創造性勝任力

❶ 勝任力如何定義與發展——創新能力

一、定義 能夠產生許多新的和獨特的想法；能夠把一些不相關的想法聯系起來。不拒絕使用非傳統的方法，在頭腦風暴的環境中，常常被認為是具有有價值和原創性的思想。 二、勝任力水平 三、 過度創新可能會造成的後果及預防方法 過度創新可能會造成的後果 - 當個人浪費時間之後而只產生了沒有什麼生產力的想法時，可能容易感到沮喪。 - 可能在同一時間涉足的東西太多了。 - 可能沒有把想法落實下去。 - 可能對工作雜亂無章或對細節不夠關注。 - 可能比較獨立，不具有團隊精神。 - 可能和那些沒有創造力的人不能和睦相處。 為了提高你創新能力的勝任力水平，那麼請定期問一下自己以下問題： - 我最近提出來了什麼原創性的想法？ - 對於一個問題來說，我能看到的出現在信息中的模式是什麼？ - 對於解決問題來說，什麼是我能考慮到的最不可能和最古怪的答案？ - 面對情景，我能採用什麼樣的類推方式以拓寬我看問題的視角？ - 我是否使用頭腦風暴會議的方法去發現問題之間的聯系？ - 我應該把什麼樣的人招入到一個思路開闊、多樣化、和創造力的智囊團隊中？ 為了避免出現過度創新所造成的後果，問問自己： - 我是否不能容忍細節？ - 我是否在與他人溝通我的想法時表達的含混不清？ - 我是否在同一時間段里參與了太多事情。 五、面試中可以提問以下問題來考查創新能力 - 當你與其他人頭腦風暴時，回想一下。 當時頭腦風暴的主題是什麼？你做了哪些貢獻？你是以何種方式體現你獨特的創造力的？頭腦風暴的結果是什麼？ - 請描述在你職業生涯中展現了你產生新的獨特想法的一次工作經歷。描述一下當時的情境是什麼？你產生了哪些好的點子？結果是什麼？ - 回想一下，過去你面臨需要跳出框框去思考問題的挑戰或難題時，當時的形勢是什麼？描述一下當時你提出問題解決辦法的思考過程。 解決方法是什麼？並且為什麼你認為是跳出框框去思考問題的？ 六、如何在工作中學習提升創新能力 1、自學：這些自我發展的方法可以幫助你提升你的創新技能。 - 去除限制：暫時把一些不確定的事情拋在一邊。開闊你的視野，變得不切實際一點，並走出舒適區，嘗試一些新的事物。 - 發掘創新性的想法：不要依賴邏輯或規則。在事先沒有預判的情況下產生一些想法。從一個想法跳到另一個想法。尋找最不可能和最奇怪的想法，看一下哪些有遺漏。 - 應用一些標准化的問題解決技巧：在嘗試解決問題之前，多問一些問題。把面臨的問題情景可視化（運用流程圖和故事板）。做好對問題的預判和最壞打算。休息一下，或者把問題留到第二天解決。 - 定義問題：提出問題並確定問題的起因。使用你一半的時間去對問題進行定義和反思。 在採取解決辦法之前盡可能多地想想其他可能的解決辦法。 - 藉助團隊的幫助：組建一個多元化的團隊去解決問題。從其他人、其他組織、其他職能、級別和層次中尋求新的問題解決辦法。 - 定義問題之後，進行頭腦風暴：清晰地、深思熟慮地定義問題。然後提出想法並且記錄下來，但是不要評價這些想法。任何東西都圍繞著一個商定的時間，然後讓團隊選擇最有趣的想法。他們可以增加、合並、或者澄清想法，但是不能夠提出批評性的意見。 - 實驗學習：嘗試使用多種快速、便宜的實驗以增加你成功的可能性。 - 應用結構：提出最佳的選項，並經受多方的檢驗和批評。 2、從正在進行的工作中學習：這些非正式的工作任務會幫你提高技能。 - 幫助部門或組織外的人解決一個問題。 - 啟動一個新程序、新項目或者新課程。 - 重新啟動原有的運作不是特別好的程序或項目。 - 組建一個臨時性的多元化團隊，完成一項困難的任務。 - 管理團隊度過一場危機。 - 做一個困難或者別人已經失敗過的不可能完成的項目。 3、從你的計劃中學的更多：以下這些方法將有助於你的發展計劃更加有效。 - A更加有效地學習 - 近距離地審視自己，跳出固定思維。每一個情境都要從新的視角去思考。經常問自己問題，並嘗試實用新的方法解決老問題。 - 找出與當前問題相似的一個問題，並且從中進行學習。 找到對比點，確定哪些在過去已經發揮過作用，哪些沒有發揮作用。 找出為什麼有些東西在不同的情境中會起作用或者不起作用的原因是什麼。 - 當你遇到阻礙時，打破你的工作定式。當你遇到阻礙時，把不同的任務、活動和休息時間結合起來。 - 嘗試一些你舒適區之外的事情。嘗試一些與你本性相反的事情。探索、冒險、並且跨出你的自我限制和界限。 - 當一個成功或不成功的事件發生後，向某個人簡述一下。問問為什麼他做出了這個決定，並且問問下一次這個人可能會怎麼做的不同。 - 想像在團隊中把事情做好。與其他人一起做一些創造性的練習。提出不同的想法和解決方法。 - 反復地檢查資料以找到真知灼見。反復地閱讀可用的信息，直到這個主意可行。 - B從經驗、反饋和其他人身上學習： - 從你的直屬上級尋求反饋，建立積極的關系，即使你不同意也不要心存怨恨。 - 從你的同事或同伴中尋求反饋，增進信任，以得到真實和高質量的反饋。 - C從課程中學習： - 願意學習，以開放的心態學習新的課程和行為，要對你所學的知識進行反思。

❷ 現代員工創新思維中存在有哪些問題

僅供參考：
企業員工「主人翁意識」缺失原因分析與對策；著名企業家山姆〃托伊一句話，道出了企業成功的奧秘；一、充分認識主人翁意識對企業建設發展的重要作用主；場經濟體制的建立，國家的經濟體制發生了根本性的變；主人翁意識是落實「三抓一創」工作思路，實現「一強；二、當前部分員工主人翁意識缺失的原因分析；當前在企業里確實有一部分員工主人翁意識淡薄和缺失；揮，與建設「一強三優」現代

