1. 泰康人壽保險股份有限公司是國有的還是私營的
公司介紹
泰康人壽保險股份有限公司系1996年8月22日經中國人民銀行總行批准成立的全國性、股份制人壽保險公司，公司總部設在北京。泰康人壽實力雄厚，由中國對外貿易運輸(集團)總公司、中國石化集團北京燕山石油化工有限公司和中國嘉德國際拍賣有限公司等16家國有大中型企業發起組建。
2000年11月，泰康人壽全面完成經國務院同意、保監會批準的外資募股工作。外資股東包括瑞士豐泰人壽保險公司、蘇黎世洛易銀行、新政泰達投資有限公司和日本軟庫銀行集團等著名國際金融企業。
2004年泰康人壽成功發行13億元次級債券，為高速和可持續發展提供了資本保障，有效增強了泰康人壽的資本實力和償付能力。
在以董事長兼首席執行官陳東升為核心的專業化、國際化的管理團隊領導下，泰康人壽發展迅速。在全國設立了北京、上海、湖北、山東、廣東等29家分公司，160家中心支公司，成功完成全國性經營網路的搭建。
截止2005年底，泰康人壽資產總額為556億元，當年保費收入178億元，市場佔有率逐年穩步提升。2006年3月23日，泰康人壽資產管理公司正式掛牌成立，近幾年來泰康人壽資金運用收益率一直名列前茅，2005年資金運用收益率超過5%，位居行業前列。
泰康人壽的發展目標：
把泰康人壽建設成為服務最好、品牌最優、最具親和力、最受市場青睞的具有國際水準的金融保險集團
泰康人壽的品牌定位：
代表日益成長的工薪白領人群的現代生活觀、現代消費觀和家庭價值觀
泰康人壽的市場定位:
融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領人群提供高品質的壽險服務
奉行「專業化、規范化、國際化」的發展戰略
堅持穩健經營、開拓創新的經營理念
泰康人壽重視防範金融風險，率先採用國際慣例進行信用評級，信用等級為AAA-級，意為「清償能力非常強，風險最小」，公司成立至今沒有一筆呆壞帳。
泰康人壽率先採用國際標準的規范化管理，2004年全系統全面通過ISO9001:2000認證，成為中國金融業第一家全系統全面通過認證的全國性金融機構，表明公司從設計、銷售、服務的整個管理過程均達到國際標准質量管理要求。
泰康人壽創造性地提出：
「買車 買房 買保險－現代生活新三件」
2002年，泰康人壽首倡青春、健康、時尚、幸福美滿的現代生活觀、現代消費觀和家庭價值觀。作為一種生活態度和生活方式，人壽保險將逐漸成為人們生活中的必需品，同住房、汽車一樣成為人們生活中追求的「新三大件」。
2005年，泰康人壽和《經濟觀察報》社聯合主辦的「品質生活——2005中產人群在中國」巡演沙龍，在上海、深圳、北京先後舉辦。本次活動使中國中產人群的品質生活受到了極大關注，「保險是中產人群品質生活的標志」的理念得到廣泛認同。由於該活動的影響，「買車、買房、買保險成為消費新時尚」被《金融時報》評為「2005年度中國保險業十件大事」。
構建全面清晰的業務體系，充分滿足大眾對壽險產品需求
泰康人壽注重構建全面清晰的業務體系，形成了較為完善的以個人營銷為核心、團險、銀行保險、健康保險和續期業務齊頭發展的業務態勢，產品涵蓋少兒、女性、醫療、養老、重大疾病、意外傷害、分紅、投連、萬能保險等各方面，可充分滿足大眾對壽險服務的全方位、多層次的需求。
率先推出並不斷升級「泰康家庭保障計劃」，
實現了「一張保單保全家」
2002年，泰康人壽融合國際最新技術，在保險業內率先實現了「一張保單保全家」，從一對一的個人營銷方式轉變為對整個家庭的現代銷售方式，滿足了工薪白領人群對家庭價值的追求。經過兩次全面升級，2005年4月泰康人壽推出《愛家之約2005》，升級後的產品增加了新險種，擴大了繳費期限，增加了靈活性，強化了保障功能，實現了產品形態從保險套餐——保險自助餐——保險超市的升級過程。2006年，「泰康愛家理財保險計劃」推出，首次將傳統保障型產品與萬能險產品有機捆綁，家庭保障超市在完善保障功能的基礎上又增加了「代客理財」的附加值服務。
創建四位一體現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系—「泰康新生活廣場」
2002年，體現泰康人壽全新服務理念的「泰康新生活廣場」在全國各家分公司全面推出，形成了四位一體現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系。在這里，客戶將通過泰康人壽的「新生活廣場門店」、「新生活廣場電話——95522」、「新生活廣場網路——www.taikang.com」以及「朝氣蓬勃、健康向上、專業誠信的員工隊伍」，享受到更具個性化、親和化、綜合化、全天候的金融服務。2004年6月6日，泰康人壽推出「新生活俱樂部」，2006年新生活貴賓俱樂部實現升級。新生活貴賓俱樂部延續了泰康「四位一體」的服務體系，整合了泰康人壽各種附加值服務品種，搭建了一個規范、有序地為客戶提供附加值服務的平台。
泰康人壽的成就
2005年，泰康人壽董事長兼首席執行官陳東升當選《財富》(中文版)「2004年度中國商人」，並成為《財富》（中文版）封面人物。
2004、2005年，泰康人壽連續榮登中國企業500強。
由於在信息化建設方面所取得的顯著成就，泰康人壽2003、2004、2005年度連續當選由國家信息化測評中心和《互聯網周刊》聯合評選的「中國企業信息化500強」。
2004、2005年，在世界金融實驗室年度大獎評選中，泰康人壽榮獲「2004中國最值得信賴的壽險公司」和「中國10大最受贊賞保險公司」的殊榮。
2005年，泰康人壽「駛向泰康新生活」F1整合營銷活動榮獲第三屆中國傑出營銷獎「最佳創新獎」,成為所有獲獎單位中唯一一家入選的金融企業。
2005年11月，泰康人壽四位一體的服務體系——泰康新生活廣場獲得「2005中國企業客戶關懷80強」榮譽稱號。
2004年12月，泰康人壽成為全系統全面通過ISO9001：2000國際標准（UKAS）質量體系認證的全國性金融企業。
