全球公共采購服務區

1. 全球采購如何影響著企業發展

全球采購不再是什麼新鮮事物，跨國公司在全球采購元器件和產成品已有數年經驗。最近，經濟的不景氣更是為這一趨勢推波助瀾。降低成本成為大多數公司21世紀以來的首要任務，這使低成本國家的供應商變得非常具有吸引力，中國是這一趨勢中的最大受益者。

如今，中國的供應市場迅速與全球經濟接軌，而五年前這似乎還難以想像。中國供應商在受益的同時也面臨參與全球化競爭的風險，充分理解全球化采購的影響並積極制定有效的應對戰略方能把握機遇。

全球化采購的主要趨勢

全球化采購使國際製造商的采購戰略發生了顯著變化，具體內容表現在四個方面：

第一，集中采購趨勢非常明顯。許多全球製造商想方設法提高采購批量，以充分發揮其價格談判的能力。實現這一目標通常有三個途徑：1）集中一個公司不同事業部或不同地區的某些特定類型元器件的采購數量； 2）通過一家供應商采購；3）盡可能使各產品的元器件標准化，以實現標准化器件更高的采購批量。但這一做法受到新產品設計階段元器件選擇的限制。

第二，整合供應商以獲得成本優勢。現在，許多全球製造商將供應資源集中起來，只與少數幾家供應商打交道。三年前，Palm 公司80%的采購支出分散到150家供應商，去年已經聚集到50家。從這項戰略中受益的還有旭電、偉創力等大型EMS公司，它們從OEM那裡獲得大筆製造業務，對成本非常敏感。通常，為維持采購成本的優勢，大型EMS公司對采購條件要求非常苛刻，他們提出的「總成本」模式反映了這一變化。如今，EMS公司不再根據元器件報價選擇供應商，而包括物流和廢品率的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。此外，要求供應商不斷改進和發展也是EMS提出的新要求。例如，旭電公司對供應商的要求除了低成本之外還包括可靠性、平均故障間隔時間、交貨期執行情況、准時送貨表現、計劃靈活性和降低庫存風險等。

第三，為與供應商互動，全球製造商迅速採用基於IT系統的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍。在線采購給OEM和EMS公司帶來的主要利益是：由於供應商彼此競爭，OEM/EMS公司能夠快速識別和評估供應商，從而加速采購流程並獲得巨大節約。

第四，在中國設立國際采購中心。隨著在中國采購量的大幅增長，國際大型OEM公司跨越中間商直接進行采購。對它們中的大多數來說，起初，在中國采購只是為了利用設在中國的工廠支持全球組織的元器件采購。然而，其結果並不令人滿意，因為全球組織的要求和本地製造公司的考慮總存在不一致。

上述采購趨勢和方法在中國已然出現，那些為全球提供產品的大型中國製造商多少已經遇到這些問題。隨著中國作為「全球工廠」地位的鞏固，所有中國製造商，不論規模大小都必須快速對這些采購新趨勢做出反應。

中國供應商的應對戰略

供應商通過對比與其它供應資源在價格和質量的差別來預測采購如何集中。它們必須不斷改進，理解國際買家的價值觀而成為許可供應商。接下來，如果國際買家提出要求，供應商則需准備投資擴大和升級產能以支持獨家采購，也可以與買家共同投資。最近，一家全球供熱通風與空調製造商計劃大幅提高產能，該公司為一項關鍵元器件選擇了兩家供應商。一家供應商承諾投資，並熱情地與該製造商合作，而另一家卻毫無反應。結果，在試生產階段，該製造商決定只從第一家供應商那裡采購。

當面臨主要買家要求不斷改進工作的壓力時，許多供應商不願配合。它們可能缺少設計資源、設備、信息系統、員工技能或培訓能力，難以實施供應商所要求的改進。然而，它們忘記了，主要供應商通常擁有大量能為其所用的資源。在買家進行供應商開發項目時，積極參與是個有百利而無一害的好主意。除了正式項目之外，許多買家還能臨時增派資源支持供應商的改進工作。例如，寶馬公司就會派出維護工程師、采購、物流和質量人員到供應商那裡，對供應商的合理要求給予階段性的支持。