企業員工「主人翁意識」缺失原因分析與對策
著名企業家山姆〃托伊一句話，道出了企業成功的奧秘所在，這種「歸屬之心」、「精神力量」就是主人翁意識，就是發揮全體員工積極性的不竭動力。在「十一五」規劃實施的開局之年，在電力企業改革不斷深化之際，在努力落實「三抓一創」工作思路的關鍵時期，安徽省電力公司適時開展「主人翁意識主題教育活動」，緊緊抓住當前企業改革發展過程中部分員工主人翁意識淡薄和缺失的現狀，對呼喚主人翁意識的回歸，提高全體員工奉獻精神和責任意識具有重要意義。
一、充分認識主人翁意識對企業建設發展的重要作用 主人翁意識是廣大員工發揮社會主義建設積極性、主動性和創造性的前提條件。主人翁意識是社會主義現代化建設的精神動力，它對於提高工作效率，保證工作質量，促進物質生產和各項工作都具有十分突出的作用。新中國成立50多年來，以「愛廠如家」的孟泰、「鐵人」王進喜、「新時代愚公」李雙良、「當代產業個人的傑出代表」許振超為代表的一代又一代國企建設者，以自己強烈的主人翁意識、飽滿的政治熱情和忘我的辛勤勞動，為社會創造了巨大的物質財富和精神財富，譜寫了如歌如泣的動人篇章。在他們身上首先體現出的就是一種「當家作主、愛崗敬業、無私奉獻、開拓創新」的主人翁精神。盡管隨著社會主義市
場經濟體制的建立，國家的經濟體制發生了根本性的變革，但我們的所有制體制並沒有改變，人民仍然是國家的主人，國有企業員工仍然是企業的主人，以「為國為企的奉獻精神、艱苦奮斗的拼搏精神、爭創一流的進取精神、勇於創新的開拓精神、緊密協作的團隊精神」為主要表現的主人翁精神，仍然將是推動小康社會建設和國企改革發展的重要精神動力。
主人翁意識是落實「三抓一創」工作思路，實現「一強三優」發展戰略的根本保證。建設「一強三優」現代公司是一項艱巨的任務，特別對於安徽這樣經濟相對落後的省份來說，面臨著更多的困難和挑戰：電網規劃和建設滯後，資產經營效率低，科技創新能力難以滿足電網發展的需要，優質服務水平仍需不斷提高等。困難和壓力面前，我們更加需要堅定改革和發展的信念，發揚主人翁精神，充分調動全體員工的主觀能動性，以對企業高度負責的使命感和責任感，全身心地投入到「一強三優」現代企業的建設中，迎難而上、激流勇進，只有這樣才能保證既定目標的實現。
二、當前部分員工主人翁意識缺失的原因分析
當前在企業里確實有一部分員工主人翁意識淡薄和缺失，具體表現在工作缺乏敬業精神，責任意識不強，遵章守紀意識淡薄；學習缺乏鑽研精神，得過且過，崗位知識和業務技能不能適應工作需要；工作缺乏奉獻精神，計較得失，不能正確處理權利與義務之間的關系。這些現象的存在嚴重影響到員工主人翁作用的發
揮，與建設「一強三優」現代公司的要求相比反差巨大。究其原因：
一是部分員工對當前電力體制改革的心理承受能力差，失落心態明顯。由於電力企業長期的自然壟斷，企業效益好、待遇高，幾乎不存在行業競爭，造成很多員工思想認識上的自大、自滿和自閉，對逐步深化的電力體制改革無法適應。對管理體制、工資制度和勞動人事制度改革中必然存在的定薪、定編、定崗和分流等管理手段極為不滿，認為現代企業制度剝奪了國企員工的主人翁地位，甚至有「飯碗不牢」、「朝不保夕」的感覺，自己沒有把自己擺到主人翁的位臵上，積極迎接和適應企業的各項改革，進而影響到生產學習的積極性。業務上缺乏鑽研精神，得過且過，專業技術水平落伍，影響工作和服務質量，嚴重的甚至會引發責任事故，危及人身和設備安全。
二是積極投身改革的意志不堅定，心態搖擺不定。部分員工對企業強化、細化管理，深化改革顧慮重重，既希望能給自己帶來更多的實惠，又擔心改革後觸及到切身利益；既希望以績效管理拉開分配的檔次，多勞多得，獎懲分明，又不願看到在本部門先被「開刀」，一旦改革涉及到本工種、本崗位，則牢騷滿腹。這種只要主人翁地位、不履行主人翁義務的思想與主人翁精神的本質是背道而馳的。
三是部分員工價值心態扭曲，工作中計較得失，缺乏奉獻精神。他們形成了以個人為本，以自我為中心的價值觀，對市場經
濟缺乏正確的理解，認為市場經濟和企業改革就是「一切向錢看」，認為工人階級的優良傳統和以廠為家的主人翁精神都是計劃經濟的產物，享樂主義、拜金主義和個人主義極度膨脹，在市場經濟的大潮中喪失了企業主人翁的定位。
三、培育及提高員工主人翁意識的途徑和手段
分析了造成員工主人翁意識缺失和淡薄的若干因素後，即可有針對性地尋求解決問題的途徑與手段。
（一）加強思想政治工作，弘揚集體主義價值觀，使員工個人價值觀同企業的價值觀趨向一致
企業要把增強員工主人翁意識作為培養「四有」員工隊伍的重要手段，強化思想教育，幫助員工樹立正確的人生觀、價值觀，提高員工明辨是非、知榮辱的能力，教育員工形成對個人利益與企業興亡關系的正確認識。
企業要把人作為提高工作效益和競爭能力、促進企業繁榮發展的根本，尊重員工的人格和地位，激發員工對企業的忠誠和創造性，在員工中倡導一種為企業的發展盡力工作的執著精神和信念。要在員工心目中樹立「我靠企業生存，企業靠我發展」的觀念，形成為企業的成功感到自豪，為企業的失敗而感到痛苦的價值取向。
在開展主人翁意識教育的過程中，要注重引導培養員工「邁進企業門，就是企業人」的「過門」和「融入」心態，樹立主人翁精神。只有將自己的基本利益與企業的命運聯系在一起，從企
業的發展中看到自身利益，自覺產生責任感，主動承擔起自己對企業應負的責任，才能為公司的發展做出自己應有的貢獻。
（二）引導員工樹立一種投身改革、積極進取、完善自我、不斷超越的積極心態
改革的潮流不以個人意志為轉移，是社會進步和時代發展的需要。我們要清醒認識電力工業市場化改革的必要性，悲嘆沒必要，逃避更不可取。要樹立正確的思想和觀念，主動適應環境的轉換，不能消極等待、觀望徘徊甚至停滯不前，要做改革的支持者，以積極的態度推進改革。
要教育廣大員工不斷完善自我、迎接挑戰、實現超越。我們身處一個競爭激烈的時代，國家與國家間的競爭、企業與企業間的競爭、人與人之間的競爭無處不在。面對企業不斷深化的用人制度、薪酬制度以及績效考核制度改革，只有在思想上積極轉變，適應新的形勢；在工作中不斷總結，把握新的規律；在學習上努力進取，不斷加快自身知識結構的更新，才能適應改革發展的要求，在「一強三優」現代企業建設中找准自己的位臵，體現自己的價值。
（三）必須把員工在企業的主體地位落到實處，讓員工通過職代會等多種形式行使對企業的民主管理
企業要依法使員工通過職代會、董事會和監事會等形式參與高層的經營決策和民主監督，以經營管理的民主化保證員工主人翁地位的實現。在產權制度上，應實行員工持股制度，使員工對

（四）在企業內部形成個人利益和企業利益一致的分配製度 企業應在勞動報酬分配上首先要將個人所得與企業效益和部門績效緊密聯系。要通過目標管理、同業對標、經濟責任制考核等手段對部門和員工的工作業績進行評定，並形成工資獎金與業績掛鉤的激勵機制，這樣才能更有效地提高員工主人翁意識和工作積極性。
其次對能力強、技術高、貢獻大的職工給予承認，真正體現按貢獻大小分配。不要籠統地在分配製度上提出向哪些職工傾
斜，不論什麼人，不論什麼崗位，不管乾的是什麼性質的工作，都應得到與他貢獻相適應的勞動報酬。要把這種分配製度經常化、規范化，而不是靠一時的重獎來解決。要在分配上解決干多干少一個樣，干好乾壞一個樣，技術水平、能力高低一個樣、貢獻大小一個樣的問題，真正建立起有利於職工素質提高的激勵機制。
（五）建立健全培訓和崗位競爭機制，以隊伍素質的提高和自我價值的體現促進主觀能動性的發揮
隨著電力企業改革的不斷深化，企業各項改革的步伐逐步加大，員工間的競爭和崗位、崗級、工資待遇的變動使更多人的利益受到沖擊。同時，目標管理、精細化管理和同業對標等先進管理方法的運用，對員工的綜合素質和業務技能提出了更高的要求。如何幫助員工提高能力素質，適應競爭和發展的形勢，已經直接關繫到企業的和諧、穩定和員工「主人翁意識」的發揮。 在當前的條件和形勢下，首先要建立全員培訓機制，通過組織開展針對性學習培訓，提高全員的思想政治素質和業務技能素質，打造一支能夠適應「一強三優」發展戰略的高素質人才隊伍。特別是要強化對直接承擔生產、經營任務的一線員工的技能培訓和素質教育，要堅持學以致用，以能夠解決工作中的實際問題為目標，不斷提高其對現有崗位的勝任力和在優化人力資源管理中的崗位競爭力。抓好這一「多數群體」的崗位學習和培訓工作，對穩定員工隊伍、建設和諧企業具有重要意義，而穩定的崗位和
工作的成就感又會進一步激發他們工作中的「主人翁意識」。 其次要完善幹部聘用和管理崗位競爭轉崗機制。要不斷加大幹部任用制度改革，積極引導員工進行自我評價、自我定位，讓更多業務素質過硬、管理能力突出的員工通過公平競爭，選擇與自己知識結構、工作能力相適應的工作崗位，促進企業人才合理流動，實現有限資源的合理配臵，做到人盡其才，才盡其用，真正調動廣大幹部員工的主人翁積極性和創造性。