泰康人壽在保險業內率先採用國際慣例進行信用評級，三年內從AA級躍居AAA-信用等級。
2004年10月，泰康人壽憑借在企業文化建設方面的矚目成就，從150多家申報企業中脫穎而出，榮獲2004年度企業文化優秀獎，成為獲此殊榮的唯一一家保險企業。
2004年，在《成功營銷》同新生代市場監測機構聯合舉辦的「成功營銷·新生代2003最具品牌競爭力調查」的壽險類品牌排名中，泰康人壽以130.79的成長指數，成為「最具成長力的壽險品牌」。
2003年，在國家工商行政管理總局、中華商標協會、中央電視台等共同舉辦的「第三屆中國商標大賽」中，「泰康人壽」注冊商標榮獲「2002中國十大公眾喜愛商標」。
2000年11月，泰康人壽完成經國務院同意、保監會批準的外資募股工作。
2000年8月，泰康人壽總部入駐位於中華第一街——北京長安街上的泰康人壽大廈。
泰康人壽分支機構分布
總公司 北京市復興門內大街156號泰康人壽大廈 010-66429988
北京分公司 北京市復興門內大街156號泰康人壽大廈 010-66428866
湖北分公司 湖北省武漢市武勝路泰合廣場20-21層 027-85510990
廣東分公司 廣東省廣州市天河區體育西路189號城建大廈18層 020-38799200
四川分公司 四川省成都市金仙橋路24號泰康人壽大廈 028-87662888
上海分公司 上海市靜安區成都北路333號招商局廣場26層 021-52981818
遼寧分公司 遼寧省沈陽市和平區中山路205號 024-22877000
江蘇分公司 江蘇省南京市白下區龍蟠中路323號 025-84470666
浙江分公司 浙江省杭州市鳳起路96號之俊大廈1.2.6.7層 0571-85802112
山東分公司 山東省濟南市經四路310號山東省工商銀工大廈西樓 0531-87920666
河南分公司 河南省鄭州市未來大道69號未來大廈11層 0371-65610022
天津分公司 天津市和平區貴州路18號君悅大廈 022-27827666
陝西分公司 陝西省西安市長安北路39號開成大廈 029-85218111
重慶分公司 重慶市渝中區民族路168號光大銀行大廈九層 023-63722333
福建分公司 福建省福州市五一南路1號聯信中心23層 0591-83202888
廈門分公司 廈門市湖濱東路11號郵電廣通大廈10層 0592-5883888
湖南分公司 湖南省長沙市芙蓉中路一段593號湖南國際金融大廈19層 0731-4448666
深圳分公司 深圳市福田區深南中路1099號商業銀行大廈4樓01#信箱 0755-25190098
安徽分公司 安徽省合肥市長江中路419號長安大廈 0551-2821122
大連分公司 遼寧省大連市中山區吉慶街61號泰康人壽大廈 0411-82813222
青島分公司 山東省青島市香港西路77號裕源大廈11層 0532-83895522
寧波分公司 浙江省寧波市江北區人民路132號外灘大廈16層 0574-87036688
河北分公司 河北省石家莊市新華東路209號石房大廈8-9層 0311-87600333
黑龍江分公司 黑龍江省哈爾濱市道里區尚志大街176號泰康人壽大廈 0451-84694288
雲南分公司 雲南省昆明市護國路2-4號廣業大廈17.18層 0871-3116351
吉林分公司 吉林省長春市解放大路1562號中吉大廈7層 0431-5616280
廣西分公司 廣西省南寧市民族大道109號投資大廈2層 0771-5539911
山西分公司 山西省太原市迎澤區桃園北路6號 0351-8268886
新疆分公司 新疆烏魯木齊市中山路86號國家開發銀行大廈6層 0991-2351213
江西分公司 江西省南昌市永叔路15號信達大廈18-19層 0791-6387150
2. 有誰知道泰康人壽保險公司怎麼樣
泰康人壽保險股份有限公司系1996年8月22日經中國人民銀行總行批准成立的全國性、股份制人壽保險公司，公司總部設在北京。泰康人壽實力雄厚，由中國對外貿易運輸(集團)總公司、中國石化集團北京燕山石油化工有限公司和中國嘉德國際拍賣有限公司等16家國有大中型企業發起組建。
2000年11月，泰康人壽全面完成經國務院同意、保監會批準的外資募股工作。外資股東包括瑞士豐泰人壽保險公司、蘇黎世洛易銀行、新政泰達投資有限公司和日本軟庫銀行集團等著名國際金融企業。
2004年泰康人壽成功發行13億元次級債券，為高速和可持續發展提供了資本保障，有效增強了泰康人壽的資本實力和償付能力。
在以董事長兼首席執行官陳東升為核心的專業化、國際化的管理團隊領導下，泰康人壽發展迅速。在全國設立了32家分公司，181家中心支公司，成功完成全國性經營網路的搭建。泰康人壽市場佔有率逐年穩步提升。2006年，泰康人壽實現當年保費收入208億元。截至2006年底，泰康人壽已發展成為累計為1300萬客戶提供保險服務，總資產達867億元的全國性五大壽險公司之一。
2006年3月23日，泰康人壽資產管理公司正式掛牌成立，近年來的投資收益率始終位居行業前列。
泰康人壽的願景：努力把泰康人壽建設成為最具親和力、最受市場青睞的大型保險金融服務集團。
泰康人壽的品牌定位：代表日益成長的工薪白領人群的現代生活觀、現代消費觀和家庭價值觀。
泰康人壽的市場定位：融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領人群提供高品質的壽險服務 。
奉行「專業化、規范化、國際化」的發展戰略
堅持穩健經營、開拓創新的經營理念
泰康人壽重視防範金融風險，率先採用國際慣例進行信用評級，信用等級為AAA-級，意為「清償能力非常強，風險最小」，公司成立至今沒有一筆呆壞賬。
泰康人壽率先採用國際標準的規范化管理，2004年全系統全面通過ISO9001:2000認證，成為中國金融業第一家全系統全面通過認證的全國性金融機構。
