A. 馬鞍山有幾個鋼鐵廠
以前有個長江鋼鐵廠，但已經被馬鋼兼並
B. 馬鞍山 有哪些鋼鐵公司和銷售公司
馬鞍山鋼鐵有限公司 馬鞍山市金牛鋼鐵貿易有限公司 馬鞍山徽鴻鋼鐵貿易有限公司...
C. 馬鞍山最大鋼鐵公司叫什麼名字
馬鋼
D. 誰能給我一份最詳盡的關於安徽馬鞍山鋼鐵公司的介紹拜託
馬鋼是我國特大型鋼鐵聯合企業之一，安徽省最大的工業企業，位於長江之濱，地理位置優越，交通快捷便利，素有"江南一枝花"的美譽。現有在職職工7萬人，離退休職工3.3萬人。1993年，馬鋼作為我國首批9家規范化股份制試點企業之一，成功地進行了股份制改制，重組分立為馬鞍山馬鋼總公司和馬鞍山鋼鐵股份有限公司，馬鞍山鋼鐵股份有限公司分別在香港聯交所和上海證券交易所上市。1998年，馬鋼總公司改制為馬鋼（集團）控股有限公司。經過50年的艱苦創業、自我積累和滾動發展，馬鋼形了鐵、鋼、材800萬噸配套生產規模，總資產近300億元。擁有世界先進水平的冷熱軋薄板生產線、高速線材生產線、我國最先進的熱軋大H型鋼生產線和亞洲最大的車輪輪箍專業生產廠，形成了獨具特色的「板、型、線、輪」產品結構，按國際標准組織生產的鋼材產品達到鋼材產品總量的80%，有38個產品榮獲國家、省優質產品稱號。主要生產線全部通過了ISO9001質量體系認證，其中車輪生產線通過了北美AAR認證。產品出口到48個國家和地區。
馬鞍山鋼鐵公司現行的崗位技能結構工資制，是在九十年初通過逐步改革從1992年開始全面實施的。經過近十年來的運行實踐表明，這種以崗位技能工資為主體的工資分配製度，由於其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技能、按勞動分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，起到了積極的推動作用。然而，隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立和國有企業改革的不斷深入，馬鋼現行的分配製度在實際運行中已產生和暴露出不少的問題，缺陷越來越明顯，在一定程度上弱化了企業的市場競爭力。為此，馬鋼根據黨的十五屆四中會全的有關精神，將分配製度改革作為深化企業經營機制的突破口，適時推進了調整職工工資實施方案，本文將結合此次調整工資實施方案，就馬鋼分配製度改革的實踐與目標模式作一淺顯的探討。
一、馬鋼現行崗位技能結構工資制的現狀和存在問題
馬鋼現行的分配模式是以崗位技能工資為主體的結構工資制，共有六個單元組成，即：技能工資、崗位工資、效益工資、工齡工資、津貼和獎金。通過幾年的運行實踐，我們感到存在以下幾個主要問題：
1.工資單元劃分過細，均衡有餘，彈性不足。
由於工資各個單元相對獨立，且平均分配的部分佔相當大的比例，在缺乏嚴密的考核辦法情況下，失去了工資分配應有的可變動的彈性，難以與工作的績效直接掛鉤。
2.工資結構中「活」的部分比重小，工資的激勵作用難以發揮。
如果將現行工資結構中的崗位工資和獎金作為「活」工資統計，其僅占工資構成的30%。實際操作中雖有取技能工資部分加入單位經濟責任制掛鉤的嘗試，然而這種比重結構失衡的實際並未能根本上得到解決，平均主義、大鍋飯的解釋仍然濃厚。
3.崗位工資標准過低，級差小，工資的導向作用難以體現。
現行的崗位工資標准起點為55元，止點為170元，起止倍數僅為3倍，而絕對差額只有115元，崗位之間的差距小，使得在責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利於關鍵崗位人才的穩定，失去了崗位工資的真正內涵。
4.技能工資未能與職工實際技術等級掛鉤。