❸ 如何激發企業員工的創造力

激發企業員工的創造力的方法：
1)促進團隊協作
2)組織頭腦風暴會議或活動
3)消除員工與高層管理者之間的隔閡
4) 分配試驗的時間、資金等資源
5) 工作保障，無後顧之憂:
6)物質、精神獎勵

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一、員工的創造性建立的基本條件：
要激發創造力，有兩個條件：
1、個人具備創造力的潛質：改變思維，樹立員工的自信。例如一些人認為自己沒有創新能力，還有一些人傾向於強調可行性，創新思維一出現就對之進行分析和評價，這樣的結果可能就是放棄。因此，首先要找到並消除員工對創造性思維的恐懼心理。你應該讓員工知道現在先放鬆些，不要因為這個想法沒人嘗試過就認為它行不通。有人提出看起來很離奇的想法時要告訴其他員工先別批判，首先來考慮一下怎樣把這些想法付諸實踐，而不是討論它們有什麼問題。
2、有激發創造力的環境：開放的管理者，給員工提供條件。善於激勵人的管理者會很高興自己能夠提供自由開放的環境激發員工提供任何想法和建議，無論這些想法和建議在一開始看來有多麼不切實際。只有這種環境才能激勵員工大展拳腳，用自己的想像力幫助公司（和自己）取得成功。

二、鼓勵創造性的方法與建議：
1、讓員工了解企業。讓員工了解企業，是管理者鼓勵員工創新的首要前提。雖然員工一直在企業中工作，對自己的工作環境和工作任務非常熟悉，但是對企業的經營戰略和發展規劃不一定十分清楚。由於企業的外界環境在不斷地發生變化，企業的戰略及規劃也要根據環境的變化而變化，如果管理者不將這些變化的信息及時地傳達到員工那裡，員工就會慢慢地落後於公司的發展。有一個簡單的方法可以幫助管理者了解員工對企業的熟悉程度：管理者可以隨機地問問自己身邊的員工：「公司現在正在做什麼？公司下一步准備做什麼？你為此做了哪些准備？」相信大多數員工的回答會讓管理者大吃一驚，實際上員工對企業的認知程度要比管理者所期望的膚淺得多。
管理者不僅要參與制定公司的發展規劃，還要善於將這些規劃有效地傳達到員工的耳朵。最常見的方式是，企業可以定期舉辦（比如一個季度）全體員工參加的例會，在例會上通報企業近一段時間的狀況及下一步的發展規劃。在此基礎之上，各部門負責人可以召集部門會議，結合公司的規劃討論本部門下一步的工作規劃，讓每位員工既清楚公司的發展，也明確自己的工作規劃。
2、營造創新的環境氛圍。
首先，要與企業文化相結合，不斷優化物質環境，為員工提供一個有利於身心健康的工作場所，這樣能有效防止由於工作壓力和單調乏味而造成員工的疲勞，保證員工精力充沛，思維敏捷，維持創新的活力。保障員工的創造性和工作效率的最大化。因為很多奇思妙想往往都是在一種身心放鬆的狀態下產生的。只有讓員工工作在舒適的、少一些束縛的環境下，才會有最強的創意。
其次，企業須重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會。現在的知識型團隊中，不是強調等級關系，而是需要更多的專業分工。要獲得績效，團隊內部的充分溝通尤為重要，這就要求員工樂於表達自己的觀點，而企業管理者應該以開放的心態尊重員工提出的每一個新的想法和建議，安排相關的綜合討論和分析等，讓員工切身感受到自己的新思想能引起公司的重視，能得到公司的歡迎。即使建議被最終拒絕，也是在公司廣泛徵求民意，全面探討、認真考慮的基礎之上的，而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣，員工才有激情創新，創新思維才能真正活躍起來。
3、區分創新意識和創新內容。 員工的創新型建議，有百分之九十是不切合實際的。實際上不光員工如此，管理者的創新想法同樣也有百分之九十是不切合實際的。理解了這一點，管理者就沒有必要抱怨員工的創新不切合實際了。之所以要保護員工的創新，是因為那剩下百分之十（甚至更少）的創新火花就足以讓企業保持發展的活力了。
將員工的創新意識與創新內容分離開來，是需要管理者注意的問題。當員工向管理者提出一個創新型建議時，管理者可能會直觀地感到這項建議實施後，成本與收益不成正比。但無論如何，管理者應該首先對員工的這種做法鼓勵，然後再與員工一起對建議進行討論，管理者可以提出自己對建議的真實想法，並鼓勵員工換一個角度來思考問題。 這樣做會讓員工感覺到管理者是鼓勵創新的，從而增強了員工繼續創新的動力。
4、實事求是的評價 。管理者對待員工的創新活動，有時會走入另一個極端，即過分地擔心打擊員工創新的積極性。這類管理者在看到員工的創新型建議時，雖然對建議本身不十分認同，但為了不讓員工失望，會對員工大加贊賞，並讓員工按照建議的內容去實施。員工誤以為管理者對自己的建議非常滿意，便信心十足地去實施了。而當有一天員工發現管理者對建議的實施並不關心，也無法獲得管理者進一步人力、物力支持時，員工會有一種被愚弄的感覺。對員工創新型建議進行實事求是的評價，也體現了管理者對員工的尊重。這種尊重本身就表示了對員工創新活動的支持。
5、不要限制工作以外的創新。員工所提的創新型建議並不一定僅局限於自己的工作職責之內。實際上每一個員工都有跨越自己工作限制，了解其他領域的願望。在員工完成本職工作的前提下，管理者應該允許員工做一些他們自己感興趣的事情。員工對其他工作提出的創新型建議，由於考慮問題所處的角度不同，可能會對公司帶來意想不到的收獲。員工提出本職工作以外的創意，也體現了員工對公司的關心。
6、採取多種活動鼓勵創新 。如果企業還沒有形成創新的氛圍，管理者可以採取一些行動來鼓勵員工的創新。比如公司可以設立創新獎，用來獎勵那些為公司提出優秀創新建議的員工；還可以組織一系列的討論活動，讓大家就各自的工作提出改進建議，大家一起來討論。在開展活動之前，管理者之間首先要對員工創新的意義達成共識。沒有這種共識，形式再好的活動也是沒有意義的。
員工創造性思維對企業管理的創新是必須的，所有的一切創新活動都是建立在員工相應的創造思維的基礎上，創造性思維的培育需要的不僅是豐富的內容，還需要經常對常規的洞察與反思，需要的是靈感與智慧。通過對員工發散思維、逆向思維、側向思維、聯想思維等方式的訓練，從而不斷培育其創造性思維，提高其勝任力。總之，現代企業管理體系的目的就是為了指激發員工的工作動機，也就是說科學的運用各種有效的方法去調動員工的積極性、主動性與創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。實行現代企業管理體系，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、主動性與創造性繼續保持和發揚下去。

❹ 企業如何培養創造力

創造意識是一種自發的心理准備狀態，創造意識是人們在創造活動，體驗經驗和創造認識基礎上形成的對創造的高度敏覺和自覺自發，怎麼創造活動的一種心理准備狀態？創造意識是在對創造認識的基礎形成，是在創造活動過程當中培養出來創造意識，涉及人們創造的體驗經驗的認識，要開發創新思維的策略，包括類比策略，根據兩個對象之間的相同或相似，進而推斷他們在其他方面可能相同或相似的一種思考方法，對立思考策略，從已有的問題對立面思考，創造性的解決問題方法多，六，思維策略要求，同多個不同的思維機制，綜合運用以創造性的解決問題

❺ 人事行政經理需要哪些能力哪些勝任力素質

轉載
行政人事主管的素質要求
現代企業的人力資源管理的總趨勢是以人為本，本著認識人、尊重人、開發人、激勵人的觀念，把人看成是一種重要資源來管理，當作一種資本來開發利用。人力資源主管是戰斗在第一線的基層管理人員，是人力資源決策信息的提供者，人力資源管理的這種變化與角色的扮演對人力資源主管的基本素質提出了很高的要求，它要求人力資源主管必須有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質與一定的人事工作經驗。

人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創造性，同時也必須運用勞動法規和勞動合同來規范人力資源管理活動，協調處理企業的勞資糾紛，從而求得人與事相適應，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。