泰康人壽創造性地提出：「買車 買房 買保險－現代生活新三件」
2002年，泰康人壽首倡青春、健康、時尚、幸福美滿的現代生活觀、現代消費觀和家庭價值觀。作為一種生活態度和生活方式，人壽保險將逐漸成為人們生活中的必需品，同住房、汽車一樣成為人們生活中追求的「新三大件」。
2005年，泰康人壽和《經濟觀察報》社聯合主辦的「品質生活——2005中產人群在中國」巡演沙龍，在上海、深圳、北京先後舉辦。本次活動使中國中產人群的品質生活受到了極大關注，「保險是中產人群品質生活的標志」的理念得到廣泛認同。由於該活動的影響，「買車、買房、買保險成為消費新時尚」被《金融時報》評為「2005年度中國保險業十件大事」。
率先推出並不斷升級「泰康家庭保障計劃」，實現了「一張保單保全家」
2002年，泰康人壽融合國際最新技術，在保險業內率先實現了「一張保單保全家」，從一對一的個人營銷方式轉變為對整個家庭的現代銷售方式，滿足了工薪白領人群對家庭價值的追求。經過兩次全面升級，2005年4月泰康人壽推出《愛家之約2005》，升級後的產品增加了新險種，擴大了繳費期限，增加了靈活性，強化了保障功能，實現了產品形態從保險套餐—保險自助餐—保險超市的升級過程。2006年，「泰康愛家理財保險計劃」推出，首次將傳統保障型產品與萬能險產品有機捆綁，家庭保障超市在完善保障功能的基礎上又增加了「代客理財」的附加值服務。
創建四位一體現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系—「泰康新生活廣場」
2002年，體現泰康人壽全新服務理念的「泰康新生活廣場」在全國各家分公司全面推出，形成了四位一體現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系。在這里，客戶將通過 「新生活廣場門店」、「新生活廣場電話——95522」、「新生活廣場網路——www.taikang.com」以及「朝氣蓬勃、健康向上、專業誠信的員工隊伍」，享受到更具個性化、親和化、綜合化、全天候的金融服務。
泰康人壽的榮譽與成就
·2006年12月，泰康新生活廣場當選「中國十大服務品牌」。
·2006年10月，泰康人壽榮獲「2006世界市場中國（保險）十大年度品牌」。
·2006年1月，泰康人壽榮獲「最佳社會公益獎」。
·2005年11月，泰康人壽獲得「中國企業形象管理傑出貢獻獎」。
·2004～2006年，泰康人壽連續榮登中國企業500強。
·2003～2005年，泰康人壽連續當選「中國企業信息化500強」。
·2004～2005年，泰康人壽榮獲 「2004中國最值得信賴的壽險公司」 和「中國10大最受贊賞保險公司」。
·2005年，泰康人壽「駛向泰康新生活」F1整合營銷活動榮獲中國傑出營銷獎「最佳創新獎」。
·2004年底，泰康人壽董事長兼首席執行官陳東升當選《財富》(中文版)「2004年度中國商人」，並成為《財富》封面人物。
·2004年12月，泰康人壽全面通過ISO9001：2000國際標准（UKAS）質量體系認證。
·2004年12月，泰康人壽榮獲中國人力資源年度「最具人才競爭力企業獎」。
·2005年11月，泰康人壽榮獲「中國企業客戶關懷80強」和「最佳客戶管理應用獎」。
·2004年10月，泰康人壽成為惟一一家榮獲「年度企業文化優秀獎」的保險企業。
·2004年，泰康人壽榮獲 「最具成長力的壽險品牌」。
·2003年3月，泰康人壽家庭保障計劃產品與推廣獲得「北京市經濟技術創新工程優秀成果」稱號。
·2003年，在國家工商行政管理總局、中華商標協會、中央電視台等共同舉辦的「第三屆中國商標大賽」中，「泰康人壽」注冊商標榮獲「2002中國十大公眾喜愛商標」。
·2001年，泰康人壽在保險業內率先採用國際慣例進行信用評級，三年內從AA級躍居AAA--信用等級。
·2000年11月，經國務院同意、保監會批准，泰康人壽圓滿完成外資募股。
·2000年8月，泰康人壽總部入駐位於中華第一街——北京長安街上的泰康人壽大廈。
官方網站:http://www.taikang.com
3. 威海路755號15樓泰康集團是一家怎樣的公司
康人壽保險股份有限公司系1996年8月22日經中國人民銀行總行批准成立的全國性、股份制人壽保險公司，公司總部設在北京。泰康人壽實力雄厚，由中國對外貿易運輸(集團)總公司、中國嘉德國際拍賣有限公司等16家國有大中型企業發起組建。
2000年11月，泰康人壽全面完成經國務院同意、保監會批準的外資募股工作。目前，泰康人壽共有21家股東，其中外資股東包括瑞士豐泰人壽保險公司、新政泰達投資有限公司和日本軟庫銀行集團等著名國際金融企業。
2004年泰康人壽成功發行13億元次級債券，為高速和可持續發展提供了資本保障，有效增強了泰康人壽的資本實力和償付能力。
在以董事長兼首席執行官陳東升為核心的專業化、國際化的管理團隊領導下，泰康人壽發展迅速。在全國設立了北京、上海、湖北、山東、廣東等32家分公司，181家中心支公司，成功完成全國性經營網路的搭建。
截至2006年底，泰康人壽資產總額為867.20億元，當年保費突破200億元，累計為1300萬客戶提供保險服務。這是泰康人壽建設大型保險金融服務集團嶄新願景定位的發展起點，成為邁向未來新的十年重要堅實基礎。
2006年3月23日，泰康資產管理有限責任公司正式掛牌成立，近幾年來泰康人壽資金運用收益率一直名列行業前茅。
泰康人壽的發展目標：努力把泰康人壽建設成為最具親和力、最受市場青睞的大型保險金融服務集團
泰康人壽的品牌定位：代表日益成長的工薪白領人群的現代生活觀、現代消費觀和家庭價值觀
泰康人壽的市場定位: 融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領人群提供高品質的壽險服務
奉行「專業化、規范化、國際化」的發展戰略 堅持穩健經營、開拓創新的經營理念
