健康的威脅。

逐步提高基本公共衛生服務均等化水平。大幅提高人均基本公共衛生服務項目經費標准，逐步擴大基本公共衛生服務內容並確保覆蓋全體居民。將干預有效的重大疾病和危險因素的控制措施納入國家重大公共衛生服務項目。解決好流動人口特別是農民工的公共衛生服務問題。

加強政府對公共衛生的管理職責，保障居民生命健康安全

建立和完善以國家基本葯物制度為基礎的葯品供應保障體系。嚴格葯品和醫療器械質量監管，提高葯品監測覆蓋率，實行基本葯物全覆蓋抽驗和全品種電子監管。在二、三級醫院建立健全規范用葯管理制度，加強合理用葯的監測和評價，降低葯物不良反應發生率。建立葯品安全責任體系，保障人民群眾葯品和醫療器械使用安全。

同時，要健全並不斷完善疾病防控、食品安全、飲用水衛生、職業衛生、學校衛生、衛生應急等公共財政投入和監督管理體制機制，建立健全監測體系，完善監管機構，提升監管能力。開展風險監測、評估和預警，加強餐飲、保健食品、化妝品等監管執法，大幅減少不安全事件的發生。提高食品安全風險監測點覆蓋面、從事接觸職業病危害作業勞動者的職業健康監護率、城市飲用水水質衛生合格率和農村集中式供水水質衛生合格率。

⑶ 人力資源規劃的基本內容

人力資源規劃的基本內容如下：

（1）人力資源戰略發展規劃

是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

（2）人力資源組織人事規劃

狹義的組織設計，是不包括人力資源供需平衡計劃的，實際在廣義的人力資源規劃中，組織設計涵蓋了（1）組織結構設計與調整規劃、（2）勞動組織設計與調整規劃、（3）人力資源供需平衡計劃，前兩種規劃，

主要包括部門化組織設計、（工作）崗位設置、勞動定員定額和科學的組織勞動生產，一旦設計調整好以後，相對來說會保持長期穩定狀態，

而後者則經常需要根據企業內外部環境進行適應性的調整，因而我們可以把前兩種規劃合稱為靜態的組織人事規劃，而把人力資源供需平衡計劃稱為動態的組織人事規劃，加以區別對待。

（3）人力資源管理費用預算

是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源規劃的根本目的就是通過分權、分責、分利的人力資源管理活動實現人力資源與其它資源的最佳配置，

而企業人力資源管理費用預算則是計劃期內人力資源及其各種相關的管理活動得以正常運行的資金保證，因此，組織人事規劃不能脫離人力資源管理費用預算而獨立進行，人力資源管理費用預算在人力資源規劃中佔有必不可少的地位。

（4）人力資源管理制度建設

是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

（5）人力資源開發規劃

包括企業全員培訓開發規劃（員工職業技能的培訓計劃、員工職業道德的教育計劃）、專門人才的培養計劃、人員輪換接替計劃、員工職業生涯發展規劃、企業文化建設等。

（6）人力資源系統調整發展規劃

規劃並非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進行監督、評估，並重視信息的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

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人力資源規劃的作用：

（一）制定安全生產發展規劃，建立和完善安全生產指標及控制體系；

（二）加強行業管理，修訂行業安全標准和規程；

（三）增加安全投入，扶持重點煤礦治理瓦斯等重大隱患；

（四）推動安全科技進步，落實項目、資金；

（五）研究出台經濟政策，建立、完善經濟調控手段；

（六）加強教育培訓，規范煤礦招工和勞動管理；

（七）加快立法工作；

（八）建立安全生產激勵約束機制。

參考資料來源：網路-人力資源規劃

⑷ 精神衛生的社會服務

近幾十年來，有效抗精神病葯物的研製和應用，精神病人離開醫院回歸社會已成為可能。隨著非住院化運動的發展，人們越來越重視讓精神病人置身於家庭和社會之中。
已有研究顯示，精神病人和其家庭成員之間相互關系能夠改善或加重其病情，因此，家庭治療已被用來對慢性病人進行干預，並能有效地預防復發，減少反復住院。今天，精神病的家庭比過去更多地參與了對精神疾病的治療，家庭醫生在促進病人康復和回歸社會中已起著很重要的作用。另外，需要住院的病人也不像過去那樣受到隔離和嚴厲的管束，他們常常很快就出院，而被轉入部分治療的醫療機構和日間治療中心。這些醫療服務的重點是對病人進行集體治療而不是個體治療，病人常在夜間返家或去社會康復訓練所。由於工作人員相對較少，病人在這些機構花費亦要少得多。
然而非住院化運動自身也存在一些問題。那些對自己和社會沒有危險的精神病人可以不再住院或接受治療，因此很多精神病人變得無家可歸，這對整個社會都會產生不良影響。法律政策雖然是用來保護人權，但在為那些明顯失去理性的病人提供必要的治療時，它也造成很多麻煩。
每個人都需要有一定的社會關系來滿足需求、得到照料並在情感上得到支持，尤其是處在應激狀態的時候。已有研究證實，良好的社會支持可以明顯地促進軀體疾病和精神疾病的康復。隨著社會的變革，傳統的由家庭和鄰居提供的支持已經減少了，同時，自我照料小組、互助集體也在社區蓬勃發展起來。
有些自我照料小組，如嗜酒者互誡協會、麻醉劑成癮者互誡協會，其主要目標是擺脫或改造成癮行為，其他類似的相互提供幫助集體有殘疾人互助會和老人互助會。另外的一些團體，如全國精神病聯盟，還要為重病患者的家屬提供支持和幫助。