如果面對「總成本」采購方式，供應商的思維必須實現從低「離廠價格」到低「貨到買家價格」的轉變。理解買家如何決定總成本至關重要，總成本通常至少包括三項基本要素，即運貨成本、供應績效成本和庫存佔有成本。運貨成本指提供低成本運輸費用和方便卸貨的包裝。供應績效是指及時交貨和保持低交貨次品率。最後，頻繁的小批量運貨比大批運貨要好。

由於更多全球買家採用在線詢價和在線拍賣，並利用網路選擇和評估潛在供應商，中國供應商應考慮建立一個美觀實用的電子界面。這包括一個內容詳實、功能齊全的網頁，如買家關心的各種信息、一個實用可靠的電子郵件地址和能通過寬頻連接實現互動，如填寫在線詢價單和參與電子拍賣。然而，目前，中國供應商網站的內容通常很不完整，公司規模、製造和質量控制設備等基本信息很難找到。電子郵件地址通常使用公共門戶網站的地址，其中很多不能使用。沒有能力使用IT互動的供應商很可能很快將被淘汰出局，因為一些領先的公司已經開始使用這些工具。

由於零售商更多地通過其設在中國的國際采購中心而不是中間商進行采購。為全球零售商提供產成品的中國供應商則必須考慮三個主要方面的問題：

1、提供強勁的產品開發能力――零售商需要獲得銷售給客戶的產品概念。與國際采購中心合作提供目標設計的供應商將成為全球零售商更富價值的夥伴。據了解，一家從中國采購大量家用電器的美國大型零售商，堅持將研究和開發的規模和質量作為長期供應關系的必備條件。

2、需求和供應鏈管理――由於供應商不再簡單地從中間商那裡獲得訂單，它們與零售商的國際采購中心直接聯系並管理季節需求波動，因此認真研究訂單管理非常關鍵。如果國際采購中心不負責出口物流，供應商則需要管理這項業務。由於許多零售商會要求供應商的運輸流程直接和它的物流系統相連接，所以供應商必須具備一定的IT能力。

3、售後服務――由於采購量增加，以前，通過額外運送一小部分產品以彌補出現次品的做法可能被在零售商本國所提供的專業服務所取代。比如，某一個為幾家全球零售商供貨的、非常成功的中國家電製造商被迫通過代理做全球市場業務，只是因為它不具備本地的售後服務能力。

在采購湧向低成本國家的浪潮中，許多中國供應商獲得了前所未有的機遇。就目前趨勢來看，機會的確很多，增長空間也很廣闊。然而，隨著中國製造行業與全球經濟更緊密地相連，明智的供應商必須不斷提高自身能力，方能立於不敗之地。

2. 企業進行全球采購要有什麼條件

所謂全球采購，就是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好、價格合理的產品。國內企業進入全球采購系統，要作好四個方面的准備。

首先，全球采購系統是一種電子商務采購模式，企業要進入全球采購系統，必須熟悉與掌握這一系統。1999年以來，跨國公司陸續把發展物資采購電子商務工作列入了企業發展戰略目標。通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒三家汽車公司宣布要建立全球最大的汽車專用采購網路市場，將每年2500億美元的零部件采購移至互聯網上進行。

第二，國內企業要懂得如何成為合格供應商。跨國公司對全球采購供應商都有詳細的要求和條件。比如，麥德龍跨國連鎖集團對其供應商提出了四條基本要求：一是必須擁有完善的供應體系和商品執照。二是商品供應可靠，商品質量保證，致力於長期的商務發展。三是有能力將商品運至指定的商場，並願意使用指定的物流公司。四是商品規格符合麥德龍公司的要求。

第三，要了解跨國公司的采購程序。以美國通用集團為例，它在美國總部設有一個既管采購又管物流的副總裁，下設主管亞太、歐洲、美洲和拉丁美洲四個大區的總部。每個大區按產品分類設采購聯合工作組，每個組根據采購金額由不同層次的組織來實施采購，金額小的由每個國家的工廠、公司自己決定，金額稍大的由每個大區的采購組織來實施，采購金額很大的由總部實施。一個大區要到另一個大區采購要通過這個大區的采購組織，一般採用網路、電視、可視電話、電話會議等方式尋找大供應商。