泰康人壽重視防範金融風險，率先採用國際慣例進行信用評級，信用等級為AAA-級，意為「清償能力非常強，風險最小」，公司成立至今沒有一筆呆壞帳。
泰康人壽率先採用國際標準的規范化管理，2004年全系統全面通過ISO9001:2000認證，成為中國金融業第一家全系統全面通過認證的全國性金融機構，表明公司從設計、銷售、服務的整個管理過程均達到國際標准質量管理要求。
泰康人壽創造性地提出：「買車 買房 買保險－現代生活新三件」
2002年，泰康人壽首倡青春、健康、時尚、幸福美滿的現代生活觀、現代消費觀和家庭價值觀。作為一種生活態度和生活方式，人壽保險將逐漸成為人們生活中的必需品，同住房、汽車一樣成為人們生活中追求的「新三大件」。
2005年，「品質生活」巡演沙龍活動更使「保險是中產人群品質生活的標志」的理念得到廣泛認同。「買車、買房、買保險成為消費新時尚」被《金融時報》評為「2005年度中國保險業十件大事」。
構建全面清晰的業務體系，充分滿足大眾對壽險產品需求
2006年4月-7月，泰康人壽個險事業部、銀行保險事業部、員工福利計劃事業部相繼成立，公司管理架構轉變為矩陣式管理，條塊結合，為業務發展注入了活力。
泰康人壽注重構建全面清晰的業務體系，形成了較為完善的以個人營銷為核心、團險、銀行保險和續期業務齊頭發展的業務態勢，產品涵蓋少兒、女性、醫療、養老、重大疾病、意外傷害、分紅、投連、萬能保險等各方面，可充分滿足大眾對壽險服務的全方位、多層次的需求。
率先推出並不斷升級「泰康家庭保障計劃」，實現了「一張保單保全家」
2002年，泰康人壽融合國際最新技術，在保險業內率先實現了「一張保單保全家」，從一對一的個人營銷方式轉變為對整個家庭的現代銷售方式，滿足了工薪白領人群對家庭價值的追求。經過兩次全面升級，2005年4月泰康人壽推出《愛家之約2005》，升級後的產品增加了新險種，擴大了繳費期限，增加了靈活性，強化了保障功能，實現了產品形態從保險套餐——保險自助餐——保險超市的升級過程。2006年，「泰康愛家理財保險計劃」推出，首次將傳統保障型產品與萬能險產品有機捆綁，家庭保障超市在完善保障功能的基礎上又增加了「代客理財」的附加值服務。截至2006年底，共有超過80萬個家庭投保了泰康人壽的愛家產品。
創建四位一體現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系——「泰康新生活廣場」
2002年，體現泰康人壽全新服務理念的「泰康新生活廣場」在全國各家分公司全面推出，形成了四位一體現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系。在這里，客戶將通過泰康人壽的「新生活廣場門店」、「新生活廣場電話——95522」、「新生活廣場網路——www.taikang.com」以及「朝氣蓬勃、健康向上、專業誠信的員工隊伍」，享受到更具個性化、親和化、綜合化、全天候的金融服務。2004年6月6日，泰康人壽推出「新生活俱樂部」，2006年新生活貴賓俱樂部實現升級，整合了泰康人壽各種附加值服務品種，搭建了一個規范、有序地為客戶提供附加值服務的平台。
泰康人壽的成就
2007年1月27日，泰康人壽榮獲最受信賴的壽險公司稱號，「愛家之約」榮獲中國市場優秀壽險產品獎。
2006年12月，「泰康新生活廣場」榮獲中國客戶關懷大會頒發的第一屆「中國十大服務品牌」殊榮。2005年11月，泰康人壽榮獲「中國企業客戶關懷80強」和「最佳客戶管理應用獎」。
2006年10月，泰康人壽榮獲世界生產力大會「世界市場中國行業十大品牌」，董事長兼CEO陳東升榮獲「推動中國品牌國際化50人」。
2006年1月，泰康人壽榮獲「最佳社會公益獎」。
2004年底，泰康人壽董事長兼首席執行官陳東升當選《財富》(中文版)「2004年度中國商人」，並成為《財富》封面人物。
2004—2006年，泰康人壽連續榮登中國企業500強。
2003—2005年，泰康人壽連續當選「中國企業信息化500強」
2004—2005年，泰康人壽榮獲「2004中國最值得信賴的壽險公司」和「中國10大最受贊賞保險公司」。
2004年12月，泰康人壽全面通過ISO9001:2000國際標准(UKAS）質量體系認證。
2003年3月，泰康人壽家庭保障計劃產品與推廣獲得「北京市經濟技術創新工程優秀成果」稱號。
2001年，泰康人壽在保險業內率先採用國際慣例進行信用評級，三年內從AA級躍居AAA-信用等級。
2000年11月，經國務院同意、保監會批准，泰康人壽圓滿完成外資募股。
泰康人壽理賠大事記
1996年11月，一個劃破手指的小男孩，成為泰康人壽第一個理賠客戶。
1997年10月，被保險人意外身故，泰康人壽向受益人支付60萬元理賠款，圓滿受理1997年京城最大的壽險理賠案。
1999年5月，泰康人壽妥善處理了當年國內最大的個人壽險理賠案，累計支付240萬元理賠款。
2001年8月16日，「泰康在線」受理了我國第一例網上保險理賠案，對客戶進行了救援治療及快速理賠。
2003年11月20日，被保險人因病身故，泰康人壽向受益人支付包括重大疾病保險金和附加住院醫療保險金等在內的總計820萬元理賠款，圓滿受理當年國內最大的壽險理賠案。
2004年11月，包頭空難突降，兩名被保險人身故，泰康人壽向受益人支付共計210萬元的理賠款。
2006年3月，泰康人壽受理公司當年最大理賠案，向受益人賠付132萬元的理賠款。
2006年，泰康人壽當年賠付總額為8.03億元。
截至2006年底，泰康人壽成立10年累計賠付超過26億元。
……
理賠處於保險服務的核心環節，是保險公司兌現承諾，為客戶提供保險保障的重要體現。從1996年第一個理賠案，到2003年國內最大的820萬元壽險理賠；從年交保險數百元的客戶，到一次躉交上百萬元的客戶，泰康人壽專業的服務品質、誠信的服務精神從未改變。
24小時客戶服務電話：95522
泰康在線：www.taikang.com
4. 如何讓使用和滿足成正比