⑸ 人力資源規劃怎麼做

給你來一個案例吧
紅星集團公司3－5年人力資源規劃方案
一、紅星集團公司人力資源現狀盤點
截止至2004年9月30日，公司有在職員工1378人。
1、員工年齡結構
20-25歲的員工92人；26-30歲的員工320人；31-35歲的員工377人；36-40歲的員工197人；41-45歲的員工164人；46-50歲的員工91人；51-55歲的員工127人；56-60的員工10人。
表一：公司員工年齡情況表
年齡段 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60
人 數 92 320 377 197 164 91 127 10
占總人數的% 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73
2、員工學歷結構
小學學歷的85人；初中學歷的242人；高中（含職高）學歷的158人；技校學歷的367人；中專（含中師）學歷的160人；大專學歷的242人；大學學歷的79人。
表二：公司員工學歷情況表
學歷層次 小學 初中 高中 技校 中專 大專 大學
人 數 85 287 158 367 160 242 79
占總人數的% 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73
3、員工職位分類情況
高層領導者7人；中層管理者合計53人；應用技術類78人；專業支持類58人；行政服務類165人；研發類5人；資源調劑族11人；銷售類2人；市場類2人；銷售服務類5人；生產支持族106人；技術工330人；操作工546人；尚在實習期，未確定職位的11人。
表三：公司員工職位分類情況表
職位族/類 人數 占總人數的%
高層領導者 7 0.51
中層管理者 53 3.85
應用技術類 78 5.66
專業支持類 58 4.2
行政服務類 165 11.97
研發類 5 0.36
資源調劑族 11 0.8
銷售類 2 0.15
市場類 1 0.07
銷售服務類 5 0.36
生產支持族 106 7.7
技術工 330 23.95
操作工 546 39.62
實習期員工 11 0.8
4、員工職稱結構
至2004年9月共有各類專業技術人員454人，其中高級職稱的4人；中級職稱的123人；初級職稱的327人。
表四：公司專業技術人員情況統計表
資格名稱 人數 資格名稱 人數 資格名稱 人數 合計
高級工程師 3 高級經濟師 1 4
工程師 75 助理工程師 126 技術員 81 282
政工師 21 政工初級 36 57
經濟師 11 經濟初級 24 36
統計師 5 統計初級 13 18
會計師 5 會計初級 29 34
衛生中級 6 衛生初級 12 18
檔案中級 0 檔案初級 6 6
5、生產分廠職位統計
公司六大生產分廠共有員工797人；佔全公司員工總數的57.8%；各生產廠職位構成情況及人數統計如下。
表五：各生產分廠職位結構表
職位族類/層級 各生產分廠職位及人數分布情況
部門 硫酸廠 磷酸廠 磷銨廠 普鈣廠 合成氨 給水廠
中層管理者Ⅱ 2 2 2 2 2 2
中層管理者Ⅰ 1 1 1 1 1 1
應用技術類Ⅲ 1 1 1 1 1 1
應用技術類Ⅱ 6 2 5 7 5 2
應用技術類Ⅰ 4 6 4 1 4 2
生產支持族Ⅱ 0 0 0 0 1 0
生產支持族Ⅰ 2 1 1 1 2 1
行政服務類Ⅰ 1 1 1 1 2 1
技術工Ⅳ 1 1 1 1 1 1
技術工Ⅲ 2 2 2 2 2 2
技術工Ⅱ 27 23 20 26 29 19
技術工Ⅰ 0 0 1 1 1 0
操作工Ⅳ 6 6 2 6 7 1
操作工Ⅲ 12 9 7 9 8 4
操作工Ⅱ 103 46 49 95 101 36
操作工Ⅰ 15 7 1 0 4 0
實習期 0 4 3 0 3 0
合計 183 112 101 154 174 73
6、生產分廠員工年齡結構統計表
表五：各生產分廠員工年齡結構表
職位族類/層級 各生產分廠職位及人數分布情況
部門 硫酸廠 磷酸廠 磷銨廠 普鈣廠 合成氨 給水廠
20-25 1 20 10 8 19 3
26-30 23 22 25 27 66 15
31-35 58 40 32 34 48 17
36-40 30 18 11 29 20 12
41-45 31 5 7 26 14 9
46-50 15 2 7 10 3 8
51-55 24 4 8 17 4 9
56-60 1 1 1 3 0 0
合計 183 112 101 154 174 73
7、各生產分廠員工學歷構成情況統計表
表五：各生產分廠職位結構表
學歷層次 各生產分廠職位及人數分布情況
部門 硫酸廠 磷酸廠 磷銨廠 普鈣廠 合成氨 給水廠
小學 17 5 10 18 5 12
初中 48 19 18 64 30 21
高中（職高） 32 6 4 24 16 4
技校 59 44 39 28 66 12
中專（中師） 3 17 14 9 24 8
大專 21 11 10 9 24 12
大學 3 10 6 2 9 4
合計 183 112 101 154 174 73
8、2001年-2004年9月公司離職人員（解除勞動合同人員）信息匯總。