人力資源管理的功能越來越受到企業管理者的重視，許多公司逐漸走出了人事管理的誤區，把人力資源管理看成是一種戰略性的管理，並把人力資源經理或主管稱為戰略合夥人。

人力資源主管的角色

人力資源主管在工作中既要與企業員工打交道，又要與企業領導打交道，還要與政府各機關部門打交道。人力資源主管的角色具有多元性，那就是助手與參謀角色，服務者與監督者角色，自律者與示範者角色，運動員與教練員角色。

助手和參謀角色

人力資源主管在與上級的關系中，最主要、最直接的關系是你的老闆，因為你要隨時與他聯系，就公司人力資源管理制度與政策、人事關系與問題的處理與他交換意見。可以說，你在和他的關繫上，扮演著助手和參謀的角色。通常，為了公司的利益，在處理各種問題上，你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管，而不必有是否會得罪老闆的顧慮，更不應去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的「錄音機」和「傳聲筒」。需要注意的是，你應把握住提問題的方法和口氣，以及找准提出不同意見的時機，讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的，只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。

每一位老闆都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應善於在日常的工作交往中觀察和掌握，這將有助於培養你和老闆在工作中的默契與和諧。

服務者和監督者角色

在日常工作中，一方面，人力資源部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，並通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發展向公司的員工提供優質的服務；另一方面，作為權力部門，還擔負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監督的任務。人力資源管理工作是與人的利益聯系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，並最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧，應從大處著眼，力爭「求同存異」，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協力地為公司的發展作出貢獻，不搞小圈子，是至關重要的。記住：有損於公司形象的話不說，有損於他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。

自律者和示範者角色

人力資源主管在管理直接下屬的過程中，應該在要求自己嚴於律己，同時把律己的影響力輻射到周圍，在本部門的所有成員中產生反響。要讓公司員工們感到，公司中每一位人力資源管理者既是一個組織中人力資源管理制度與政策的制定者，同時又是模範的執行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應注意以下幾點：

·要了解你的下屬關心什麼，幹些什麼，需要什麼，並盡力滿足他們的合理要求。

·要想贏得下屬的尊重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在於手中的權利，而在於你的下屬的信服與支持。

·要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們幹得好壞。

·做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記：「信賴導致信賴，懷疑導致懷疑。」

運動員與教練員角色

人力資源主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，其職責范圍覆蓋至對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區別。因此，在日常工作中，既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人力資源主管有如下八項體會：

·要注意依靠大家辦事，經常提醒自己：「我們」比「我」更重要。

·要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為。

·首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心。

·要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養員工的群體意識。

·要設法不斷強化所有員工的敬業精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等於零。

·如果下級都對你敬而遠之，你將成為「孤家寡人」，因此要平易近人，和員工打成一片。

·要多和員工談心，但最好以對關心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己。

·要嚴格做到組織目標和個人目標的統一，並努力把人們「導向」目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。

輔助決策角色

以上的各種角色歸納為一種角色那就是輔助決策角色，人力資源主管所做的一切都是為決策服務的。

輔助決策的特點

輔助決策的特點主要有從屬性、實用性、超前性、協調性。

從屬性

輔助決策的從屬性表現在人事主管要圍繞領導的需要進行輔助參謀。領導要對什麼問題決策，人力資源主管就只能在該問題上提出建議，進行參謀，不能超越范圍，更不能背著領導另搞一套。

從屬性要求，凡是領導已決策的事情，首先是要服從，堅決執行。為什麼領導已經決策的事，首先必須服從？因為一個樂隊只能有一個指揮，步調一致才能得到勝利。深圳一家企業的總經理說過這樣一句話，很能代表大多數決策者的心聲，對執行者也是—個很好警句。他說：「指揮最煩的是那些叫他干，他還沒去就說不行的人。你不幹怎麼知道不行!你去幹了，行不通了，錯了，責任是我的。」人們往往難以接受這種思維：「明明覺得錯了，還去干，這不是不負責任嗎?」持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆，領導人上頭往下看，是一個圓點，下屬從旁邊看是一支圓桿。下屬認為領導錯了，往往不是領導偏差，而是下屬因視角、高度、寬度、信息量等原因自己產生了偏差。

在執行的過程中，人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋信息，讓領導掌握情況。切記不能在任何場合對領導的決策加以非議。在市場經濟中，能坐在決策位置上的領導，絕大多數是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及時把執行情況反饋給他們，他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、准確，恰到好處反饋情況也是十分不容易的，需要很高的水平和涵養。

實用性

輔助決策，參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上，而要實用。要從本地區、本行業、本單位及本部門實際出發，提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等，使領導能看到實實在在的東西，對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應該是有關鍵事例、有數據、有做法。這叫「老總出思路，你出辦法」。

超前性

決策是著眼於未來的，要有一定的超前性。輔助決策，同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解信息，包括系統信息和環境信息。在掌握信息的基礎上，要洞察、預測趨勢，提出有關預測供領導決策時參考。既然是預測，觀念、思維就要具備一定的超前性。

協調性

人力資源主管在發揮自身參謀作用的同時，還需要協調內部各部門的關系。決策前後，都需要積極協助領導開發單位內各系統的人力資源，形成整體效應，達到「人心齊，泰山移」的境界。

輔助決策角色的要求

既然是輔助決策，人力資源主管就只能當參謀，不能越權作決斷。謀斷，要在「謀」字上下功夫，為領導「斷」提供充分准備。

參謀輔助時，人力資源主管絕不能越權去左右領導，要地位，但不能越位，也不能謀而不善，給領導出「餿主意」、幫倒忙。

「善謀多謀，謀准謀深」就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求，人力資源主管就不能只做事務性工作，只是工具、辦事員，而要努力挖掘自身潛能，提高自己的業務水平、職業道德素質，注重研究實際問題，積極肯干，恰到好處地為領導當好參謀助手，成為領導的高參。需要強調的是，輔助決策時，心術要正，方法要巧。在領導意圖與客觀情況無法改變時，作為參謀助手要等待時機；在領導不聽意見、建議時，切記不要多講，明白自己僅僅是輔助的角色，沒有多講的必要；在領導已經決策的情況下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講，不要想著動搖領導以促其改變決定。否則，就會有企圖左右領導之嫌。自我檢驗自己心術、動機是否純正的有效辦法是，看自己與上司是同憂同愁還是幸災樂禍。

人力資源主管的素質要求

人力資源主管的素質要求是由人力資源管理的任務、職能以及人力資源主管的角色所決定的。

現代企業中，需要人力資源主管具有多方面的知識，在理論和實踐經驗都擁有過硬專業素質，具體應包括如下修養素質、知識與能力。

過硬的人格品質

人力資源主管的人格品質不應成為一個空洞的口號，它應包括兩方面的內容：即政治修養與職業道德。

政治修養

人事主管的政治修養一般包括以下內容：

(1) 具有堅定的人生觀和全心全意為員工服務的精神，時刻以企業的利益為重，不為個人或小團隊謀私利。

(2) 有先進的理論水平和正確的世界觀和方法論，堅持理論聯系實際的作風。

(3) 要堅持四項基本原則，在思想上、政治上自覺地同國家保持一致。堅定不移地貫徹執行國家的法律法規，敢於同危害國家及企業利益的行為作斗爭。

(4) 事業心強，有朝氣、有干勁、有膽識，為企業建設勇於探索，銳意改革，作出積極貢獻。

(5) 思想解放，實事求是，尊重知識，尊重人才。

(6) 有優良的思想作風和嚴格的組織紀律，謙虛謹慎，公道正派，作風民主，平易近人。

職業道德

人力資源主管的職業道德的基本要求是：

(1) 愛心：愛職業。愛員工、敬重領導。

(2) 責任心：認真做好工作中的每一件「小事」。人力資源管理工作事無巨細，事事重要，事事都是責任。

(3) 業務精益求精：時時、事事尋求合理化，精通人力資源管理業務，知人善任，用人有方，追求人與事結合的最佳點。

(4) 具有探索、創新、團結、協調、服從、自律、健康等現代意識。

(5) 樹立誠信觀念。誠信乃做人做事之本。

合理的知識結構

人力資源主管必須具備合理的、廣博的知識，其知識結構應是「金字塔」式的，基礎知識是塔基，相關知識是塔身，而塔尖則是專業知識。人力資源主管的知識結構如圖1所示。

人事管理是需要經驗積累的，而以上書本知識則是經驗的總結，是間接經驗。

間接經驗來自於書本中總結的規律、准則和分析與解決問題的方法、手段。這些前人總結的寶貴經驗和創造的精神財富是通過後天的學習和培訓獲得的。這些知識的獲得，使人事主管建立起合理的知識結構成為可能。