法則一：策劃競爭超常規發展
有策劃競爭，就有非策劃競爭，後者是自然競爭。波士頓顧問公司的創始人布魯斯·亨德森對後者有準確的說明：「自然競爭是風險極低、積累型的嘗試和從錯誤中汲取教訓的過程。似乎會帶來好處的細微改變是漸漸得以採納及保留的。接著又會有另一些細微改變經過嘗試後加入。這種學習並不需要身心的投入，也不需要什麼遠見，只不過是順其自然而已。」它是進化的基本模式，也即達爾文所謂「物競天擇，優勝劣汰」。⑴
競爭和緩，按這種方式逐漸成長是可以的。但這種方式的最大缺陷是順其自然也就意味著「漸進」也即發展緩慢，到競爭激烈時，沒等你「漸進」發展起來就會被對手壓垮！1997年初，《申江服務導報》籌備組去廣州，認為收獲最大的是《南方周末》原主編左方先生的一席話。說當年他們創辦《南方周末》時，報業競爭並不激烈，所以，有可能從一株小苗慢慢成長，漸漸長成一棵樹。而在如今報紙林立、競爭激烈的報業市場上，如果開頭還是一株小苗，就搶不到雨露陽光（發行量、廣告和稿源），就會枯萎；所以現在辦新報紙，必須開頭就是一棵樹，要捨得投入，「炸開覆蓋層」，讓這棵樹在「報林」中探出頭來。⑵
真是妙喻！略加引申，不僅新媒體，就是老媒體，要在媒體之林中盡快「探出頭來」，也必須採取與自然競爭截然不同的策劃競爭。2005年5月，四川文化旅遊頻道改版，把講述老百姓故事的名牌欄目《黃金30分》的優勢放大，擴展為包括「焦點」、「視線」兩個子欄目的大版塊，將原來的收視尖峰攤成一個高收視平台。還通過選擇引進，重點打造晚間以紀實為主的欄目。同時又把白天的電視劇改為一部劇十集連播。「白天演繹虛擬的故事，晚上講述真實的人生」，推出頻道故事化的新定位。運行2個月後，該頻道在成都的收視份額晚間增長132%，白天增長136%。與自然競爭的「順其自然」不同，策劃競爭需要遠見卓識、深思熟慮、實施過程也經過縝密的推演。其專注與投入，目的就是要「壓縮時間」——在短期內激起巨變。能做到這一點，關鍵是對手沒能對你的策劃作出有效反應和抗衡，於是，競爭均衡就起變化，競爭格局就扭轉，你就能越過對手實現超常規發展。
非策劃競爭是「順其自然」的「漸進」發展，策劃競爭是「人為促進」的「飛躍」發展。自然競爭靠天賦、嘗試、積累；策劃競爭靠理性、遠見、謀略。再對上面的妙喻略加引申。在特定時間地點，陽光雨露是個定量。你策劃搶走了，他就少了。他不遲鈍，必然策劃應對。於是，一個策劃開了頭，總會有人跟上來。大家都策劃競爭，智與智斗，力與力敵，各方呈現「膠著」狀態，競爭均勢重新出現，沒有誰能超常規發展了。在這種情況下，只有拿出新的、競爭對手無法抗衡的策劃，才能打破競爭均衡，再次壓縮時間實現超常規發展。
法則二：核心競爭力與非核心競爭力合成現實競爭力
策劃，對媒體，關鍵是獲得和保持競爭力。然而，對此有個大誤解，近段時間媒體一窩蜂強調核心競爭力，卻忽略了，有核心競爭力，就有非核心競爭力！核心競爭力帶來無法模仿、不可復制的競爭優勢；非核心競爭力造成的競爭優勢則是能夠模仿、可以復制的。因此，媒體的正確策略就是：一方面打造自己的核心競爭力，讓競爭對手無法模仿和復制；另一方面盡可能模仿和復制別人的競爭優勢，比競爭對手學得更快。兩手抓，兩手都要硬，兩手合成媒體的「現實競爭力」。
非核心競爭力，就是哈佛大學教授西奧多-萊維特提出的「創造性模仿」。後來者所乾的是「模仿」，但又帶有「創造性」，最後的成果或者不同或者還超過領先者。⑶《今日美國報》的創始人努哈斯，就明確命令下屬：「挪用或改良在電視上、雜志上、或其他報紙上的好主意。」他說：「大部分所謂的新點子其實並非是前所未有，通常是舊點子翻新跟上時代潮流而已」；「事實上，我們所做的沒有一項是全新的點子。一如既往，最好的主意都是從別的地方偷來的，然後加以修飾，擴大規模，或分開成幾部分做。……重點在於如何調整適用規模和范圍。假如你算術還可以，會乘法和除法的話，就可以有效地把小場地的技巧運用到大場地；反之亦然。」⑷
「創造性」「模仿」把兩個詞並列，是強調別把創新與模仿認作水火不容。泰康人壽保險公司董事長陳東升乾脆斷言：「創新就是率先模仿！」他說，首先，這是對後發優勢的另一種詮釋。後發者不需要在研發和風險投資上大量投入，相對先發者的創新成本，後發者學習成本低，風險也較小。其次，這是對「為創新而創新」的反感與批判，也是一種操作性極強的跨越式發展的捷徑。最後，模仿的最高境界是將模仿對象不留痕跡地融入自身，變成企業獨有的東西。⑸他還沒解釋「率先」呢，在我看來，那就是只有「快速模仿者」才能生存。先發者的成功被廣泛認可，需求急劇增多，市場需求超過了領先者的供應能力，快速模仿者正填補了這個空隙；而空隙填補之後，競爭壓力加大，「緩慢模仿者」就很難再有勝出的機會。很多模仿者不是模仿的失敗，而是「緩慢」模仿的失敗。邁克爾·德爾說：「這一行業只有兩種人：快速行動的人和死人。真的！」
回到現實競爭力，必須明確，核心競爭力是好東西，但打造它並非一天一日之功；非核心競爭力也是好東西，它讓你快速敏捷「日新日日新」增添新的競爭優勢，或許有些點點滴滴、拉拉雜雜，但天上的仙鶴不如手中的家雀。當前，幾乎每家媒體都在追逐核心競爭力，不久又抱怨被競爭對手模仿，搞笑的核心競爭力其實是非核心競爭力。開什麼玩笑！不如乾脆承認非核心競爭力，快如閃電率先模仿！殼牌石油公司的企劃主任德格說：「唯一持久的競爭優勢，是具備比你的競爭對手學習得更快的能力！」
法則三：信息靈通的機遇主義
發展不是你想發展就能發展，競爭力要有用武之地，必須抓住機遇。大多數媒體都會利用擺在眼前的機會。當大事發生，調兵遣將大事重做；當競爭對手失敗，積極奪取對方的受眾……然而，要實現跨越式發展，還要注意那些不可預見的機遇，往往帶你去意想不到的地方。鳳凰衛視初創時主打娛樂節目，在1997年鄧小平逝世的日子裡，如何能播娛樂？時事報道成了不得已的選擇。又無力拍攝即時新聞，於是推出《鳳凰早班車》來「讀報」。誰知一讀出彩，很快成為名牌欄目。鳳凰台也以此為契機，逐漸轉向新聞。