現行技能工資的高低主要體現在工齡的長短和職工勞動貢獻的積累上，實際是一種未知職工技能、職務、職稱和貢獻掛鉤的等級工資，反映不了技能工資的職能作用。導致職工學技術、鑽業務的積極性不高。
5.效益工資變成了補貼性工資。
現行的效益工資是馬鋼在九十年代初效益好的情況下建立的工資單元，由於管理上的原因，使它與經濟效益脫了鉤，該單元已變為職工固定收入的一部分。而1993年以後入廠的新職工卻沒有這一塊工資，以致效益工資不僅不能起到應有的激勵作用，相反引起了新老職工在分配上的矛盾。
我們認為，現行分配製度的種種問題和弊端既有制度本身問題，也有管理運作的問題，更主要的是思想認識上的問題，只有從思想認識的高度剖析現行工資分配製度之所以存在這樣或那樣的問題，才能明確今後的改革方向和目標。在這一點上，黨的十五大和十五屆四中會全關於企業分配製度的論述，為我們指明了前進的正確方向。
二、馬鋼實施分配製度改革的指導思想和原則
收入分配製度是企業經營機制的重要環節，是調動職工積極性、增強企業凝聚力、促進企業發展的有力杠桿，同時也應該看到，分配製度的改革是一種利益格局的調整，它直接涉及到廣大職工的切身利益。可喜的是，經過近來的改革實踐，以崗定薪、以貢獻定薪的分配製度改革思想已深入人心，大家都有這樣一種共識，在市場經濟條件下，效益是分配的前提，職工的勞動價值必須要通過市場來實現。有了這個良好氛圍，馬鋼在廣泛調查改革的序幕，並適時推出了調整職工工資改革方案。馬鋼關於分配製度改革的總體指導思想是：堅持以經濟效益為中心，全面實施按勞動分配與按生產要素分配相結合的多種分配形式，突出崗位要素在工資分配中的作用，合理拉開差距，收入分配向關鍵崗位傾斜、向優秀的經營管理者、優秀的科技工作者、優秀的營銷人員傾斜，並以此為契機，探索建立一套適合馬鋼特點的全新的分配模式。
當然，分配製度改革要有個漸進的過程，不能一蹴而就，因而在此次方案標准設計過程中遵循了以下三條原則：一是新老工資結構平穩銜接的原則。在本次調整幅度最大的崗位工資標准設計中，採取了「兩個不變」的操作方法，即原有的生產服務崗、管理崗和技術崗三個序列不變。這樣既有利於平穩過渡，又便於操作；二是整體受益與適當拉開差距相結合的原則。此次調資的增資水平為人均80元，在新的工資標准設計中，最低崗的增資相當於平均增資水平的40%，在此基礎上拉開各崗位的增資差距，最高崗的增資相當於平均增資水平的四倍以上；三是體現向關鍵崗位傾斜的原則。在方案的設計中，加大了生產服務崗一線崗位的增資幅度。調整管理和技術崗與生產服務崗的原有關系，同時，提高部分生產一線關鍵崗的崗別。
三、馬鋼實施分配製度改革的主要內容和特點
此次工資調整的主要內容是調整崗位工資單元，選擇的形式是工資結構調整，歸並簡化部分工資單元，提高崗位工資單元的比重。將現行的技能工資、崗位工資、效益工資、工齡工資、物價補貼津貼和獎金五個單元。
技能工資 考慮到廣大職工的承受能力，為了平穩過渡這次調整暫保留技能工資單元。只是將技能工資與效益工資之和就近上套新的技能工資標准，無效益工資的職工以本人現行技能工資額就近上套新的技能標准。技能工資新標准由原來的26級173元~1116元，改為28級190元~1110元。今後技能工資一般不再調整和升級，並擬在今後改革中逐漸弱化為基礎工資或保障工資。
崗位工資 崗位工資是加大活工資的重點部分，也是這次工資結構調整的重點單元。此次調整主要是將現行的崗位工資和工資增資額兩部分之和用於調整制定崗位工資新標准。為了平穩過渡和便於操作，新的崗位工資標准仍保留生產服務、管理和技術三個崗位序列，並相對原設立的崗級。新崗位工資標准本著「三個傾斜」的原則，將原崗位對應關系不合理之處作了適當調整，並拉開了差距。崗位工資新標准中生產服務崗由原來的55元~145元，改為80元~305元；管理崗由原來的70元~170元，改為120元~525元；技術崗由原來的70元~115元，改為135元~325元。為了區別同一崗位人員中所作出的不同貢獻，我們還設計了一崗多薪的崗位工資標准，以調動同一崗位人員的積極性，體現同一崗位不同貢獻的差異。新的崗位工資將在今後的改革中逐漸過渡為崗級工資。