第四，要了解國際采購通用規則。全世界公認的有四大采購法則，這就是《聯合國采購示範法》、《世貿組織政府采購協議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。在加入世貿組織時，中國政府並沒有參加世貿組織政府采購協議。但中國政府承諾在2020年以前，向APEC成員開放政府采購市場。聯合國采購、企業之間的國際采購則按規則進行。

3. 全球采購的趨勢策略

全球采購不再是什麼新鮮事物，跨國公司在全球采購元器件和產成品已有數年經驗。最近，經濟的不景氣更是為這一趨勢推波助瀾。降低成本成為大多數公司21世紀以來的首要任務，這使低成本國家的供應商變得非常具有吸引力，中國是這一趨勢中的最大受益者。如今，中國的供應市場迅速與全球經濟接軌，而五年前這似乎還難以想像。中國供應商在受益的同時也面臨參與全球化競爭的風險，充分理解全球化采購的影響並積極制定有效的應對戰略方能把握機遇。 全球化采購使國際製造商的采購戰略發生了顯著變化，具體內容表現在四個方面：
第一，集中采購趨勢非常明顯。許多全球製造商想方設法提高采購批量，以充分發揮其價格談判的能力。實現這一目標通常有三個途徑：1）集中一個公司不同事業部或不同地區的某些特定類型元器件的采購數量； 2）通過一家供應商采購；3）盡可能使各產品的元器件標准化，以實現標准化器件更高的采購批量。但這一做法受到新產品設計階段元器件選擇的限制。
第二，整合供應商以獲得成本優勢。現在，許多全球製造商將供應資源集中起來，只與少數幾家供應商打交道。三年前，Palm 公司80%的采購支出分散到150家供應商，去年已經聚集到50家。從這項戰略中受益的還有旭電、偉創力等大型EMS公司，它們從OEM那裡獲得大筆製造業務，對成本非常敏感。通常，為維持采購成本的優勢，大型EMS公司對采購條件要求非常苛刻，他們提出的「總成本」模式反映了這一變化。如今，EMS公司不再根據元器件報價選擇供應商，而包括物流和廢品率的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。此外，要求供應商不斷改進和發展也是EMS提出的新要求。例如，旭電公司對供應商的要求除了低成本之外還包括可靠性、平均故障間隔時間、交貨期執行情況、准時送貨表現、計劃靈活性和降低庫存風險等。
第三，為與供應商互動，全球製造商迅速採用基於IT系統的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍。在線采購給OEM和EMS公司帶來的主要利益是：由於供應商彼此競爭，OEM/EMS公司能夠快速識別和評估供應商，從而加速采購流程並獲得巨大節約。
第四，在中國設立國際采購中心。隨著在中國采購量的大幅增長，國際大型OEM公司跨越中間商直接進行采購。對它們中的大多數來說，起初，在中國采購只是為了利用設在中國的工廠支持全球組織的元器件采購。然而，其結果並不令人滿意，因為全球組織的要求和本地製造公司的考慮總存在不一致。