美國管理學家羅伯特·沃特曼研究了幾十家世界著名企業，說追蹤它們的實際戰略，有點像觀察飛過夏日草地的蝴蝶，它朝前飛，但時東時西沒有規律，公司行為這樣飄忽不定，看起來簡直是亂來，其原因在於機遇有難以捉摸的性質。東風來了，它隨風往東飛，西風亦然，這是機遇的復雜性而不是蝴蝶的復雜性。對風一樣的機遇有什麼辦法呢？沃特曼說這些企業是「信息靈通的機遇主義者」。只為自己確定前進的方向而不是詳盡的戰略，但他們是最優秀的戰略家。他們把信息作為戰略優勢，把靈活性作為戰略武器。⑹
以行業論，沒有比傳媒業更加信息靈通的了。而把信息與機遇相聯，更有啟發性也更具可操作性。因為機遇是可加利用的不穩定的有利形勢，它的徵兆或苗頭就表現為蛛絲馬跡的信息。從管理信息入手，就可以實施機遇管理。管理是「通過管束而理順」。機遇管理，就是對風一樣神秘的機遇進行管束和理順，不靠運氣偶然「遇」到而靠科學思維系統地「發現」。可以從自身的意外成功尋找機遇，如《鳳凰早班車》；可以從競爭對手的弱點尋找機遇，如北京《法制晚報》加大在四環路以外的發行力度；可以從成功的先行者尋找機遇，如《超級女聲》模仿《美國偶像》；可以從市場尋找機遇；可以從聯盟者尋找機遇……發揮信息靈通的行業優勢，系統而有目的地尋找，就可能在別人感覺不到機遇的地方發現機遇，在別人盲目上馬時等待時機，在別人猶豫不決的時候果斷行動。
二、關於受眾
前三個法則屬於媒體，而媒體之所以存在，是因為有受眾。現在要討論關於受眾的四個法則。
法則四：兼顧受眾、對手、自身的三維競爭
媒體競爭是「三維競爭」。經常需要考慮三個維度：如何滿足受眾；如何勝過競爭對手；如何增強自身實力與特色。受眾、對手、自身，三點連成一個「戰略三角」。贏得競爭優勢的關鍵，是把三維貫通：發揮自身特長比競爭對手更好地滿足受眾。
然而，大概競爭對手能見度很高也，媒體競爭經常被簡化成「兩軍廝殺」。它的好處是保持警惕（關注自身的弱點，也關注對手的劣勢）和互動學習（以對手為鏡子，從競爭博弈中反思自己，調整行為）。但只看到兩軍廝殺就是「競爭近視」，媒體會表現出「嚴防死守」的浮躁，表現出過多的反應模式，而不能靜下心來研究受眾與自身，制定明確的戰略並按自己的目標行動。如果所有事情都取決於競爭者的行為，那是被對手牽了鼻子，它簡直不知道何處是終結！
「競爭近視」不可取，「受眾近視」同樣不可取。後者把「顧客是上帝」這類誇張口號照搬過來，高倡「受眾中心論」或「以受眾為中心」。它當然有積極意義，但已經談得夠多，我不想重復；我只強調無論多積極，當膨脹為「中心」時也無法抵消其消極面。首先，如果多家媒體都在努力滿足同樣的受眾，只了解受眾需求遠遠不夠。假定《華西都市報》在確認受眾需求的基礎上設計報紙，《成都商報》亦然。兩家會出現相同的版面、相同的熱點、相同的策劃、相同的發行渠道和相同的促銷手段……然而，這無助於解決《華西都市報》的問題：如何與《成都商報》競爭？
其次，受眾中心忽視了媒體自身的能力，尤其忽視了媒體可以發揮自身優勢，超越受眾視野不斷創新。如果《泰晤士報》作受眾調查，想必受眾不會要求它出「小報」版本。受眾的思路很容易想「給我多點或少點」，而他要的「更多」，正是現有媒體已經給他的！——當然，他永遠不變而且總是有理的要求，是價格更便宜！——蘋果電腦的傑伯斯被問：「偉大產品的來源是什麼？」他回答：「它們來自兩種觀點的融合——科技的觀點和顧客的觀點。」「你不能只是問顧客需要什麼，然後就給他們什麼。因為在你做好那件東西之前，顧客又開始要另外一樣東西了……。顧客不會要求他們認為不可能的東西，科技卻可能走在他們的前面。」⑺因而，受眾不能作中心，正如競爭對手不能作中心一樣，自身亦然。如果非要講中心，那隻能是三者平衡的「戰略三角」！
有這個戰略三角，定位——節目、欄目、版面或媒體的定位就有章可循了。具體就是問三個問題：一問位置的對面，你的受眾是誰？你對他們說些什麼，才對受眾有吸引力，這是定位的受眾導向。二問位置的旁邊，還有哪些人在對同樣的受眾講話，你的競爭對手是誰？如何讓你的聲音壓過、至少也是穿過對手們發出的眾多噪音？尋求對同行的競爭力，這是定位的競爭導向。三問位置的根基，我是誰？憑什麼立足，以什麼為資本持續發展？自身特長、優勢何在？確立自身的可持續發展力，這是定位的主體導向。吸引力、競爭力、可持續發展力，三力合一，就是節目、欄目、版面或媒體的的綜合實力。定位就是在三者之間綜合平衡，把三種導向貫通確定一個位置。一個成功的定位，就是發揮自身優勢，比競爭對手更好地滿足受眾。
法則五：滿足是有用和愉快的混合物
滿足受眾是什麼意思？麥克盧漢有兩個著名論斷：「媒介即信息」、「媒介即按摩」。勞倫斯·維納用兩個維度描繪了新聞的滿足「地圖」：一是內容的滿足，主要來自於獲得認知；二是過程的滿足，主要涉及情感或情緒。那麼，媒介提供的滿足主要是兩種成分：有用和愉快的混合物。混合就意味著，滿足很少是非此即彼的。當一種極度發展，往往正是另一種的相對匱乏，是增加後者的機會。曾幾何時，衡量好記者的標准之一就是會寫故事，報紙的賣點就是大特寫，以至出現一些真真假假的A城有個B女，發生了X個故事……終於導致人們的厭倦，強調要有用的信息。先是服務性信息，報何時停水停氣都讓人耳目一新；然後要分析性信息，要整合、要梳理、要觀點和見識……一些報紙把這推向極端，要完全砍掉副刊，做「全新聞紙」。然後又是風水輪流轉，2003年《羊城晚報》重點改革周六版，壓縮新聞版面，把副刊「晚會」與「花地」擴充一倍，2004年調查，每逢周六，報紙零售比改版前增加5萬多份，廣告也大量增加。
滿足是有用和愉快的混合物，根植於人是理性與感性的結合體。任一極端發展都會讓人不舒服，因而，當鍾擺向上抬高時不是去繼續加油把發條整斷，而應注意相反的方向。很多人說《超級女聲》的成功是把娛樂做成了純娛樂，我看「超女」明年還做，它應該增加有用的信息！有用和愉快的鍾擺平衡，適用於媒體及產品單元（節目、欄目、版面等等）的生產製作，在偏於提供有用中增加一勺愉快，或偏於提供愉快中增加一升有用，會有驚人的效果。鍾擺也適用於判斷產品的供求趨勢。有人分析：「以《新聞聯播》、《焦點訪談》、《新聞調查》為代表的中央電視台節目，曾是『理性』人格電視的代表。當『理性』覆蓋了電視的主要領域，那麼，『感性』的聲音就成為觀眾的渴求。於是乎，《快樂大本營》、《玫瑰之約》等感性派電視節目就『一炮走紅』……而當娛樂大潮風生雲涌過後，自然是渴求理性陽光的再度照耀。」⑻