工齡工資 為了保護老職工的切身利益，肯定其勞動的積累，本次調整對工齡工資單元暫不作調整。待今後實行工資制度改革時，根據實際情況作適當調整，以改善工資制度改革過程中產生的新老職工既得利益的矛盾。
通過這次崗位技能工資結構的調整，從結構上看，簡化了工資單元，改變了過去工資單元多、設置不合理、管理困難的狀況；從職能上看，改善了工資單元的激勵功能，崗位工資的導向和激勵作用有了較大的加強；從活工資的比重上看，也有了較大幅度地提高，將新的崗位工資和獎金作為活工資，它的比重占工資總額40%左右。因此，調整後的崗位技能工資有利對二級單位和職工個人的經濟責任制考核。
四、馬鋼分配製度改革的方向和目標模式
如同崗位技能工資制改革是以等級工資為基礎一樣，我們在對現行的崗位技能工資製作適當調整和簡化的基礎上，應當根據市場經濟發展的需要，制定適合公司自身實際的工資分配新模式。那麼，馬鋼究竟選擇什麼樣的制度模式作為工資改革的目標哪？我們在認真分析馬鋼工資分配製度現狀和總結兄弟企業改革經驗的基礎上，提出了「崗級工資制」的改革目標模式。崗級工資制包括以下三個工資單元：基礎（或保障）工資、崗級工資、年終效益獎。
基礎（或保障）工資 基礎（或保障）工資將由現行工齡工資和技能工資的一部分組成，主要體現勞動者的勞動成果和工資的保障功能。基礎（或保障）工資除每年因工齡增長而增加工齡工資或因物價因素需要提高標准外，一般不再變動。
崗級工資 崗級工資是本工資制度的主體和重點，將工資部分的其它所有部分之和，即部分技能工資、崗位工資、各種津貼和獎金等。崗級工資與單位的經濟效益及職工個人的勞動貢獻緊密掛鉤，主要體現工資的激勵和約束職能。
年終效益獎 年終效益獎是指在一個年度內，根據公司整體效益情況和各單位主要經濟指標超額完成情況進行的年度一次性獎勵，是崗級工資的補充。具體可根據各單位或職工年度對企業的貢獻，在年末對各單位和職工個人進行數額不等的獎勵。它可同經營者年薪制結合起來實施。
我們認為，崗級工資制不僅繼承了崗位技能工資中技能工資和工齡工資兩個單元，將其作為基礎工資固定下來，保護了技能和工齡相對較高的老職工的利益，體現了工資的保障功能，而且更強調了工資的激勵職能，改變了過去「上班拿工資，幹活拿獎金」和「收入分配齊步走，獎金補貼人人有」的平均主義氛圍，使企業工資分配機制更加適應市場經濟發展的客觀要求，最大限度地調動公司下屬單位及職工個人的生產經營積極性。
五、在改革工資制度時要做好基礎管理工作
1.做好「定編、定員、定崗」工作，優化勞動力資源配置。
在確定編制定員時，力求以科學的定員編制方法，使定員水平更加先進合理。要樹立投入產出觀念，嚴格按編制定員配備人員。同時，要進一步規范崗位名稱，崗位的調協不可過細，應提倡大工種作業，繼續推行一專多能工制，使馬鋼的人員配置不斷優化。
2.開展技術測定工作，完善勞動定員定額標准。
隨著大量新技術、新工藝和新設備的應用，現行的崗位技能工資所依據的崗位測評情況發生了很大變化，必須加以修訂、改善和提高。要通過技術測定等手段，進一步完善本企業的勞動定員定額標准，以提高企業定員定額的管理水平。
3.必須強化考核工作，形成一種激勵和約束機制。