上述采購趨勢和方法在中國已然出現，那些為全球提供產品的大型中國製造商多少已經遇到這些問題。隨著中國作為「全球工廠」地位的鞏固，所有中國製造商，不論規模大小都必須快速對這些采購新趨勢做出反應。 供應商通過對比與其它供應資源在價格和質量的差別來預測采購如何集中。它們必須不斷改進，理解國際買家的價值觀而成為許可供應商。接下來，如果國際買家提出要求，供應商則需准備投資擴大和升級產能以支持獨家采購，也可以與買家共同投資。最近，一家全球供熱通風與空調製造商計劃大幅提高產能，該公司為一項關鍵元器件選擇了兩家供應商。一家供應商承諾投資，並熱情地與該製造商合作，而另一家卻毫無反應。結果，在試生產階段，該製造商決定只從第一家供應商那裡采購。
當面臨主要買家要求不斷改進工作的壓力時，許多供應商不願配合。它們可能缺少設計資源、設備、信息系統、員工技能或培訓能力，難以實施供應商所要求的改進。然而，它們忘記了，主要供應商通常擁有大量能為其所用的資源。在買家進行供應商開發項目時，積極參與是個有百利而無一害的好主意。除了正式項目之外，許多買家還能臨時增派資源支持供應商的改進工作。例如，寶馬公司就會派出維護工程師、采購、物流和質量人員到供應商那裡，對供應商的合理要求給予階段性的支持。
如果面對「總成本」采購方式，供應商的思維必須實現從低「離廠價格」到低「貨到買家價格」的轉變。理解買家如何決定總成本至關重要，總成本通常至少包括三項基本要素，即運貨成本、供應績效成本和庫存佔有成本。運貨成本指提供低成本運輸費用和方便卸貨的包裝。供應績效是指及時交貨和保持低交貨次品率。最後，頻繁的小批量運貨比大批運貨要好。
由於更多全球買家採用在線詢價和在線拍賣，並利用網路選擇和評估潛在供應商，中國供應商應考慮建立一個美觀實用的電子界面。這包括一個內容詳實、功能齊全的網頁，如買家關心的各種信息、一個實用可靠的電子郵件地址和能通過寬頻連接實現互動，如填寫在線詢價單和參與電子拍賣。然而，目前，中國供應商網站的內容通常很不完整，公司規模、製造和質量控制設備等基本信息很難找到。電子郵件地址通常使用公共門戶網站的地址，其中很多不能使用。沒有能力使用IT互動的供應商很可能很快將被淘汰出局，因為一些領先的公司已經開始使用這些工具。
由於零售商更多地通過其設在中國的國際采購中心而不是中間商進行采購。為全球零售商提供產成品的中國供應商則必須考慮三個主要方面的問題：
1、提供強勁的產品開發能力――零售商需要獲得銷售給客戶的產品概念。與國際采購中心合作提供目標設計的供應商將成為全球零售商更富價值的夥伴。據了解，一家從中國采購大量家用電器的美國大型零售商，堅持將研究和開發的規模和質量作為長期供應關系的必備條件。
2、需求和供應鏈管理――由於供應商不再簡單地從中間商那裡獲得訂單，它們與零售商的國際采購中心直接聯系並管理季節需求波動，因此認真研究訂單管理非常關鍵。如果國際采購中心不負責出口物流，供應商則需要管理這項業務。由於許多零售商會要求供應商的運輸流程直接和它的物流系統相連接，所以供應商必須具備一定的IT能力。
3、售後服務――由於采購量增加，以前，通過額外運送一小部分產品以彌補出現次品的做法可能被在零售商本國所提供的專業服務所取代。比如，某一個為幾家全球零售商供貨的、非常成功的中國家電製造商被迫通過代理做全球市場業務，只是因為它不具備本地的售後服務能力。
在采購湧向低成本國家的浪潮中，許多中國供應商獲得了前所未有的機遇。就目前趨勢來看，機會的確很多，增長空間也很廣闊。然而，隨著中國製造行業與全球經濟更緊密地相連，明智的供應商必須不斷提高自身能力，方能立於不敗之地。