我們再用這鍾擺來觀察傳媒業的發展趨勢。近二十多年來，因為一些復雜原因，我們總是強調「信息量、信息量」即強調有用。愉快盡管在實踐中大行其道，理論上卻未得到足夠的重視。然而，要聯系新的時代背景，那就是體驗經濟的興起。體驗經濟要滿足人的「體驗需求」，它的核心是消費與生產的合一，以消費者作為價值創造的主體，在消費過程中產生「愉悅」、「難忘」等等體驗。隨著進入體驗經濟，人們也在談論走出信息社會。據丹麥未來學家羅夫·錢森的研究，真正追溯起來，信息社會始於20世紀60年代，從此有了信息爆炸。現在我們可以知道的幾乎與任何總理或總統一樣多——而且我們多半比他們有更多的閑暇來瀏覽信息。問題是，我們需要這么多信息嗎？
錢森說：「1999年是個臨界點，是歐洲和美國開始明顯發現信息時代不會延續下去的時點。換句話說，人類將進入新紀元——一個以故事為主導的時代。我們將從重視信息過渡到追求想像。」⑼這話也說得絕對了點，再怎麼「追求想像」，我們還是會「重視信息」。但他指出了一個大趨勢：信息社會，全世界的鍾擺都偏於有用；現在要走出信息社會，鍾擺開始轉向了！在這個背景中，不重視媒介的情感因素，還一味「信息量、信息量」的「理性自閉症」是再也患不起了！君不見一些報紙不斷增加新聞版面，還是廣告廣告罕見，發行發行不高……光剩下著急了！
法則六：受眾追求價值最大化
受眾不單是追求滿足，深層地看，受眾追求價值最大化。施拉姆曾提出過選擇媒介的公式：
報償的保證÷費力的程度＝選擇的概率
選擇某個媒介的可能性與滿足需求（報償的保證）成正比；與付出代價（費力的程度）比。受眾追求以最小的付出獲得最大的報償，直言之，受眾是價值最大化者。
受眾獲得的報償有兩個部分：功能收益（有用）和情感收益（愉快）；付出的成本也有兩部分：價格和其他成本（獲得或使用媒介的時間、體力和精神消耗）。報償與成本的比值，就是受眾得到的價值。受眾追求價值最大化，施拉姆公式就因之轉換成：
選擇的概率＝獲得報償÷付出代價＝（功能收益＋情感收益）÷（價格＋其他成本）＝受眾價值最大化
按這個公式，一家媒體，要增加被選的概率，可以從四個方面改進：首先，提供更多的有用增加功能收益；其次，提供更多的愉快增加情感收益；再次，降低價格；最後，降低非貨幣成本，即降低受眾獲得或使用媒體的時間、體力和精神消耗。四個方面的持續努力，結果就是品牌。
對媒體這種憑經驗和試用可以辨別質量的產品，只靠廣告和包裝而沒有質量作保證是長不了的，更休想靠「形象代言人」之類的炒作就品牌速成。媒體品牌是質量長期積累基礎上的價值符號，代表提供給受眾的價值。品牌的核心力量由四個部分決定：既帶給高額的功能收益和情感收益，又有相對低的價格和其他支出，從而使受眾得到最大化的，至少也是比競爭對手更高的「總報償／總成本」。品牌對公眾意味著什麼呢？——信任。「因為它一貫不錯，今天也會不錯」；「大家都說它不錯，想必不會錯」；對品牌的預期信任，是影響選擇和滿意的前因變數。對老受眾，它增加忠誠度；對新受眾，它具有感召力。美國《讀者文摘》曾請讀者對美國最好的大學地理系排名，60％的人提名哈佛大學，但哈佛根本沒有地理系！這就是品牌的越強感召力。
法則七：要麼更經濟、要麼更出色創造競爭優勢
前面反對受眾中心已經說了，滿足受眾不是目的，必須創造競爭優勢。在市場確定的前提下，媒體創造競爭優勢只有兩條途徑：要麼比競爭對手更出色，要麼比競爭對手更經濟（低成本）地滿足受眾，沒有第三條途徑！
更出色已經得到大量研究，簡單說說更經濟。至少可以在四個層面追求它：一是產品單元（節目、欄目、版面等等）。據鳳凰衛視中文台台長王紀言介紹，其《有報天天讀》的節目製作成本是每天用來購買各種報紙所需的286元。「剪刀＋口水」的製作，卻在兩個頻道中創造了5000多萬的廣告收入！二是受眾不重視的環節。《寧波晚報》調查，當地讀者的有效閱讀時間不超過半小時，這就決定了沒有辦厚報的必要，它成為控製成本的重中之重。三是各處的協調。王長田說他們建立了電視節目工業化的生產流程，一個大牌歌星的采訪內容至少能以不同報道角度進入《娛樂現場》、《娛樂人物周刊》和《音樂風雲榜》，達到資源共享從而降低成本。四是媒體組織，如經營免費報紙。
追求更經濟，有操作要點和核心觀念。其操作要點是「價格推動成本」——同普通的定價方法：「成本決定價格」相反，價格推動成本是先確定受眾願意支付的、比競爭對手更低廉的價格，剩下的事就是為保證這個價格能夠贏利而設法把成本一降再降。其核心觀念是「吻合質量」。按這種質量觀，質量不等於優質，它更近似美國質量控制協會的定義：「質量是一種產品或服務的性能和特徵的集合體，它具有滿足現實或潛在需求的能力。」顧客有某種需求，你的產品或服務符合其需求，那就有了質量。
對吻合質量，真正的測試是顧客願不願意付出代價來獲得它！它有一個在成本所能承受的范圍內可能達到的「上限」和滿足受眾最低要求的「下限」。產品質量既不能低於下限——那將「質量不足」，導致失去受眾；又不必高於上限——那是「質量過剩」，讓成本不堪負擔。美國一工程師說，顧客並不要求在五毛錢一份的冷盤里有涼拌雞絲，但他要求萵筍要脆一點。按這種質量觀，你應該盡量保證萵筍的脆——在可能范圍內追求其上限；而不是淘神費力去添加涼拌雞絲——要警惕超過上限追求盡善盡美，防止它成為無邊無底的燒錢坑！
5. 泰康人壽的信用好嗎
不怎麼樣，理賠、退保流程極慢，以各種借口拖延，如果要投保，考慮不要選他家。
6. 2010泰康人壽財富人生怎麼樣啊
泰康人壽財富人生被稱為不是萬能險的全能險——10期繳，從第二年起，每年返還年繳保費的2%作為保單持續獎勵，每5年返還年繳保費的50%；60歲之前，每年返還保額的10%，60歲後，每年返還保額的20%，作為補充養老金；月復利計息。如果每年返還的獎金、年金留存賬戶，累積生息。可以看做是泰康盛世人生的升級版產品。