嚴格考核，是發揮崗位技能工資制激勵和約束機制的前提，如果考核工作流於形式，崗位技能結構工資制制訂得再好，也不能起到相應的作用。此次調整工資方案就強調了各單位須將崗位工資與獎金捆綁參與內部經濟責任制考核分配，同時，要求對職工個人定期進行崗位考核，對考核不合格人員下浮一檔崗位工資標准。
E. 安徽省有多少鋼鐵廠
你好樓主~~10幾家哦~~
F. 馬鞍山鋼鐵有多少分廠
馬鋼兩公司黨政聯席會議決定，進一步推進兩公司區域和業務整合，成立第一、二、三鋼軋總廠和第一能源總廠，新區設立第三煉鐵總廠、第四鋼軋總廠和第二能源總廠等；對建設系統進行資產重組；成立公司人力資源部和新聞中心。這次區域和業務整合，是馬鋼根據《2001—2010年馬鋼發展綱要》和公司第三次黨代會提出的「把馬鋼建設成為具有國際競爭力的現代化企業集團」的目標所實施的一項戰略性舉措。這也是馬鋼實行股份制改制以來一次最深刻的管理體制變革。 推進新一輪區域和業務整合，是馬鋼努力適應千萬噸級鋼鐵企業發展需要，提高現代管理水平的必然趨勢。在馬鋼即將形成千萬噸級生產規模的關鍵時刻，通過推進新一輪區域和業務整合，實施業務流程再造，實現組織結構扁平化，將為進一步推進信息化管理和作業長制等現代化管理措施提供新的平台；同時通過推進新一輪區域和業務整合，進一步優化資源配置，提高經濟效益和管理效率，將為構建具有國際競爭力的現代化企業集團提供有力支撐。 新一輪區域和業務整合，是馬鋼按照鋼鐵產品生產流程對股份公司生產單位進行整合，實現業務流程化管理。具體內容包括，整合三廠區的一鋼廠、熱軋板廠、冷軋板廠、板帶部等，設立第一鋼軋總廠；整合二廠區的二鋼廠、二軋廠，設立第二鋼軋總廠；整合三廠區的三鋼廠、高速線材廠、H型鋼廠，設立第三鋼軋總廠；將動力廠、供排水廠以及從氣體分公司中剝離出的煤氣、壓縮空氣等管供業務單位整合構成第一能源總廠；新區設立第三煉鐵總廠、第四鋼軋總廠和第二能源總廠；將爐料公司的爐料、燃料、廢鋼等物料的倉儲、加工、配送職能分離出來，設立馬鋼股份公司倉儲配送中心；小機修由整合後的各總廠適時進行整合。整合後，股份公司實行總廠、分廠、作業區或總廠、分廠(車間)、作業區三層生產組織管理體制，強化總廠管理責任和組織協調能力，使組織結構扁平化，業務流程更加順暢。以此為基礎，馬鋼的管理將逐步實現經營決策層、管理執行層、操作層層級清晰、職責分明、運作高效的目標。 與此同時，公司還對建設系統進行了資產重組，加快建築業結構調整步伐；對新聞宣傳資源進行優化配置，成立新聞中心；組建了人力資源部，並對黨委組織部(幹部部)的職能作了適當的調整，以適應新的管理體制的需要。 此前，馬鋼已經將原一鐵廠、二鐵廠、二燒結廠進行成建制重組，成立了第一煉鐵總廠；將原四鐵廠、三燒結廠進行成建制重組，成立了第二煉鐵總廠；將原三機械製造公司撤銷，成建制劃入機械設備製造公司，增設運輸機械設備公司。
G. 馬鞍山有什麼著名企業
馬鞍山鋼鐵股份有限公司;馬鞍山鋼鐵(集團)控股有限公司
安徽星馬汽車版集團公司;安徽華權凌汽車集團公司
安徽山鷹紙業集團公司
馬鞍山萬能達發電集團
安徽鴻泰集團
安徽金星化工集團
蒙牛乳業（馬鞍山）有限公司
東洋鐵球（馬鞍山）有限公司
法國聖戈班管道系統（馬鞍山）有限公司
日本大同利美製衣(上海)有限公司(工廠在馬鞍山)
台灣中橡化工(馬鞍山)有限公司
格力電工（馬鞍山）有限公司
立白日化（馬鞍山）有限公司
雨潤食品（馬鞍山）有限公司
桂龍制葯（馬鞍山）有司公司
雙鶴葯業（馬鞍山）有限公司
H. 求馬鞍山鋼鐵集團簡介