人事心理學、組織心理學、服務心理學、消費心理學、工程心理學、人事管理學、秘書學、公共關系學、所在單位的行業知識 ( 專業知識)

哲學、管理學、經濟學、倫理學、法學、統計學、檔案管理、政治經濟學、行政管理學、營銷學、保險學等相關知識

語文、數學、歷史、地理、物理、化學、外語、電腦(基礎知識)

那麼，作為人力資源主管，起碼應掌握哪些領域的知識呢?專家們認為，對人力資源管理工作有益的主要的知識領域大體如下：

·哲學，探索人類特性和人類行為的本質。

·倫理學，處理和解決道德觀念和價值判斷問題。

·邏輯學，討論推理規律和原則。

·數學，描述數量、體積、系統之間的精確關系。

·心理學，研究個人意識和個人行動的現象。

·社會學，研究人類群體的形式和功能。

·人類學，研究自然、環境同人類社會和文化形態之間的關系。

·醫學，所有分支都旨在保障人類的健康。

·歷史學，以記載和解釋以往事件為主旨。

·勞動法學，調整勞動關系及與其密切相關的一些社會關系。

·經濟學，旨在對有限資源的各種競爭的用途作出最佳選擇。

·管理學，研究對有組織的人員的靈活領導。

·組織行為學，提高管理人員的能力，促使管理者達成近期和遠期目標，並使他們所管理的人的目標也同時得以實現。

·政治學，研究人們怎樣被人統治和統治自己的問題。

一位人力資源主管對上述知識掌握多少才合適呢？早期，追溯到一二個世紀以前，不掌握多種知識，就不算受過教育。一般來說，企業管理者都堪稱是具有多種技能和廣博知識的人。後來，逐漸進入專業化的時代，人們若想在每一個內容浩瀚的知識領域變成專家，就不得不花費全部的精力和時間。然而，哲學家僅僅有時間從事哲學，醫學僅僅有時間研究醫學，管理者的精力則局限在企業，等等。

但是近幾年來，似乎又有一個復歸的趨勢，即向著專業化的研究之間必須加強協作的方向發展。管理學家、社會學家、經濟學家、數學家等等，開始攜起手來合作，以解決人的問題了。

先進的人力資源管理觀念

先進的人力資源管理觀念主要是「管理觀念」和「價值觀念」的轉變。

先進的人力資源管理觀念，強調提高員工的素質與能力，具體包括下述管理觀念的轉變。

(1) 指導思想的轉變：由「對工作負責」，「對上級負責」到「對工作的人負責」。

(2) 管理方法的轉變：由「教你如何」，到「叫你如何」，再到「引導你如何」。

(3) 管理手段的轉變：由管理者的「中心指揮」變為「中心導向」。

(4) 管理組織的轉變：由下屬的「參與管理」到「共同肩負責任」。

(5) 管理職能的轉變：由「組織、控制、指揮、協調」到「育才為中心，提高人的素質為目的」。

(6) 管理環境的轉變：由「簡單」、「緩慢」到「復雜」、「多變」。

(7) 管理者自我意識的轉變：由「上級比下級高明」到「下級的具體專長和具體能力應高於上級」。

(8) 管理內容的轉變：由「簡單的任務完成」到「建設高情感的管理場所」。

(9) 管理目標的轉變：由追求「一般」到追求「卓越」。

(10) 管理效果的轉變：由「差強人意」到「主動精神」。

尊重人才，尊重知識，是現代的價值觀的核心，為了確立起這一個新的價值觀念，必須丟掉以「長(官)者為尊」的核心的舊的傳統價值觀念。切實做到「不唯上，不唯書，只唯實」的處事准則。

人才使用原則

(1) 用其所長：用人所長，容其所短，把人才放在最能充分顯示其才能的崗位上，智者盡其謀，勇者盡其力。

(2) 用其所願：在服從工作需要和服從分配的前提下，盡可能與個人的意願、興趣、特長結合，力求個人自身價值的實現和企業的發展目標相統一。

(3) 用當其時：珍惜人才的使用年限和最佳年齡。打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，大膽破格破例錄用輩分小、資質好的青年人才。對業績卓越、時代感強、身體健康的人才，即使到了退休年限，經審批仍可延期任用。

做領導的要保護積極做事的人，保護那些有干勁、有稜角、鋒芒畢露的人。成功的人往往是個性很強的人。個性強的人，幹得多，說得多，錯得自然也多。只要能保住他，要盡量保住他。只要不是原則問題、道德問題，而是個性特徵問題，如冒失、自認第一、易得罪人等，只要不影響大局，就應給予保護。

先進的人力資源管理方法

人力資源管理應走向制度化、規范化，必須摒棄那些憑經驗的隨意性的管理方法。人力資源主管應掌握以下人力資源管理的先進方法。

任務管理法

通過時間運作研究確定標准作業任務，並將任務落實到人，這樣一個組織中的每一個人都有明確的責任，按職責要求完成了任務，就付給一定的報酬。

任務管理法的基本要求是規定組織中每一崗位人員在一定時限內完成任務的數額。也就是平常說的全額工作量。科學管理和經驗管理的區別，不在於是否給組織的成員分配任務，而在於所分配的任務的質和量是否過了科學方法計算得來的，用科學方法去計算任務的質量要求，就必須進行時間和動作研究。任務管理法的最明顯的作用在於提高組織的效率，而提高效率的關鍵又在於科學地作時間、動作的研究。

權變管理法

權變管理法的基本點可概括如下：「組織及其管理的權變觀認為，組織是一個由分系統所組成並可由可識別的界線與其環境系統分開來的系統。權變觀不僅探索了解組織與組織環境之間的相互關系，而且了解分系統之內和各分系統之間的相互關系，從而得出變化因素的關系模式或構圖。它強調組織的多變特性，並力圖研究組織在變化的條件下和在特殊的情況中如何進行經營管理。各種權變的最終目標是提出最適用於具體情況的組織設計和管理活動，」這就說明，權變方法是以組織的系統理淪為基礎，是組織系統理論在管理實踐中的運用。

權變理論指出了管理人員作選擇時至關重要的四個因素：① 組織中人員的性格；② 任務和技術的類型；③ 組織的經營活動所在的環境；④ 組織面臨的變化和不確定程度。大多數研究，都是針對後三個因素進行的。

運用組織管理的權變方法，首先要求我們要善於「診斷」組織和環境的特點。根據組織和環境的特點來確定組織的目標，並調整組織結構，協調組織活動，使組織能適應環境的變化而存在和得到發展。

法律管理法

組織管理的法律化只有通過法律制度才能貫徹和落實，因為組織管理的顯著特點之一是法律管理。《企業法》對於從法律保護企業改革的成果；為推進企業深化改革提供法律依據；理順政府與企業之間、企業與企業之間以及企業內部各方面關系；從法律上確定企業的法人地位和廠長(經理)的法人代表地位，以及加強企業組織管理，充分挖掘企業潛力，具有重大意義。

運用法律手段進行管理，重點的是按《企業法》和《勞動法》等法律法規的要求，明確企業享有的權利和承擔的義務。

經濟手段法

經濟手段是指按照客觀經濟規律的要求，運用經濟手段調節各方面的經濟關系，以提高企業經濟效益和社會效益的管理方法。在實際工作中，使用的經濟手段有稅收、價格、利息、工資、獎金、罰款、經濟責任和經濟合同等。運用這些經濟手段，調節各方面的經濟關系，有利於調動各級組織和廣大群眾的積極性，有利於提高工作效率和效益。

經濟手段法的實質是貫徹物質利益原則，使各級組織和個人從經濟利益上關心自己的工作成果，積極主動地開展有各項經濟活動，實現管理目標。各種經濟手段的使用，都有一定的環境和條件要求，在使用過程中，要對經濟環境和經濟條件進行分析，不能硬性規定，不能機械搬用。

基本的工作能力

僅有合理的知識結構，先進的人力資源管理理念，對一個人力資源主管來說是遠遠不夠的，是否能勝任此工作，還必須具備大量的直接經驗，這些直接經驗體現於基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有寫作能力、組織能力、表達能力、觀察能力、應變能力、交際能力。