註：扣減屬公司業務劃轉後的變動的6人外，本年度辭職人數12人。
9、2003年公司臨時工使用情況統計表。
用工部門 用工數量 長期用工數 主要用工崗位
硫酸廠 3 3 3#料倉下料
磷酸廠 11 11 磨機6人；均化5人
磷銨廠 40 40 DAP操作24人；NPK操作16人
合成氨廠 86 86 卸焦煤25人；供焦51人；鍋爐10人。
普鈣廠 30 30 操作22人；打料2人；鏟煤6人。
給水廠 25 25 氟鈉16人；投石灰4人；渣壩5人
電儀部 1 1 地磅秤維護1人。
采供部 63 63 編織袋倉庫3人；下磷礦石60人。
倉儲部 239 239 產品包裝219人；站台倒運20人。
二、紅星集團公司的戰略發展規劃及業務規劃
三、紅星集團公司人力資源理念
紅星集團公司的人力資源理念是：人是一切物質和精神財富的創造者，是企業發展振興的力量源泉，企業的一切管理活動，始終遵循以人為本的管理思想；同時倡導終身學習，不斷為員工創造實現職業理想的機會，掌握終生就業的本領。
「以人為本」的管理思想，為開拓者搭建成功的階梯，為進取者提供創業的舞台，創造條件成就員工的理想，為員工創造施展才華的機會，提供充分發揮自身潛能和實現自我價值的空間。
堅持「不拘一格」的用人思想，按照「給機會，壓擔子，聽公論，看實績」的原則，打破學歷、職稱、民族、性別、職務和一切人為的屏障，實行「能者上，平者讓，庸者下」的用人機制。
堅持「一手放權，一手監督」的授權之道，組織與個人之間既充分信任又絕不放縱。
一切管理行為都以人為中心，突破形式主義把簡單的問題復雜化的局限，從簡單出發，刪繁就簡。
四、紅星集團公司人力資源戰略和策略
根據紅星集團公司的人力資源現狀，結合面向未來的發展戰略，紅星集團公司的人力資源戰略是：
一定時期內，紅星集團公司機制的作用大於人的作用；要建立發展、發揮大多數人能力的機制，而不是強調「明星作用」。
配合公司向市場化轉型的經營戰略，在管理體系中也引入市場觀念，提倡開放，認可競爭，鼓勵市場認可的職業化精神。
將關鍵人才作為公司級資源統一進行整合和調配；人力資源政策必須有利於促進其內部流動。
在將現有基礎管理進行優化、固化的基礎上，需要將關注點更多地投入如何通過人力資源管理體現公司的價值導向策略是：
關鍵人才繼續以內部培養為主，適當引進職業化人才；同時考慮更有效地利用外部人力資源。
以市場和客戶為出發點，以流程為基礎，強化內部客戶概念，強化協作；營造團隊文化，鼓勵團隊績效、團隊能力。
重視長期績效，短期效益服從於長期績效；強調對人的素質開發和培養。
側重非經濟性激勵，適當提升經濟性激勵的水準和有效性。
五、紅星集團公司人力資源規劃
（一）公司人員定編規劃
公司現有員工1378人，內退員工190人。
至2005年末，公司員工預計需要人員1328人，減員50人。（按2002年公司與全省平均水平相比，達到平均水平的人工成本線，紅星集團公司必須減員175人）。
宏觀定編制：現狀：領導管理族佔4.58%；生產支持族佔7.79%；職能支持族佔12.23%；技術族佔5.87%；生產族佔63.23%；市場營銷族佔0.57%；資源調劑族佔0.64%；後勤服務族佔5.08%。
規劃：至2007年，領導管理族占%；生產支持族占%；職能支持族占%；技術族占%；生產族占%；市場營銷族占%；資源調劑族占%；後勤服務族占%。
具體規劃：
1、營銷中心：按現行編制有22人，不考慮市場部、銷售部人員數量，至2005年預計設置40人。
部門名稱 現有人數 2005年計劃定編制 2007年計劃定編制
市場部 1 3 5
銷售部 2 12 30
營銷支持部 6 7 7
成品采購部 7 10 15
用戶服務部 6 8 8
合 計 22 40 65
註：本編制規劃是紅星集團公司員工調整的依據，新員工的招用考慮採取以紅農名義簽訂勞動關系。
2、製造中心：（現定編制為1193人，實有人數為1161人，預計至2005年末編制數調整至1143人，實有人數按定編人數配全）即製造中心2005年人員預計可調劑出至少20人，若按現有人員確定編制，則可調劑出至少38人。
（1）合理確定編制；
（2）通過對2#、3#硫酸系統技術改造，減少人員職數計50－60人。
部門名稱 截止2004年9月現有人數 現有定編制 2005年計劃定編制 2007年計劃定編制
生產管理部 24（含書記） 27 27
研發部 98 101 105
采供部 54 55 50
倉儲管理部 33 32 32
電儀服務部 105 106 106
磷酸廠 112 119 119
磷銨廠 119 131
硫酸廠 183 180 120
普鈣廠 154 159
合成氨廠 175 179
給水廠 106 105
合計 1112 1194
註：部門缺員部份現由臨時工抵崗。
3、支持中心職能支持部門：現有96人，預計2005年縮減至85人。
（1）減員增效
（2）行政管理部駐昆辦業務劃轉，縮減5人。
部門名稱 現有人數 現有定編制 2005年計劃定編制 2007年計劃定編制
總經理室 9 9 8
人力資源部 8 8 7
資產財務部 39 40 40
行政管理部 19 17 10
質安環保部 11 11 9
信息管理部 10 11 10
合計 96 96 84
4、支持中心黨群部門：現有89人，預計2005年縮減至50人。
（1）保衛部門衛工作劃轉，縮減30人
（2）減員增效