4. 什麼是全球采購

全球采購，一般是指不包括企業行為的"官方采購"，如聯合國、各種國際組織、各國政府等機構和組織，為履行公共職能，使用公共性資金所進行的貨物、工程和服務的采購。采購的對象包羅萬象，既有產品、設備等各種各樣的物品，也有房屋、構築物、市政及環境改造等工程，還有種種服務。 全球采購不再是什麼新鮮事物，跨國公司在全球采購元器件和產成品已有數年經驗。最近，經濟的不景氣更是為這一趨勢推波助瀾。降低成本成為大多數公司21世紀以來的首要任務，這使低成本國家的供應商變得非常具有吸引力，中國是這一趨勢中的最大受益者。

5. 政府購買公共服務的政府購買公共服務的歐美模式

20世紀80年代以來，在政府提供服務的低效率和壟斷性所產生的巨大壓力下，英、美、澳、日等歐美國家都逐步將政府購買公共服務作為重要環節納入到了政府改革的實踐框架之中，並取得了重大成效。
西方發達國家的經驗表明，政府購買公共服務是提高政府效率的一種有效選擇。近些年來，雖然我國不少地方作了大量積極探索，但政府購買公共服務仍處於「初級階段」，需要在借鑒國外先進經驗的基礎上，形成自己的一套政府購買公共服務的運行機制，以提高社會資源的有效配置。
健全的立法規定
在英國、美國等歐美國家，均有國家層面對政府購買公共服務的立法。比如，美國就具有全世界最為完善的法律法規制度體系。美國國會和有關部門制定了大約500 種政府采購法規，形成了以法律（法案、法令）、規章制度、行政和司法三個部分組成的制度體系。其中《聯邦政府采辦法案》和《聯邦政府采購條例》是政府采購法規體系的核心，統一規范了政府各機構的采購政策、標准、程序和方法。
在英國，自上世紀80年代撒切爾夫人將政府購買公共服務作為社會福利改革的一部分大范圍推開以來，無論是1997年上台的托尼·布萊爾將其常態化、制度化，還是如今執政的卡梅倫提出的「大社會」計劃，均在立法和政策上對政府購買公共服務改革提供了有力保障，先後於1998年和2011年分別發布了《政府和志願及社會部門關系的協議》和《開放的公共服務白皮書》，通過選擇性放權，秉持公平性與多元化原則，改善公共服務，引領公共服務改革創新。
日本政府購買公共服務的進程起始於2004年小泉內閣通過的《推進規制改革、民間開放3 年計劃》。雖然起步較晚，但是日本政府在公共服務購買的進程中始終堅持立法為先導的原則。《關於通過競爭改革公共服務的法律》明確了政府購買服務的基本原則；《會計法》及相關法律規定了中央政府有關的購買服務程序；《地方自治法》及相關法規規定了與地方政府有關的購買服務程序，從而形成了關於政府購買服務的較為完備的法制框架。
在澳大利亞，對於社會部門的一般管制均以澳大利亞稅務局為核心，這就確保了澳大利亞慈善法律的真實價值是關注獲取利益。1997年頒布的《財政管理與責任法》和《聯邦服務提供機構法》規定了政府購買公共服務在這方面的細則。
公開透明的購買流程
一套公開透明的公共購買流程，是政府購買公共服務的必然要求。經過多年的發展，西方發達國家大多已安排專項預算，通過一定的政府采購程序對私有和非政府組織提供的社會服務進行購買，以提高政府工作效率。
簡單來說，西方國家政府購買公共服務的流程是這樣的：首先，政府對購買服務進行可行性和必要性研究，按照一定的程序選定購買的公共服務的范圍、項目，並確定相應的預算；其次，向社會公布政府購買的項目、購買價格、預算安排以及質量要求和各項服務指標等；再次，對投標進行資質認定，並運用招投標和委託等方式選定供應商、簽訂合同並實施相應的過程管理和監督；最後，對這些組織進行績效考核並按照績效進行結算。
當然，具體到每個國家而言，其流程可能也會有所不同。比如在美國，政府購買公共服務至少由6個環節構成：制定統一的單據格式、招標公告以及表述格式、對招標工作人員統一定位，詳細制定招標采購操作規程，確定合格供應商名單，招投標，交貨追查，進行采購審計和管理審計。英國的政府采購程序則包括8個階段：制定采購計劃，確定采購總負責人和配備律師、會計師或審計師，律師起草和在指定刊物上公布信息，接受咨詢，按標准確定合格供應商名單，招標或直接采購，按照合同監督供應商完成服務，獨立審計。
但不管怎麼變化，實現政府對非營利組織和社會服務組織公共服務的購買，「按照選定服務項目——社會公布——資質認定、招標管理——過程管理、監督——績效考核——結算」都是最基本的流程。
非壟斷的購買方式
在西方發達國家，公開競標是最典型的政府購買公共服務方式。例如，英國政府早在1990年公布的公共醫療和社區關懷法中就明確規定，中央政府撥付的特殊款項的85%必須以競爭招標的方式向私營或非政府組織購買。不過在加拿大，正式招投標並非最主要的方式，政府也經常採用直接向社會組織提供項目的方法。
競標可以幫助政府降低購買公共服務的成本、提高資金使用效率，但不足之處是有可能引起政府雇員的反對，需要建立起相關過渡的政府雇員機制。除公開競標外，在涉及專業性較強的公共服務時，西方發達國家還會採用協議定標的方法，如對監獄、醫院等服務的購買。
在美國，合同外包則是政府購買社會組織服務的主要形式，被廣泛應用於社會服務領域。在合同外包的發展過程中，政府購買服務經歷了由設計型合同向績效型合同的轉變。設計型合同的特點是政府為投入和過程付費，政府部門制定的規章制度嚴格約束社會組織的行為；績效型合同則是通過社會組織提供服務的質量、效果等的評估付給費用。20 世紀90 年代新公共管理理念取得主導地位後，績效型合同出現並普遍使用，使為公民提供的服務和項目質量最大化，便於有效測算項目和服務的最終產出。
另外，不管採取哪種購買方式，政府都應逐漸從公共服務直接生產者的角色中淡出，而更多地承擔起公共服務規范和制度制定者的責任。以英國政府做法為例，2001 年，布萊爾政府設立了公共服務改革辦公室，與公共服務決策部門、執行部門共同開展工作相關部委制定購買服務政策，下設具體的部門執行。同時，實行了中央與地方「分治」，使地方政府擁有了更多的公共服務決策權。在社會層面，獨立顧問團、專業消費者組織和行業自律協會在完善公共服務社會管理體系，保護消費者利益方面也發揮了重要作用。這樣就形成了中央政府制定規劃、各級政府部門具體執行和社會團體予以輔助的政府購買服務管理體制。