寫作能力

寫作是人力資源主管的基本任務，人力資源部門的規章制度、文書通告等大多出自人力資源主管之手。所以寫作能力是人力資源主管的基本功。符合人力資源工作要求的文字寫作本身就是人力資源工作的有機組成部分。

人力資源主管寫作任務的范圍是比較廣泛的。可能有制度、通告、新聞稿件、公共關系簡報、信函、致詞、演講稿、有關公告、祝賀卡上的祝賀語等。

人力資源主管應是一名寫作高手，在寫作的文字中不僅要能夠准確表達意思，而且也要能准確地表達態度和情感。簡單來說，人力資源公里的文字寫作不僅要符合一般的寫作要求，而且也要符合人力資源工作的要求。

(1) 內容要真實准確。人力資源管理工作的基本原則之一就是「真實」。人力資源主管在進行文字寫作時，一定要反映真實的情況，讓事實說話。

(2) 立場要公正。既不能偏袒組織的利益，也不能迎合公眾不正當的要求和情趣，人事主管要客觀公正地反映情況。

(3) 形式要多樣。人力資源管理工作的文書，大多是乾巴巴的公文，但也有洋溢著善意，向員工傳遞友好的情感慰問信等。涉外單位如賓館等單位的人力資源主管，還應有較強的外語表達能力。

以下為提高寫作能力的輕松方法：

在進行寫作前得作一番仔細的檢查。這一步無須花費你的腦力，但必須給予關注。

·在檢查寫作之前先把它暫時放一邊。

·校對寫作時要一邊閱讀，一邊圈出錯誤。

校好一份人事文字至少要重復一次這兩步。有些人則需要重復三到四次。

·刪去無關緊要的文字。

·不要寫錯人名。

·使用規范的書寫語。

·不要生造句子。

·使用俚語和縮寫應視情形而定。

·寫作之前要明確思想。

·寫主動語態句子，不寫被動語態句子。

組織能力

人力資源主管的組織能力是指人力資源主管在從事人力資源管理活動過程中計劃、組織、安排、協調等方面的活動能力。

人力資源主管的組織能力包括以下內容：

(1) 計劃性。人力資源管理活動是要有計劃的，不僅要明確為什麼進行，進行什麼和怎樣進行，而且還要知曉先做什麼，後做什麼。只有明確了這些，人力資源管理活動才能有條不紊地順利進行。否則將陷入雜亂無章的境地。

(2) 周密性。要保證人力資源管理活動成功，就要對方方面面的問題考慮周全。作為人力資源管理不僅要重視大的方面如活動的內容、形式，而且對一些細小的方面如員工的接待、環境的布置、儀表、儀容、穿著服裝等均應引起足夠的注意，不要因為細節方面的失誤而破壞總體效應。

（3）協調性。一項人力資源管理活動並不是少數幾個人力資源職員的事，而是需要各方面的配合和支持。所以組織能力強的人力資源主管也應是一個協調關系的專家，調動積極性的高手。爭取各方面的幫助，把人力資源管理工作做好。

表達能力

作為經常要和各方聯系的人力資源主管，具有較強的交際能力是很必要的。你可能要藉助報告、信件、演講和談話來表達自己的看法；你可能會用微笑、點頭、拍肩膀來激勵手下的員工，通過各種方式向他表明你已經看到了他所取得的成績；你也可能需要不失時機地安慰失望者和悲傷者，讓他們充分體會到你言行中所表達出的支持和關懷。善於與人交流永遠都是人事主管必備的素質。