部門名稱 現有人數 現有定編制 2005年計劃定編制 2007年計劃定編制
黨委工作部 8 10 10
紀檢監察部 5 4 4
工 會 4 4 4
退管會 6 6 3
保衛部 65 68 38
合計 88 92 59
5、支持中心後勤部門：現有51人（是否含承包人？），預計2005年縮減至10人。
（1）部份業務人員劃轉到紅星集團公司本部
（2）綜發公司進行改制。
崗位名稱 現有人數 現有定編制 2005年計劃定編制 2007年計劃定編制
計劃生育管理 1 1 1
俱樂部管理 3 2
其餘職能 取消 取消
3
（二）職位編制規劃
在第（一）定編制規劃的基礎上進行。
1、領導管理族職位編制規劃：
領導管理族高層領導者三層級現有2人；二層級現有6人；一層級現由二層級兼職。（營銷及製造總監職位暫不設置，2007年規劃設置財務總監職位及行政總監職位）。
領導管理族中層管理者三層級現有2人，至2007年規劃編制維持不變；二層級現有36人（有2人外聘），至2007年規劃編制縮減2個編制（綜發公司改制，相關職能重新分配）；一層級現有16人，至2007年規劃編制在13人（綜發改革後醫院縮減、門衛管理工作的劃轉、駐昆辦業務的劃轉）。
2、職能支持族職位編制規劃（註：職位定位為一層級的職位，職位規劃不在此列）：
職能支持族專業支持類現無四層級職位，至2007年規劃編制設置3個職位（人力資源管理、資產財務管理、信息管理）；行政服務類維持現有編制不變。
三層級職位現有人；基本保持不變。
二層級職位現有人；為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的80%。
一層級職位現有人；符合一層級規定的員工嚴格執行職位定位；同時為保證一層級人員的職業發展空間及保證各層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的20%。
3、技術族職位編制規劃：
技術族應用技術類及研發類目前均無四層級職位，至2007年規劃編制設置2個職位（技術專家）三層級職位現有3個，（研發類1個、應用技術類2個），至2006年規劃增加職位各1個，至2007年規劃編制各增加設置2個。
二層級職位現有個，至2005年規劃增加10個，至2007年規劃增加30個。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的80%。
一層級職位現有個，至2005年規劃增加10個，至2007年規劃增加20個。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的20%。
4、市場營銷族職位編制規劃
5、資源調劑族市場營銷族職位編制規劃
6、生產族職位編制規劃
生產族現有四層級職位個（工段長），計劃於2005年增加資深操作專家8個（六個分廠、二個部門各1個）；2007年增加資深操作專家14個；（資深專家適用操作能手管理辦法）
現有三層級職位個（值班長），計劃於至2005年規劃增加高級操作工/技術工16個（每個分廠及二個部門各2個），至2007年規劃編制各增加設置20個。（高級操作工適用操作能手管理辦法）
現有二層級職位個，總職數保持不變。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的80%。
現有一層級職位個，總職數保持不變。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的20%，符合一層級條件的人員正常按一層級設置。
7、後勤服務族職位編制規劃
此族類伴隨綜合發展公司的改革，計劃於2005年取消此職位族類的設置。
8、生產支持族職位編制規劃
生產支持族現有三層級職位個，維持編制數不變。
現有二層級職位個，總職數保持不變。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的80%。
現有一層級職位個，總職數保持不變。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的20%，符合一層級條件的人員正常按一層級設置。
（以上所有職位及層級的調整適用職業發展管理辦法及職位管理辦法）
（三）人員配置規劃
員工職位確認後，職位調整應按規定統一調整，職位調整應遵循員工個人業績及素質傾向的原則。
1、人員職位晉升：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效優異的低層級的員工向上晉升；
2、人員職位降級：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效評價差的低層級的員工向下降級；
3、人員職位異動調整：職位異動是指不同類職位間的調整，不同類職位間的調整統一採取競爭上崗的辦法。
（四）教育培訓規劃
見公司培訓體系內容。
1、第一階段：2005年完成培訓系統建設
（1）目標：搭建健全的培訓管理體系，實現培訓工作的全面科學管理，為邁向學習型組織做好基礎性工作；通過培訓提升員工技能，提高工作績效，提升員工競爭能力。
（2）核心措施：
☆健全培訓管理制度和規范培訓流程
☆明確培訓相關人員的職責，努力搭建「心理契約」，貫徹實施以人為本的管理理念，尊重員工、尊重人才，使員工個人的發展目標與企業的目標規劃相結合。