馬鋼是我國特大型鋼鐵聯合企業之一，安徽省最大的工業企業，位於長江之濱，地理位置優越，交通快捷便利，素有"江南一枝花"的美譽，著重盛產H型鋼。現有在職職工7萬人，離退休職工3.3萬人。1993年，馬鋼作為我國首批9家規范化股份制試點企業之一，成功地進行了股份制改制，重組分立為馬鞍山馬鋼總公司和馬鞍山鋼鐵股份有限公司，馬鞍山鋼鐵股份有限公司分別在香港聯交所和上海證券交易所上市。1998年，馬鋼總公司改制為馬鋼（集團）控股有限公司。經過50年的艱苦創業、自我積累和滾動發展，馬鋼形了鐵、鋼、材800萬噸配套生產規模，總資產近300億元。擁有世界先進水平的冷熱軋薄板生產線、高速線材生產線、我國最先進的熱軋大H型鋼生產線和亞洲最大的車輪輪箍專業生產廠，形成了獨具特色的「板、型、線、輪」產品結構，按國際標准組織生產的鋼材產品達到鋼材產品總量的80%，有38個產品榮獲國家、省優質產品稱號。主要生產線全部通過了ISO9001質量體系認證，其中車輪生產線通過了北美AAR認證。產品出口到48個國家和地區。
近年來，馬鋼緊緊圍繞「做強鋼鐵主業，發展非鋼產業，建立現代企業制度」三大發展戰略，內抓管理，外拓市場，企業經濟運行的質量和效益逐年提高。2001年馬鋼在全省率先突破銷售收入100億元大關，2003年鐵鋼材產量分別達到544.6萬噸、605.9萬噸和556.3萬噸，集團實現銷售收入167億元，實現稅後利潤27.9億元，在國內冶金行業居第二位。企業先後榮獲全國「五一」勞動獎狀、全國「重合同、守信用」先進單位、全國冶金思想政治工作先進企業、安徽省全心全意依靠職工辦企業十佳單位等榮譽稱號。
當前，總投資達150多億元的以冷熱軋薄板項目為龍頭的「十五」鋼鐵主業結構調整即將提前完成，「十五」後期配套技術改造項目也在加快推進。「十五」末，馬鋼將形成1000萬噸鋼配套生產規模。在此基礎上，馬鋼將繼續推進以產品結構調整為主的鋼鐵主業結構調整，力爭早日成為具有較強國際競爭力的現代化大型企業集團。
馬鞍山鋼鐵股份有限公司是在國有企業馬鞍山鋼鐵公司(「原馬鋼」，現已更名為馬鋼(集團)控股有限公司(「集團公司」))基礎上改組設立的一家股份有限公司，於1993年9月1日在中華人民共和國安徽省馬鞍山市注冊成立，企業法人營業執照注冊號為企股皖總字第000970號。本公司所發行人民幣普通股A股及H股股票,已分別在上海和香港證券交易所上市。
近日，全世界最有影響力的鋼鐵信息服務商———世界鋼鐵動態咨詢公司(WSD)推出的全球最新鋼鐵企業競爭力排序表(英文版)中，馬鋼的名字出現在第十的位置上。
馬鋼是繼寶鋼、鞍鋼和沙鋼之後第4個進入世界級鋼鐵企業的中國鋼鐵企業。WSD通過對馬鋼的實地考察和企業生產、經營、發展數據比較分析，認為經過香港上市、企業改革和產業結構調整，馬鋼在生產經營方面有了突飛猛進的發展，高速的產能發展和產品結構的大幅調整使馬鋼成為中國發展速度最快的鋼鐵企業之一。
此次排序所涉及的評價指標主要有各鋼鐵企業的現金運營成本、2000年至2003年贏利狀況、資產負債表、在國家地區的支配力等16項。韓國浦項制鐵(POSCO)以平均分8.17位居第一，俄羅斯的塞瓦斯托(Severstal)公司以8.13分排名第二，我國寶鋼則以7.69的分值排名第三。鞍鋼、馬鋼和沙鋼分別以6.71、6.67和6.13的平均分位列排序表的第9、第10和第14名。
從排序表來看，此次參加排序的4家國內鋼鐵企業在國內市場增長、擴展能力兩項指標所得分數較高，其中，國內市場增長都得到10分；下遊行業參與度一項除馬鋼得到8分外，寶鋼、鞍鋼、沙鋼都在3分左右。
WSD認為馬鋼的優勢包括：高水平的企業管理人員和上市後規范化的企業管理；宏偉的企業發展戰略和規劃；相對優勢的地理位置和資源供給條件；相對低的生產經營成本；較低的勞動力成本；較為合理的後部產品結構以及良好的現金流量和資金平衡狀況等。希望採納
I. 馬鞍山有那些鋼鐵企業
最大的當然是馬鋼，國有特大型鋼鐵企業，全國10大鋼鐵企業之一。還有一些小的企業，比如長江鋼鐵公司等。