冀州市工商局

㈠ 旭日升的升騰

在20世紀90年代的中國飲料發展史上，「旭日升」是不可或缺的一頁。
河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統飲料「茶」上做文章，率先推出「冰茶」概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並很快獲得了數百萬元的市場回報。
創業初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的「旭日升」營銷網路。一夜之間，獨佔了中國茶飲料市場鰲頭。
1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。
概念的力量是無窮的。有分析人士指出，旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，並且創造了一個全新的「冰茶」概念。1999年，旭日集團確定「冰茶」為旭日集團商品特有名稱，並將其在國家工商局注冊，將自己創造出來的概念以商標作壁壘「獨家壟斷」。在當時看來，旭日升有了這個商標，終於可以高枕無憂了。 旭日集團曾生產和銷售旭日升、高興就好、天之情、變得彩四個品牌，計四十餘個品種的茶飲料。旭日升冰茶依靠其解熱解渴的獨特功能，主要消費對象為青少年這一飲料消費主群體。旭日升暖茶以其暖胃去寒的獨特功效吸引廣大成年人，甚至老年消費者，滿足他們冬天飲料消費需求。高興就好果味碳酸飲料以其隨心所欲、高興就好的訴求吸引了廣大的少年兒童消費者。天之情低糖、無糖茶飲料主要服務於白領階層和中老年消費者，滿足他們對茶的需求。變得彩因其具有茶水分離的技術和新穎的飲用方式對嗜好新奇的消費者有較大吸引力。

㈡ 冀州市管理檔案的是叫勞動人事局，還是人事勞動和社會保障局

人事勞動和社會保障局 我是冀州的 在信都路上 中國工商銀行偏門那裡

㈢ 冀州市人社局在哪裡呀

信都路工商銀行西邊

㈣ 旭日升能救活嗎

旭日升：變革的痛與思

1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團通過短短幾年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想像地滑向了「遲暮」的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的「旭日升」，日漸成了人們心中的一道「藍色記憶」。

對於旭日的衰落，各種不同的說法都有。但知情人士認為，旭日集團內部從2000年開始的一系列「管理變革」才真正要了它的命。

升騰

在20世紀90年代的中國飲料發展史上，「旭日升」是不可或缺的一頁。

河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統飲料「茶」上做文章，率先推出「冰茶」概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並很快獲得了數百萬元的市場回報。

創業初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的「旭日升」營銷網路。一夜之間，獨佔了中國茶飲料市場鰲頭。

1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。

概念的力量是無窮的。有分析人士指出，旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，並且創造了一個全新的「冰茶」概念。1999年，旭日集團確定「冰茶」為旭日集團商品特有名稱，並將其在國家工商局注冊，將自己創造出來的概念以商標作壁壘「獨家壟斷」。在當時看來，旭日升有了這個商標，終於可以高枕無憂了。

遲暮

旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂「嵐風」、娃哈哈等一群「冰紅茶」、「冰綠茶」的圍追堵截中，「冰茶」的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至盪然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。

據熟悉旭日集團的人士介紹，旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什麼職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規范卻沒有建立起來，總部與網點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。

旭日集團採取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設。有報道說，旭日集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核，私自和經銷商達成「君子協議」：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的「大膽」承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。

變革

內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。

第一步是給企業高層大換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標准化管理轉變。據說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士後和高級工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。

第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。

第三步是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。

這般手段，可謂是「大破大立」。不料，悲劇也由此而生。

反思

大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現「止跌回升」，組織內部就先亂了。

當「空降兵」進入旭日集團並擔任要職之後，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎麼也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的「洋領導」移植的成功模式在元老們那裡碰壁，元老們經驗性的決策在新人那裡觸礁。

由於公司最初沒有明確的股權認證，大家都不願自己的那一份被低估，元老們心裡想的是「當初我比你的貢獻大」，而新人們心裡想的是「今天我的貢獻比你大」。沒有凝聚力的企業，就像臨時拼湊起來的草台班子，很容易散崩。

據知情人士透露，旭日在高層進行大幅調整之後，又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，單從這個層面可以看到變革帶

來的震盪是如何巨大。他認為，人員的大幅度調整不僅關繫到企業內部個人利益的重新洗牌，更關繫到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。於是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂。

國外管理專家有一個觀點：企業領導在考慮實行變革時，一定要剋制，不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工採取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。

旭日升的變革管理失敗，給大家留下了太多值得深思的問題

㈤ 旭日升集團還存在嗎

旭日升集團不存在了，已經停產了。2011年2月，匯源以1201萬元收購旭日升，開始了產品線多元化的布局。2005年被工商部門吊銷執照，旭日集團還是如流星一般隕落了。

旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂「嵐風」、娃哈哈等一群「冰紅茶」、「冰綠茶」的圍追堵截中，「冰茶」的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至盪然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。

(5)冀州市工商局擴展閱讀：

面對市場上越來越多的飲料種類，「旭日升」想脫穎而出，必須從自身做起。當今消費者一般認為，碳酸飲料不符合健康理念，針對如此市場需求，三亞公司增加技術人員研發新產品。目前，已經推出了「旭日升」果粒果汁產品，同時還研發了營養豐富的植物蛋白飲料，如杏仁露、核桃露等。

對於來之不易的「旭日升」商標，三亞集團認為，作為該品牌的主打產品，「旭日升」冰茶一直留在人們的記憶中，但因長時間與市場脫節，原有口味已經不能滿足消費者需求，三亞集團特別企劃將產品升級，改良口味和包裝風格，同時效仿其他知名品牌，推出針對不同消費者的有糖和無糖冰茶，力求讓「旭日升」東山再起。