☆建立完善的培訓課程體系
☆建設培訓信息系統
包括培訓需求信息、員工職業發展信息、計劃信息、實施信息、課程信息、師資信息、培訓公司信息、培訓協議信息、競爭對手的培訓信息等等。
2、第二階段：（至2006年）文化建設
（1）目標：塑造紅星集團公司的學習文化，形成良好的學習氛圍。
（2）核心措施
☆營造軟環境，實現員工與崗位的雙向和諧匹配；營造尊重知識、人才的環境；營造競爭環境，使人才的成長既有壓力也有動力。
☆改善硬環境
☆建立完善的知識管理系統
☆掌握和利用先進的培訓技術和學習方法，降低培訓成本，提高培訓效率
☆全面提升紅星集團公司內部的培訓能力：加強內部培訓師隊伍建設，建立形式多樣的交流平台
3、效益優化（2007年）
（1）目標：實現學習文化的價值轉化，達到文化和效益的雙益
（2）核心措施：
☆對培訓績效實行量化管理
☆實現「沒有培訓的培訓」，構建「培訓超市」，員工自主選擇培訓內容，降低培訓管理成本
☆建立員工自主學習的機制
☆培育促進培訓成果轉化的工作環境。提高各級管理者的支持度，建立崗位輪換制等。
（五）招聘選拔規劃
1、2005年人員需求招募計劃：
總需求：1328人
預計流失人員：25人
公司進行相關改革後剩餘人員：1337人
預計需招募人員16人。
2、2007年人員需求招募計劃：
總需求：
預計流失人員：
預計需招募人員：
（六）工資分配規劃
工資增長遵循兩低於的原則，年度預算按照為人工成本付費、建立薪酬激勵、參考勞動力市場的原則進行。
1、普遍調資：公司上一年度實現利潤，下一年度工資總額由人力資源部根據兩低於的原則提出增資方案，經公司人力資源委員會審批後執行；公司上一年度經營虧損，下一年度工資總額由人力資源部根據兩低於的原則提出減資方案，經公司人力資源委員會審批後執行。
2、獎金：公司上一年度實現利潤或遇政府、集團公司政策規定發放獎金時，由人力資源部、資產財務部根據公司總體情況，制定分配方案，經公司人力資源委員會審批後執行。
3、公司薪資體系一般不進行重大調整，除非遇重大戰略調整及職責變化時。
六、紅星集團公司人工成本規劃
（一）人工總成本規劃
2003年人工成本總額占紅星集團公司產品銷售收入5.8%；2004年預計人工成本總額占紅星集團公司產品銷售收入6.4%(按預算數)；計劃至2005年人工成本總額占紅星集團公司產品銷售收入的%。
（二）勞動報酬總額規劃
2003年勞動報酬總額占人工成本總額的76.04%（總額里是否包含家屬工費用），其中：1、家屬工：現有勞動報酬分配占人工總成本的1.78%；
2、臨時工：現有勞動報酬分配占人工總成本的18.34%；（此比例里含家屬工報酬）
3、公司在冊員工：現有勞動報酬占人工總成本的57.69%
（1）在崗員工：
4、離崗休養員工：現有勞動報酬分配為96萬元，達到人工總成本的2.44%。
到2005年末止，離崗休養員工人數凈增加數應控制在10人以內；至2007年末止，離崗休養員工人數凈增加數應控制在20人以內。
（三）社會保險費用規劃
社會保險費用統一按國家政策執行，但是作為與員工工資總額相關的計算指標，在工資調整時一並計算人工成本總額，合理制定預算方案。2003年社會保險費用占人工成本總額的15.43%。
（四）職工福利費用規劃
2003年職工福利費用佔全年人工成本總額的6.5%。職工福利是企業為提升凝聚力、提高公司員工忠誠度，增強企業競爭力而有選擇的組合式福利。其中強制性福利部份不屬於此項規劃內容。
公司根據經營狀況，提供組合式福利提供員工：
1、帶薪年休假制度：計劃實施時間2005年。
2、通訊費補貼：已經實施，關聯公務車改革同時調整標准及享受人員。
3、公務車改革補貼：計劃實施時間2005年。
4、年度綜合考評優秀員工享受針對性外出培訓待遇。
（五）勞動保護費用規劃
勞動保護費用分為崗位保健費用及勞動保護用品費用。
1、崗位保健費用：現行標准為全年135萬元；計劃於2005年由質安環保部制訂崗位保健等級劃分標准，重新組織確定崗位保健等級；保健等級享受標准執行現行政策。預計通過此項工作，將保健費用控制在100萬元以內。
2、勞動保護用品費用：2003年此項費用占人工成本總額的0.77%；按照公司勞動保護用品計劃。
七、人事政策規劃
（一）後備人才管理制度
（二）任職資格管理制度
（三）員工年度測評實施方案
（四）離崗休養管理辦法
（五）內部勞動力市場管理辦法
（六）特別獎金管理辦法
（七）操作專家津貼管理辦法
（八）職業發展管理辦法
（九）人才選拔培養管理辦法
八、結語
人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才乾的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；並為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。
共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的准則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標准。
公司的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。