6. 中國已經發展成為全球采購中心了嗎

據報道，日前新鮮出爐的外貿數據顯示，中國外貿扭轉了此前連續兩年下降的局面，實現了兩位數的增，初步實現了從「世界工廠」到「全球采購中心」的轉變。

剛剛過去的一年，供給側結構性改革深入推進，不斷釋放紅利，新動能成為中國經濟平穩增長重要動力，國內經濟保持中高速增長，發展質量不斷提高，主要經濟指標好於預期，實體經濟經營改善帶動我國進口需求增加。

希望中國經濟可以持續快速發展下去！

7. 全球化的采購為企業帶來什麼好處

1、全球范圍內采購。采購范圍擴展到全球，不再局限於一個國家一個地區，可以在世界范圍內配置自己資源。

2、采購價格相對較低。因為可以在全球配置資源，可以通過比較成本方式，找尋價廉物美產品。

3、選擇客戶的條件嚴格。因為全球采購，供應商來源廣，所處環境復雜。因此，制定嚴格標准和條件去進選和鑒別供應商尤其重要。

4、渠道比較穩定。雖然供應商來源廣，全球采購線長、面廣、環節多，但由於供應鏈管理的理念興起，采購商與供應商形成戰略合作夥伴關系，因而采購供應渠道相對比較穩定。

(7)全球公共采購服務區擴展閱讀

采購決策不能孤立地制定，並且不能僅以采購業績的最優為目標。制定采購決策時應該考慮這些決策對於其他主要活動的影響。因此，制定采購決策需要以平衡所有總成本為基礎。例如，在購買一條新的包裝流水線時，不僅要考慮初始投資，而且要考慮將來用於購買輔助設備、備件和服務的成本。

此外，供應商還應保證在包裝流水線的技術經濟壽命內將計劃外的停工時間保持在最低水平。供應商賣出設備是一回事，在許多年裡同一家供應商對同一套設備進行令人滿意的服務則是另一回事。這個例子表明了采購和需要做出的不同類型選擇的復雜性。

因此，要在某種環境下做出決策，就要在所有受其影響的領域中使用一種跨職能的，並且以團隊為基礎的方法。采購和供應戰略只有與所有領域和有關的經理緊密合作才能有效地發展。采購和供應經理將會引導這種觀點和遠景的發展。

8. 全球化采購和外包是什麼意思

全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好，價格合理的產品。
采購外包就是企業在聚力自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業務活動外包給專業采購服務供應商，專業采購供應商可以通過自身更具專業的分析和市場信息捕捉能力，來輔助企業管理人員進行總體成本控制。降低采購環節在企業運作中的成本支出。

9. 全球采購的優勢和劣勢

資源優化配置
貧富差距加大