㈥ 旭日升是怎麼破產的

一、河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統飲料「茶」上做文章，率先推出「冰茶」概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並很快獲得了數百萬元的市場回報。

二、旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至盪然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。

三、內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。企業高層大換血，把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。悲劇也由此而生。

四、大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現「止跌回升」，組織內部就先亂了。當「空降兵」進入旭日集團並擔任要職之後，新老團隊的隔閡日益加深。1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，變革使企業的價值鏈發生了重大變化。於是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂。

五、業已破產的旭日升已被中社旭日集團接管，其旗下商標正在被陸續處理，包括曾經赫赫有名的「冰茶」品牌。匯源果汁集團正式宣布通過競拍獲得「旭日升」全部164枚商標所有權。根據法院裁定，上述商標專有權歸買受人衡水匯源食品飲料有限公司所有。「旭日升」將作為獨立的產品品牌，由匯源旗下的子公司來運作經營。

(6)冀州市工商局擴展閱讀

一、三年前通過競拍拿到「冰茶鼻祖」旭日升商標的匯源果汁當時雄心勃勃表示要進軍茶飲料，然而昨天，匯源方面證實，公司已做出暫停旭日升產品生產的決定。不過匯源還表示，會選擇合適時機，重新將其推向市場。

二、據了解，當初匯源收購旭日升並非想真正重新振興旭日升品牌，更多的是看中當地政府在土地等方面給予的一些優惠政策，另外，旭日升雖是曾經的名牌，但已落寞多年，上世紀90年代的消費者對它還有些情感，但這些人群目前已不是茶飲料的主力消費者；對於年輕消費群體來說，旭日升顯得十分陌生。

三、旭日升用5年時間創造了一個企業快速發展的神話，但隨著企業的快速擴張，企業管理成了制約旭日升發展的硬傷，粗放式的管理導致成本控制流於形式激勵和約束機制發生錯位，不計成本地推行廣告高空轟炸；此外，「旭日升」粗放的營銷模式導致市場沖貨現象不斷，再到市場秩序混亂引發企業信用危機，「旭日升」已然坐困危局。

㈦ 旭日升冰茶現在為什麼沒了 是倒閉了嗎

旭日升：變革的痛與思

1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團通過短短幾年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想像地滑向了「遲暮」的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的「旭日升」，日漸成了人們心中的一道「藍色記憶」。

對於旭日的衰落，各種不同的說法都有。但知情人士認為，旭日集團內部從2000年開始的一系列「管理變革」才真正要了它的命。

升騰

在20世紀90年代的中國飲料發展史上，「旭日升」是不可或缺的一頁。

河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統飲料「茶」上做文章，率先推出「冰茶」概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並很快獲得了數百萬元的市場回報。

創業初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的「旭日升」營銷網路。一夜之間，獨佔了中國茶飲料市場鰲頭。

1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。

概念的力量是無窮的。有分析人士指出，旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，並且創造了一個全新的「冰茶」概念。1999年，旭日集團確定「冰茶」為旭日集團商品特有名稱，並將其在國家工商局注冊，將自己創造出來的概念以商標作壁壘「獨家壟斷」。在當時看來，旭日升有了這個商標，終於可以高枕無憂了。

遲暮

旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂「嵐風」、娃哈哈等一群「冰紅茶」、「冰綠茶」的圍追堵截中，「冰茶」的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至盪然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。

據熟悉旭日集團的人士介紹，旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什麼職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規范卻沒有建立起來，總部與網點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。

旭日集團採取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設。有報道說，旭日集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核，私自和經銷商達成「君子協議」：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的「大膽」承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。

變革

內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。

第一步是給企業高層大換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標准化管理轉變。據說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士後和高級工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。

第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。

第三步是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。

這般手段，可謂是「大破大立」。不料，悲劇也由此而生。

反思

大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現「止跌回升」，組織內部就先亂了。

當「空降兵」進入旭日集團並擔任要職之後，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎麼也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的「洋領導」移植的成功模式在元老們那裡碰壁，元老們經驗性的決策在新人那裡觸礁。

由於公司最初沒有明確的股權認證，大家都不願自己的那一份被低估，元老們心裡想的是「當初我比你的貢獻大」，而新人們心裡想的是「今天我的貢獻比你大」。沒有凝聚力的企業，就像臨時拼湊起來的草台班子，很容易散崩。

據知情人士透露，旭日在高層進行大幅調整之後，又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，單從這個層面可以看到變革帶

來的震盪是如何巨大。他認為，人員的大幅度調整不僅關繫到企業內部個人利益的重新洗牌，更關繫到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。於是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂。

國外管理專家有一個觀點：企業領導在考慮實行變革時，一定要剋制，不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工採取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。

旭日升的變革管理失敗，給大家留下了太多值得深思的問題。

㈧ 冀州哪裡賣鹵素燈

冀州市愛家燈飾店。
冀州市愛家燈飾店辦公室地址位於黃金十字交叉處的衡水，衡水 冀州市冀新路南側（原農業局樓下），於2010年05月18日在冀州區工商行政管理局注冊成立，在店鋪發展壯大的12年裡，我們始終為客戶提供好的產品和技術支持、健全的售後服務，我店鋪主要經營燈具、五金電料、一類醫療器械零售，我們有好的產品和專業的銷售和技術團隊，我店鋪屬於衡水工藝裝飾燈具公司行業。