⑹ 什麼是人力資源規劃人力資源規劃包括哪些方面

短期目標
–建立統一集中的人力資源管理信息平台（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等）
–實現准確、快捷的人力資源數據統計
–建立完善人力資源管理體系
中期目標
–實現統一規范的人力資源管理流程
–提升總體人力資源管理水平
–建立職業生涯規劃體系
–實現人力資源無紙化管理
長期目標
–建立並推廣能力模型
–大規模提升人員技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎

根據以上的工作目標年度主要工作目標
根據本年度工作情況與存在不足，結合目前集團發展狀況和今後趨勢，人力資源部計劃從十個方面開展2007-2008年度的工作：
1、日常人力資源招聘與配置
2、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
3、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
4、參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，並保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性
5、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
6、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動集團所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
7、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護集團的形象和根本利益。
8、進一步完善每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證集團的運營在既有的組織架構中運行。同時對集團各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

注意事項：
1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度規劃時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對計劃完成質量提供保證。
2、人力資源工作對一個不斷成長和發展的集團而言，是非常重要的基礎工作，也是需要集團上下通力合作的工作，各部門及分公司配合共同做好的工作項目較多,因此，需要董事長予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門及分公司提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定年度規劃後，在完成過程中懇請集團的各級領導與各部門及分公司予以協助。
3、此規劃僅為人力資源部2007年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒於企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與計劃相配套的詳細工作方案。但必須等此工作規劃經集團領導研究通過後方付諸實施，如遇集團對本部門計劃的調整，人力資源部將按調整後的規劃完成年度工作。同樣，每個計劃項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據集團調整後的計劃進行具體落實。

根據以上的綜述,和集團目前的現狀，為了更好的理順集團人力資源部和分公司人力資源部之間的隸屬關系，將集團人力資源部改為人力資源管理與開發部，新的部門組織機構設置如下:

集團人力資源管理與開發部（經理1名）
管理組（專員2名）
開發組（專員2名）
員工關系
薪酬福利
公司人力管理部門
招聘
培訓與開發
考核
員工發展

對上圖的說明：
管理組的主要工作為員工關系、人事管理、薪酬管理和集團分公司的人力部門的工作，在對集團分公司的人力部門的管理上，管理組擔當上傳下達，溝通協調的工作，在員工關繫上是對集團所有員工開發組作為管理組的支持部門，將從招聘（內部招聘、外部招聘），培訓與開發，考核以及員工發展等幾方面工作。
人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人力資源部在2007年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為集團高層決策的參考依據之一。
人力資源部2007年度自身建設計劃為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度計劃和集團交給的各項任務。
人力資源的人員及部門職能：
1、完成部門人員配備：在2007年7月31日前將招聘專員、考核專員、人事專員和培訓專員配置到位（可兼、代）；
2、完善部門職能：人力資源部在2007年要達到所有計劃，必須對本部門的職能、職責進行界定。計劃設立人事專員（2名），專司人事管理工作。主要工作內容涉及：招聘、入職、離職、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利等，之外還有一個重要的工作：集團人力資源管理和開發部與下屬分公司的管理工作；設立培訓專員（1名），專司人事培訓和開發工作。主要工作內容涉及：培訓計劃擬定、培訓課題開發、培訓人員遴選、培訓講師聘請、培訓具體組織、培訓總結與考核等。考核專員（1名），專司考核工作，主要的工作內容涉及考核、激勵等。人力資源部經理負責全面工作，對本部門所有工作項目負全責，並負責集團整體人力資源戰略規劃、集團人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織
3、建立詳細的集團人力資源檔案。此檔案的建立應在動態下保持良好使用功能。通過人力檔案能夠隨時反映集團人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向等各項指標。並建立駐外辦事機構所有人員人事檔案，以備所需。此工作應在2007年第一季度（5月31日）前完成基礎檔案，並隨時更新。
4、提升本部門作業人員專業水平。人力資源部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。人力資源部經理肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人力資源部計劃2007年對全部門人員進行工作培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。
5、實施部門計劃責任制。人力資源部2007年將部門年度計劃分解。做到每項工作均有責任人、完成期限、完成質量要求、考核標准。做好每項工作的跟蹤落實和結果反饋，及時調整工作計劃，不斷改進工作方法，確保年度計劃的完成。
三、實施計劃注意事項：
1、人力資源部的自身建設關繫到集團人力資源工作的成敗，人力資源工作做得是否成功也關繫到企業長遠發展的方向和後勁。因此人力資源部著眼於未來發展，盡可能地將本部門建設做到集團發展的前面。只有充分超前才能有準備地應對未來集團人力資源工作的戰略需要。本部門人員必須樹立危機意識，把工作做細做實。
2、人力資源部的人員配置要考慮集團目前所處的發展階段。能兼並代合的要兼並代合。編制近期暫定4個職位，但2007年保證人員不超過4人。
3、本部門的業務培訓以傳幫帶為主，有條件、有時間時可以考慮赴外參加國內較高層次的人力資源管理培訓課程。

2007年度人力資源部工作計劃之一：
人力資源招聘與配置
一、計劃概述：
2007年人力資源部需要完成的人力資源招聘配置計劃，是在保證集團日常招聘與配置工作基礎之上，基於集團的發展，基於集團在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分後的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按集團需要和各部門要求完成此項工作。
人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足集團運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，並保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成計劃過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到集團目前正處在發展階段和變革時期，人力資源部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
二、具體實施方案：
1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集團的發展尋找合適的人員.
2、 具體招聘時間安排：長期保持銀河人才網、搜才人才網的網上招聘，以儲備可能需要的人才。屆根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
3、為規范人力資源招聘配置，人力資源部4月31日前起草完成《集團人事招聘配置規定》。
三、實施計劃注意事項：
1、安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；
2、完善現有的面試流程,增加筆試面試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識.