7. 泰康hwp是個什麼職位
泰康健康財富規劃師。
【拓展資料】一、泰康經過十餘年的發展和沉澱，已經落地養老社區19家，成為全國最大的養老集團：收購和建設多家三甲醫院和二級康復醫院：收購全國最大口腔醫院「拜博」以及入股多家業內頂級的醫療集團：並且為了落實「打造從搖籃到天堂一生的呵護」的企業使命，還打造了四家國內各具特色的泰康紀念園項目。
二、為了更好地利用現有資源，泰康創造性地推出健康財富規劃師職業，和武漢大學攜手，歷經三年時間組建研發團隊、搭建授課師資、課程製作，形成了6大版塊22門核心課程，內容涵蓋人壽保險，健康管理、養老規劃、財富管理、投資組合、法律稅務、家族傳承等多個領域。培訓的師資力量多由國內外著名保險、金融機構專家組成，為健康財富規劃師隊伍提供系統、嚴格、長期的培訓，力爭打造出一支能為客戶提供一站式養老、健康、財富管理和終極關懷解決方案的專業服務團隊。
三、泰康在為隊伍提供高質量培訓的同時，還對各屆社會精英加盟健康財富規劃師提供長達18個月最高累計72萬的就業津貼，提供私人銀行家標准裝修的職場，專屬基本法供等全方位的支持，致力於將健康財富規劃師隊伍打造成保險行業的特種部隊。
從大的環境看，健康財富規師劃誕生於「日益龐大的中產階級對幸福保障」和「大量中高凈值客戶對高品質服務」需求的時代大背景下。
四、經過多年的經濟發展，老百姓的生活品質不斷提升，除了保證基本生活外，有了一定的經濟富餘：但同時在當前這個小家庭結構社會背景下，人們的風險也日益增多，以前兄弟姐妹多，有什麼事情還能得到兄弟姐妹的支持，但現在能支持你的也許只有年邁的父母和沒有經濟能力的孩子：而且這么多年經濟高速發展也是伴隨著對環境的破壞和人們超負荷的勞動，我們使用著被污染的水、空氣和食物，承受著巨大的工作壓力，風險也隨著而來，怎麼才能保住這來之不益的幸福，保險也經成為中產階級的的標配，而且最近像新冠病毒役情也在激發著老百姓需求的覺醒。
五、另一方面，1978年中國開始改革開放，中國第一代的創富階層正要或已經退休，他們不光面臨著事業的接班，還面臨著財富的管理和傳承，傳統保險和近兩年保險公司推出的保險金信託正是解決這一問題的有效工具。在管理財富的同時，他們也希望自己年輕時的努力能為自己的晚年生活提供更好的保障，那高品質的醫療資源和養老服務也將成為他們的必須品，同時，他們由於當年政策限制，基本上都只有一個子女，養兒防老難以為繼，他們很多會關注社會上的優質養老資源，泰康人壽作為國內前五的大型保險公司，在為客戶提供專業財富管理和傳承的同時，還能為客戶提供優質的醫療和養老資源，就更能獲得中高凈值客戶的青睞。
8. 泰康四位一體的商業模式是什麼
「四位一體」，是指活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷四種模式的有效結合，通過保險產品、醫養社區、殯葬服務的環環相扣，泰康人壽形成了全閉環式的商業養老服務。
一、泰康
泰康保險集團股份有限公司（前身為泰康人壽保險股份有限公司）成立於1996年，總部位於中國北京，是一家涵蓋保險、資管、醫養三大核心業務的大型保險金融服務集團。泰康保險集團旗下擁有泰康人壽、泰康資產、泰康養老、泰康健投、泰康在線等子公司。業務范圍全面涵蓋人身保險、互聯網財險、企業年金、資產管理、醫療養老、健康管理、商業不動產等多個領域。
二、泰康四位一體的商業模式
泰康的四位一體商業模式是指活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷四種模式的有效結合，通過保險產品、醫養社區、殯葬服務的環環相扣，泰康人壽形成了全閉環式的商業養老服務。
泰康人壽秉持「尊重生命，關愛生命，禮贊生命」的理念，在業內首創「活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷」四位一體商業模式，創新推出「壽險+醫養康寧」全生命鏈的產品與服務。按照泰康的規劃，客戶可通過養老保險，在養老服務體系裡安度晚年；通過健康保險，在醫療健康體系裡得到服務和治療；通過投資理財型產品，實現財富增值。截至目前，泰康已完成北京、上海、廣州、成都、武漢、杭州、蘇州、三亞等15個核心城市的大型連鎖養老社區和康復醫院的布局，成為目前中國最大的連鎖養老機構及最大的連鎖老年康復機構。據了解，泰康正在進行醫養融合社區的創新探索，力爭不斷降低成本，讓高品質養老服務輻射更大的人群。「四位一體」創造性地實現了對養老、醫療、健康、理財、臨終關懷等多領域地跨越和整合，是金融機構向實體經濟跨界的「跨界戰略」，標志著泰康人壽全產業鏈正式形成。
9. 泰康HWp是正式員工嗎
泰康HWp是正式員工。
泰康HWp是泰康健康財富規劃師。
一、泰康經過十餘年的發展和沉澱，已經落地養老社區19家，成為全國最大的養老集團：收購和建設多家三甲醫院和二級康復醫院：收購全國最大口腔醫院「拜博」以及入股多家業內頂級的醫療集團：並且為了落實「打造從搖籃到天堂一生的呵護」的企業使命，還打造了四家國內各具特色的泰康紀念園項目。二、為了更好地利用現有資源，泰康創造性地推出健康財富規劃師職業，和武漢大學攜手，歷經三年時間組建研發團隊、搭建授課師資、課程製作，形成了6大版塊22門核心課程，內容涵蓋人壽保險，健康管理、養老規劃、財富管理、投資組合、法律稅務、家族傳承等多個領域。培訓的師資力量多由國內外著名保險、金融機構專家組成，為健康財富規劃師隊伍提供系統、嚴格、長期的培訓，力爭打造出一支能為客戶提供一站式養老、健康、財富管理和終極關懷解決方案的專業服務團隊。三、泰康在為隊伍提供高質量培訓的同時，還對各屆社會精英加盟健康財富規劃師提供長達18個月最高累計72萬的就業津貼，提供私人銀行家標准裝修的職場，專屬基本法供等全方位的支持，致力於將健康財富規劃師隊伍打造成保險行業的特種部隊。