❻ 文化產業中的創意領導力

文化產業創意經理人創意領導力研究

領導力是領導者激發一定范圍內的團隊成員依靠一定的客觀條件、以最小的組織成 本發揮最大的組織效率、最終實現組織目標的一種能力。在不同時代背景下具有不同內涵的文化、創意和產業交匯成「文化創意產業」，經歷了歷史意義的時代轉換；文化產業經營管理的核心能力為創意管理能力，即所謂創意領導力，是文化產業視域中「藝術」與「商業」的平衡術；創意經理人所具備的內容創意力、科技創新力和策略領導力是創意經理人的關鍵創意領導力。
一、文化+創意+產業：歷史意義的時代轉換無論是西方傳統還是中國歷史， 「文化」、「創意」 和「產業」在漫長的歷史長河中分屬不同的支流領域。在人類進入後工業社會的文化經濟時代，這「文化之水」、「創意之水」、「產業之水」的三股支流匯合成「文化創意產業」的巨河。文化創意產業作為進入後工業社會、現代服務業高度發達的國家和地區選擇的一種新興產業，是現代社會向後現代社會轉型的一次產業升級。眾所周知，現代化追求的是現代社會，也就是工業社會，其主要增長模式是工業主義的物質增長；後現代社會，也就是後工業社會，增長的模式向文化主義轉向，生產目標也從工業社會無限制的開掘自然資源轉向後工業社會對文化資源的利用。 文化強調歷史的沿襲，按照英國文化人類學者愛德華·泰勒（EdwardBurnettTylor）的文化定義，「文化是一個復雜的體系，它包括知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗以及其它作為社會一員的人類從 社會中獲取的各種能力與習慣」［1］ ，文化的延續性 形成一種資源，文化資源是文化的表現形式的集合。文化經過傳承創新的延續形成的文化資源包括了知識、信仰、藝術、道德、法律、習慣等一切歷史文化資源和現實文化資源，包括了物質文化資源和 非物質文化資源。文化資源具有文化特徵和人類 進步活動痕跡，具有人文的和傳統價值的一類資源，包括歷史遺跡、民俗文化、地域文化、鄉土風情、文學歷史、民族音樂、宗教文化、資源風光等。一般認為， 「文化資源能力不是文化產業發展能力。文化資源是文化產業發展的基礎，但不是所有的文化資源都可以進行產業化經營」 。「只有經過建立相應評價體系來具體估計和測量其瞬間價值的可度量文化資源種類，如歷史文物，建築、工藝品」等才具有文化產業發展的能力；「而不可用現實價值來衡量的資源類型，如民俗、戲曲等不可度量的文化資源」是不具有文化產業開發的價值。［2］ 文化創意產業的創新性是文化產品藝術性的根本特徵：創造性、批量化地復制原創文化符號，市場營銷活動的主要社會功能是文化傳播。這樣，文化創意產業成為人類歷史文化當代轉型的重要形態。 創意強調現實的創新，與之相關的有兩個詞：「創造」與「創新」。一般意義上認為，「創造」（invent）即發明，主要著眼於能夠提供一種新技術、新發明和新觀念，並產生積極的社會意義和社會價值的人的行為活動。因此，科學上的發現、技術上的發明、文學藝術上的創作，都是創造活動。而創造中的「原創」就是指從無到有的創造過程或是重新改造已有事物的過程。創造能力是人的一切能如何提升領導力的基礎能力。「創新理論」 （innovationtheory）最早由美籍奧國經濟學家約瑟夫·熊彼特（J．A．JosephAloisSchumpete）於1912年在《經濟發展理論》 一書中提出。他認為創新包括五種具體情況：第一種指開發新產品，或者改良原有產品；第二種指使用新的生產方法，比如改手工生產方式為機械生產方式；第三種指發現新的市場，比如從國內市場走向國際市場；第四種指發現新的原料或半成品，比如使用鈦金屬做眼鏡的鏡框；第五種指創建新的產業組織，比如新興的文化企業。熊彼特把「創新」納入了經濟活動，以此來區分日常意義上單純技術發明的「創造」，認為企業家不是創造發明家，而是具有創新精神的經濟活動的推動者，是推動經濟發展的動力。［3］ 這種基於經濟活動的創新精神發展出了獨特的企業家精神。然而，有意思的是，根據牛津大辭典（totheCompleteOxfordDictionary）的解釋，「企業家」的英文單詞「entrepreneur」源於法文，其原初意義就是一個公共音樂機構的負責人把音樂劇為代表的表演藝術向市場推廣以達到最大的受眾，因此，企業家扮演了嫁接藝術的創新與可見的市場的橋梁作用 ［4］ 。這 種媒合作用就是一種管理能力和領導能力。創意是人類最嚮往的一種能力， 羅伯特·斯滕伯格（RobertJ．Sternberg）認為，「創意是生產作品的能力，這些作品既新穎（也就是具有原創性，是不可預期的），又適當（也就是符合用途，適合目標所給與 的限制）」［5］ 。這個定義將「創意」劃出了兩個面 向：「構想」面向與「執行」面向。定義中的「新穎性」屬於創意的構想面；「適當性」屬於創意的執行面。台灣著名話劇導演賴聲川說：「創意是看到新的可能，再將這些可能性組合成作品的過程。」［6］ 建築學者約翰·庫地奇（JohnKurdich）說：「創意是一種掙扎，尋找並解放我們的內在。」這是同一過程的另一種說法。「尋找」與「解放」在更深的層面說明以上兩種面向的創意的可能性。創意包含激發創意本身的慾望，以及慾望被激發之後，如何找到途徑讓慾望成形。聯合國貿發組織編撰的《2010創意經濟報告》認為，「文化（創意）企業家（經理人）的職責范圍就是在某種特定的文化背景下處理戰略建立、組織設計和領導力」，創意領導力「被描述為在一個不斷持續的起點看待組織、考慮文化使命的新的思維方式和價值觀念， ……是二十一世紀領導組織的哲學觀念。 」［7］ 總之，創新需要執行力，強調結果，具有發展的、有用的和硬性的特點。而創 意需要想像力，強調過程，有發生的、新奇的和軟性的特徵。 產業強調經濟的規模與技術的適用，具有兩個層面的意義：第一， 大規模製造，這是技術層面的含義，產業就是工業，工業是標准化的批量製造；第二， 市場化經營，這是商業層面的含義，產業的產出（產品和服務）通過市場銷售，甚至是以市場（即消費者需求）為導向的。20世紀20年代，國際勞工局最早對產業作了比較系統的劃分，即把一個國家的所有產業分為初級生產部門、 次級生產部門和服務部門。在中國，產業的劃分是：第一產業為農業，包括農、林、牧、漁各業；第二產業為工業，包括採掘、製造、自來水、電力、蒸汽、熱水、煤氣和建築各業；第三產業分流通和服務兩部分，共4個層次：第一是流通部門，包括交通運輸、郵電通訊、商業、飲食、物資供銷和倉儲等業；第二為生產和生活服務的部門，包括金融、保險、地質普查、房地產、公用事業、 居民服務、旅遊、咨詢信息服務和各類技術服務等業；第三為提高科學文化水平和居民素質服務的部門，包括教育、文化、廣播、電視、科學研究、衛生、體育和社會福利等業；第四為社會公共需要服務的部門， 包括國家機關、政黨機關、社會團體以及軍隊和警察等。現代產業的范圍經濟與規模經濟源於產業集群（InstryCluster）。 「文化」、「創意」和「產業」是矛盾著的概念，互相之間包含著對立的因素：文化的沿襲會成為創意創新的阻礙因子，標准化的產業方式會傷害文化的創意。當他們三者匯流時，「文化」傳達的是「講求內涵的厚度」，「創意」強調的是「訴求感動的深度」 ，「產業」彰顯的是「追求接受的廣度」。「創意」讓「文化」成為「產業」。文化資源成為後工業社會的主要生產要素，具有信息、知識和創意等不同形態。因此，文化產業經營管理能力的勝任力要素就在於如何開掘這些文化資源，變成文化產品，成為文化品牌，最後實現文化創意產業的效益騰飛。
二、創意管理：藝術價值與商業價值的平衡術在傳統的觀念里，創意專屬於藝術家。那麼，藝術家如何創作？藝術家如何將個人激動人心的創意靈感在空白的畫布或者纖柔的素紙上肆意揮灑？這在傳統農業社會和工業社會早期里都一直是一個「蒙娜莉莎」般微笑之謎，藝術家也往往做神秘狀。鄭板橋也曾感慨說「眼中之竹」 、「胸中之竹」和「手下之竹」各不相同，其間參雜了藝術家獨文化產業創意經理人創意領導力研究 89 特的個人體驗和藝術創意。但進入工業社會後期，尤其是當今世界不同國家的社會車輪先後駛向了信息經濟、知識經濟、創意經濟時代，駛向文化經濟的新時代，創意作為最初上帝的專權或藝術家的天賦，已不再是顛撲不破的藝術創作的真相了。英國學者克里斯·比爾頓（ChrisBilton）在他的新作《創意與管理：從創意產業到創意管理》［8］ 的新作中試圖去揭示那些活躍在文化創意產業實踐中的創意密碼。 無可置疑，當今社會進入了一個消費時代，一個側重於文化娛樂的商業時代，商業權力和傳媒娛樂權力似乎比政治權力和宗教權力都要更加深刻地影響著一個人的消費觀念和文化行為。於是，曾經隸屬於知識貴族的精英文化也向大眾妥協，為了大眾而生產，蛻變為大眾娛樂文化，時時向手握消費權力的大眾上帝發出諂媚討好的微笑。大眾作為「經濟動物」和「市場公民」，擁有對一切商品生殺予奪的絕對權力， 包括文化商品。於是，文化也要面向大眾創作，文化產品的價值從單純的藝術價值的考慮轉向復合的商業價值的訴求，從單純關照藝術家個人的藝術體驗和人文追求轉向團體的共同協作和產品的規模效益， 從靜態的充滿「光韻」的膜拜價值轉向動態的洋溢「多元」的展示價值和體驗價值。於是，文化產品的評價也從藝術的追求和創造的個性轉變為效益、 經濟和利潤。這不能不說是一種生產力的解放，是一種文化生產力的驅動，是社會發展和進步的新動力。文化不再是靜躲在博物館、美術館里的「深閨之秀」，而是活躍在瓦肆勾欄、 廟堂之外、江湖之上的百姓生活。因此，在這個語境下，創意不再是個人的天賦，而是團體的共識；創意不再是為了創新而創新，而是為了「合乎目的的適用」，要有價值；創意不再是一個思維靈感一發的結果，而是多元思維相互作用的過程；創意不再是個人的戰斗， 而是團體和組織的協同。