2007年度人力資源部工作計劃之二：
員工培訓與開發
一、計劃概述：
員工培訓與開發是集團著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高集團的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部2007年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有計劃地進行，使集團在人才培養方面領先一步。
二、具體實施方案：
1、根據集團整體需要和集團各分公司2007年培訓需求編制2007年度集團員工培訓計劃
2、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟體包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
3、計劃培訓內容：根據各部門需求和集團發展需要而定。培訓內容見培訓計劃表
4、培訓時間安排：外聘講師到集團授課和內部講師授課根據集團發展目標適時安排培訓。組織內部VCD教學或讀書會原則上一個月不得低於一次。
5、所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。
6、針對培訓工作的細節，人力資源部在2007年5月28日前完成《集團培訓制度》的擬定。並報董事長批准後下發各部門及分公司進行宣貫。2007年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。
三、計劃實施注意事項：
1、人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓集團的講師資料、培訓課目資料，結合集團需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。
2、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來後必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，並將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓後的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
3、人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以集團利益和需要為標准，全面提高員工隊伍素質。

2007年人力資源部工作之三
薪酬管理
一、計劃概述：
根據集團現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約集團的人才隊伍建設，從而對集團的長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部對集團各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立集團科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由於集團長期以來員工的薪資是由集團高層決定，人力資源部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看集團高層的感覺與親疏，而不是立足於自身工作能力，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；二是集團員工實際工資幾乎處於高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成同工不同酬的現象，盲目攀比，不利於調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，這都是影響員工工作積極性的主要原因。
人力資源部把集團薪酬管理作為本部乃至集團2007年度的重要計劃之一。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，人力資源部將在2007年7月底的完成集團的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。
二：具體實施方案：
1、 2007年7月底前人力資源部完成集團現有薪酬狀況分析，結合集團組織架構設置和各職位工作分析，提交集團薪酬設計草案。即集團員工薪資等級（目前建議為崗位技能等級工資制）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標准等方案。同時完成同行業、同規模、同性質的薪酬調查；
2、 2007年5、6月之間人力資源部根據，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查，提交《眾美集團薪資等級表》，報請各部門負責人和集團分公司總經理審議修改後，呈報集團董事會審核通過；
3、 2007年5月完成《集團薪酬管理制度》並報請董事長通過。
4、為了更好的激勵高層人員，如果條件允許的話2007年集團人力資源部將於年底推出年薪制度。
三、實施計劃注意事項：
1、改革後的薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定集團整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和集團盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。
2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此人力資源部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但人力資源部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。
五：計劃實施需支持與配合的事項和部門：
《薪酬等級表》和集團《薪酬管理制度》需經集團董事長確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需請董事長確定。

2007年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵
一、計劃概述：
員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。人力資源部根據集團目前狀況，在2007年，計劃對集團福利政策進行大幅度的變革，使集團「以人為本」的經營理念得到充分體現，使集團在人才競爭中處於優勢地位。
員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助於從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在2007年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保集團內部士氣高昂，工作氛圍良好。
二、具體實施方案：
1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。
2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。
3、 2007年第二季度內（6月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，並報集團董事長審批，通過後進行有組織地宣貫。
4、自7月份起，人力資源部將嚴格按照既定的計劃、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。並在運行後一個季度內（9月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向集團反饋，根據調查結果和集團領導的答復對集團福利政策、激勵制度再行調整和完善。
三、實施計劃注意事項：
員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、集團整體人才層次、企業運作效率和集團的長期發展方向。人力資源部應站在集團長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。

2007年度人力資源部工作計劃之五：績效評價體系的完善與運行
一、計劃概述：
2007年，人力資源部將此計劃列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足並加以調整改善，從而推進企業的發展。
2007年，人力資源部將建立集團績效考核管理體系，並持之以恆地貫徹和運行。
二、具體實施方案：
1、 2007年6月31日前完成對《集團績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交集團董事長（或集團分公司總經理會議）審議通過；
2、自2007年第三季度後，按修訂完善後的績效考核制度全面實施績效考核；
3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作計劃的標准就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
三、實施計劃注意事項：
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
四、實施計劃需支持與配合的事項和部門：
1、制訂後的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經集團各部門和董事長共同審議；
2、集團需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議集團至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計並與薪酬鏈接的職責。

2007年度人力資源部工作計劃之六：人員流動與勞資關系
一、計劃概述：
協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入計劃，也未進行規范性的操作。2007年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。
人員流動控制年度計劃：正式員工（不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員）年流動爭取控制在10％以內，保證不超過15％；
勞資關系的協調處理計劃：完善集團合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立集團良好的形象。
二、具體實施方案：
1、 2007年10月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。
2、 2007年全年度保證與涉及相關工作的每一位員工簽定上述合同。並嚴格按合同執行。
3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部在2007年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
三、實施計劃需注意事項：
1、勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關繫到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從集團根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮集團方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓集團利益受損。
2、人員流動率的控制要做到合理。過於低的流動率不利於集團人才結構的調整與提高，不利於集團增加新鮮血液和新的與集團既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業文化，不利於集團的變革和發展；但流動率過高容易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態，並了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。

2007年度人力資源部工作計劃之七：各職位工作分析
一、計劃概述：
職位分析是集團定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解集團各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使集團各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於集團了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整集團及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案：
1、 2007年9月底前完成集團職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標准，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、 2007年9月下旬完成職位分析的基礎信息搜集工作。10月初由人力資源部將職位信息調查表下發至集團各部門每一位職員；在10月15日前完成匯總工作。10月30日前完成集團各職位分析草案。
3、 2007年11月人力資源部向集團董事長提交集團各職位分析詳細資料，集團各部門和分公司部門經理提出修改意見，修改完成後匯總報請集團董事長審閱後備案，作為集團人力資源戰略規劃的基礎性資料。
三、實施計劃注意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實准確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限於集團現有編制內職位信息。但向董事會提交的集團職位分析資料必須嚴格參照集團組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該計劃達成後將可以與集團組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此計劃達成需集團各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。

⑺ 如何進行人力資源規劃

人力資源規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制定企業人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事（崗位）得其人、人盡其才，從而實現人力資源與其它資源的合理配置，有效激勵、開發員工的規劃。
製造人力資源規劃方案應從下面幾個方面著手：
（1）人力資源戰略發展規劃
是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。
（2）人力資源組織人事規劃
狹義的組織設計，是不包括人力資源供需平衡計劃的，實際在廣義的人力資源規劃中，組織設計涵蓋了（1）組織結構設計與調整規劃、（2）勞動組織設計與調整規劃、（3）人力資源供需平衡計劃，前兩種規劃，主要包括部門化組織設計、（工作）崗位設置、勞動定員定額和科學的組織勞動生產，一旦設計調整好以後，相對來說會保持長期穩定狀態，而後者則經常需要根據企業內外部環境進行適應性的調整，因而我們可以把前兩種規劃合稱為靜態的組織人事規劃，而把人力資源供需平衡計劃稱為動態的組織人事規劃，加以區別對待。
（3）人力資源管理費用預算
是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源規劃的根本目的就是通過分權、分責、分利的人力資源管理活動實現人力資源與其它資源的最佳配置，而企業人力資源管理費用預算則是計劃期內人力資源及其各種相關的管理活動得以正常運行的資金保證，因此，組織人事規劃不能脫離人力資源管理費用預算而獨立進行，人力資源管理費用預算在人力資源規劃中佔有必不可少的地位。
（4）人力資源管理制度建設
是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。
（5）人力資源開發規劃
包括企業全員培訓開發規劃（員工職業技能的培訓計劃、員工職業道德的教育計劃）、專門人才的培養計劃、人員輪換接替計劃、員工職業生涯發展規劃、企業文化建設等。
（6）人力資源系統調整發展規劃
規劃並非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進行監督、評估，並重視信息的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。
製作人力資源規方案注意有兩個層次，即總體規劃及各項業務計劃。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。而各項業務計劃包括：配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效與薪酬福利計劃、勞動關系等計劃。

⑻ 人力資源規劃怎麼寫啊

狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。
廣義：企業所有各類人力資源規劃的總稱。
按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內），介於兩者的中期計劃。
按內容分：戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工開發規劃。
人力資源規劃又稱人力資源計劃，是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。
人力資源規劃的概念包括以下四層含義：
1）人力資源規劃的制定必須依據組織的發展戰略、目標。
2）人力資源規劃要適應組織內外部環境的變化。
3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要工作。
4）人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續發展和員工個人利益的實現。
人力資源規劃的作用
1．有利於組織制定戰略目標和發展規劃
人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。
2．確保組織生存發展過程中對人力資源的需求
人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。
3．有利於人力資源管理活動的有序化
人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。
4．有利於調動員工的積極性和創造性
人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。
5．有利於控制人力資源成本
人力資源規劃有助於檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。
希望採納

⑼ 請論述人力資源規劃主要有哪些步驟

人力資源規劃的內容和步驟：一共9步
1.編制企業人員配置計劃：
人員配置計劃闡述了企業每個職務的人員數量、人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質的構成。
2.編制職務計劃：
目的是描述企業未來的組織職能規模和模式。
3.合理預測各部門的人員需求：
將需求的職務名稱、人員數量、希望到崗的時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表有目的的實施日後的人員補充計劃。
4.確定人員供給計劃：
人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。預測結果可勾勒出企業現有人力資源狀況以及未來企業人員退休、淘汰、升職記其他相關方面的發展變化情況。
5.編制培訓計劃：
培訓的目的一方面是提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要。另一方面是培養員工認同公司的經營理念，認同公司的企業文化、培養員工的愛崗敬業的精神。培訓計劃包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果和評估等內容、
6.制定人力資源管理政策調整計劃：
包括招聘政策的調整、績效考核制度的調整、薪酬和福利制度的調整、職業生涯規劃政策的調整、激勵制度的調整、員工管理制度的調整等。
7、編制人力資源費用預算：
費用預算包括招聘費用、員工培訓費用、工資費用、勞保福利費用等的預算。
8、風險分析：
就是通過風險識別、估計、駕馭、監控等一系列活動來防範風險的發生。
9、上下溝通，取得認同：
應先積極的與各部門的經理進行溝通，最後提交公司決策層審議通過。