在這里，創意行為與促使創意達成的非創意行為同等作用。在這里，消費行為的過程由於文化產品象徵性的特徵而變成一種創意消費。創意正在塑造一個國家和地區產業的新形象，一個民族的創意力在國民經濟的推動因素中占據了重要的位置。 然而，創意畢竟面對的是千年的歷史文明與易 逝的現代文化的博弈。創意首先要考慮的是一個國家和民族優秀的傳統文化如何在新世紀瀟灑走過， 一直走向人類的新文明，一直走向不同的國家和地區。創意管理不僅要考慮文化產品的商業價值， 更要考慮文化產品的藝術價值，而藝術價值是文化產品的根本。創意管理的目的是要使文化產品創造符合大眾的象徵符號，這種象徵符號具有意義和價值， 情感和體驗，責任和使命，這才是超越時間而成為歷史的經典，這才是超越空間而成為世界的神話。創意管理是一種平衡術，在商品經濟喧囂的時代，去恪守文化的意義和市場的價值，這是人類文化傳承的矛盾，卻是人類文化因襲的真實命運。而掌握「創意」 這種生產要素、推動文化產業快速發展的動力之源就是一個國家和地區的優秀人才群體，即美國文化經濟學家理查德德·佛羅里達（RichardFlorida）認為的創意階層（CreativeClass），「包括一個『超級創意核心』（super-creativecore），這個核心由來自『從事科學和工程學、建築與設計、教育、藝術、音樂和娛樂的人們』構成……他們的工作是『創造新觀念、 新技術和新的創造性內容』。除了這個核心，創意階層還包括更廣泛的群體，即在商業和金融、 法律、保健、以及相關領域的創造性專業人才」［9］ 。根據佛羅里達的定義，創意階層包括 三種人士：第一種是在文化產業、專業設計公司以及傳統行業相關部門從事創意和設計的創意設計人士；第二種是在文化產業、 專業設計公司和創意部門負責直接經營管理的創意經理人士（creativebusinessman）；第三種是為文化產業及相關創意部門提供中介服務的創意中介人士。因此，任何一個國家要發展充滿國際競爭力的文化產業，都要擁有一個龐大的創意經理人階層。創意經理人就是要去揭示那些活躍在文化創意產業實踐中的創意密碼，推動創意成為產業。創意經理人擁有的這種創意管理能力就是創意領導力，也就是人力資源管理 理論與實踐中所謂「勝任力（Competency）」 ①。創意經理人長袖善舞「創意與管理」，給我們傳統文化面臨現代化和國際化的雙重境遇下提供了一種平衡的可能， 這是文化產業社會效益和經濟效益平衡的一種努力，是藝術作品創意者、文化政策制定者和文化商品經營者的互相致敬，是一個可以 ① 勝任力由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（DavidC．McClelland）在1973年提出。他認為學校成績不能預測職 業成功，智力和能力傾向也不能預測職業成功或生活中的其他重要成就。勝任力是指特質、動機、自我概念、社會角色、態度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量並可以把高績效與一般績效員工區分開來的任何個體特徵嘗試的方法。 創意經理人為什麼如此重要？約翰·哈德利（JohnHartley）認為，最近文化（創意）產業成為長期緩慢增長的英國經濟體中增速最快的領域，而這些獨立僱傭的創意經理人恰恰就是這種增長非常重要的推動力量，他們通常在同一時刻扮演生產商、設計師、零售商和促銷商等多種角色，盡力保持自己的企業足夠小，以至於能讓他們自己專注於自己的創意領域。創意經理人最重要的資產就是他們的創意力、技能性、獨特性和想像力。文化產業提供了英國及歐美發達國家最重要的就業崗位和經濟增長，創意經理人促進了地方經濟的增長，形成了一種工作的新模式。
三、創意領導力：創意經理人的關鍵勝任力創意經理人就是文化產業經營管理人才，是文化產業發展的第一資源；創意經理人的管理能力是文化企業競爭力的關鍵勝任力。在文化產品的創意產生階段，創意經理人是文化產品的創意價值甄別和創意風險評估的先決保證；在文化產品的創意製作階段，創意經理人要扮演好創意工作者和市場營銷者的協調者，要保證文化產品的創意「叫好」和商業「叫座」，要平衡文化產品的藝術價值和商業價值，真正保證文化產品的創意價值的實現；在文化產品的創意商品化階段，創意經理人要准確深刻理解文化產品的創意內涵，要關注文化產品的細分市場，進行商業決策和商業執行，實施文化產品的商業價值管理；在文化產品的創意流通階段，創意經理人是保證文化產品進入流通渠道、 實現創意消費的主要推動力量；在文化產品的創意消費階段，創意經理人是保證文化產品的創意價值（藝術價值和商業價值）完成並確保文化企業投資回收從而實現企業利潤的最後守護者。 在過去五年裡，筆者曾運用文獻評述、深度訪談、量表設計、問卷調查和案例驗證等實證研究和規范研究方法，運用人力資源的勝任力理論，經過創意經理人素質要素提取、模型建構和模型案例驗證等研究過程，進行了創意經理人關鍵行為事件訪談183人次，在不同地區發放了1000多份問卷，回收了873份有效問卷，經過與標桿創意經理人進行勝任力要素提取的比較，最終得出了文化產業創意經理人勝任力雙素質迭合模型，分為基礎勝任力（20項）：服務意識、組織管理能力、個人影響力、主動性、遵守規則、談判能力、責任心、注重質量、戰略 思維、 分析性思維、公關能力、溝通、風險意識、敏感性、捕捉機遇、正直、誠信、公平性、團隊精神、自我控制；專業勝任力（7項）：文化行業經驗、創意價值鑒別力、 審美辨別力、創意控制力、文化界人脈資源、文化營銷力、政策運用力。這個模型符合大陸地區文化產業發展初期創意經理人的勝任力素質實際情況。因此，作為經理人必備的管理素質是基礎勝任力，創意知識和行業技能是專業勝任力。創意經理人勝任力模型就是基礎管理基礎勝任力和創意專業勝任力的雙層疊合。 ［11］ 創意經理人既是 產業的「經理人」，又是文化的「創意者」。正如花建所說，「文化產業包含了文化的追求，它的核心價值量中，文化藝術的含量越高，發展的後勁就越大，但是，文化產業絕對不是純藝術，不是文化人的純粹精神活動， 而是緊緊地依附商業運作，以產業化的運作作為主體。這種要求文化產業的從業團隊，彷彿包容了火焰與海水這兩種質量，是『科學人』和『文化人』的有機結合，是『企業人』和『創意人』的有機結合。」［12］ 這個包含27項創意管理能力的勝 任力雙層疊合模型就是創意經理人的創意領導力 模型。 進一步歸納提取這27項創意管理能力，我們可以歸納合並為創意領導力（Creative-Leadership）核心的三項關鍵勝任力組合，即內容故事力（story-telling）、科技創新力（Tech-innovation）和策略領導力（strategy-leadership）等三個核心能力。與大陸文化產業人才素質相比，筆者認為台灣創意經理人士在內容故事力、創新力和領導力方面都具備非常明顯的優勢。這一點， 可以從最近十年文化創意產業發展的三個典型案例探討中得到明證：從喜羊羊與灰太狼、幾米品牌看出的是創意經理人的內容故事力，從百雅軒、蒙恬看到的是文化與科技的融合能力，從杜拉拉升職記、明華園看到的是策略領導力。 （一）創意經理人的內容故事力 廣東原創動力公司是一家集影視製作、卡通動漫創作於一體的專業影視製作公司，動畫年產量接近5000分鍾。誕生於2006年的動畫「喜羊羊與灰太狼」到現在已出版漫畫圖書118種，銷量超1200萬冊，開發出電影版、話劇版、舞台劇版、人偶版，衍生出玩具、文具、服裝等系列產品1000多種，並通過迪斯尼擁有的播放渠道，向亞太區52個國家和地區播映，成為中國原創卡通形象的第一品牌。廣東原創動力公司成功的關鍵來自「喜羊羊的創意」：尋找對立角色為主角，產生強烈的喜劇效果，如貓 和老鼠、警察和小偷、羊和狼等；不再走傳統國產動畫的「寓教於樂」路線，取而代之的是誇張搞笑的情節，以及充滿時尚流行的元素；在關系營銷學上，傳播的信息與消費者已有的認識或經驗相符合，消費者便會容易理解並願意接受；角色形象塑造：鮮明、完整、豐富、多樣，也來自「灰太狼的堅持」：五年苦心經營，承受巨大成本壓力不放棄；堅持創作700集動畫和三部電影，國內罕見；不斷堅持創作新形象、新角色、新劇情；推廣渠道的不斷開發與維護；自我能力的無限擴展：欄目、廣告部、劇團；長期打造自主品牌，堅守信念；品牌化、系列化、持續化、高產量、低成本的設計製作，為品牌的滾動傳播打下了深厚基礎。他們在外形設計、人物性格塑造、故事情節設計等關鍵領域通過市場調查，讓主人公們個性鮮明，針對社會熱門話題設計台詞，創造了適度且受歡迎的愛情觀和婚姻觀。這些都建構了喜羊羊動畫產業成功的內容故事力。當然，與歐美、日韓的動畫相比，喜羊羊們的技術水平差距還很大，其動畫片還停留在二維動畫的技術水平，人物動作簡單呆板，特別是在影院等播放場所的視覺吸引力很弱。 與此同時，我們可以從幾米品牌的經營創意看出台灣打造文化創意的故事力優勢。幾米品牌源於幾米繪本，這種繪本在十餘年前推出時就順應了從文字閱讀到圖像閱讀的青少年閱讀消費的時代變化趨勢，但又做到了「圖像與文字的搭配非常巧妙」，滿足了現代社會陷入城市森林的心靈隔離，將閱讀方式從肉眼閱讀推進到了心靈閱讀。幾米的故事創意既單純又復雜，既意料之外又情感之中。現代人越來越渴望內容的消費，產品僅作為內容消費的物理載體。幾米繪本創造了一個富有詩意的意象世界、審美世界和情感世界，創造了一種新的情感意義和符號價值，而這種情感意義和符號價值又是不同國家和地區的所有都市社會都極度渴求的基本價值，因此，具有廣泛的市場需求。無論是異業跨界經營還是藝術授權營銷創新，或者是向影視、游戲等文化創意的其他領域拓展，文化產業的商業模式是可以借鑒和模範的，其本身不構成企業的核心價值，而擁有知識產權化的符號價值，才是企業稱勝的王道，所謂「內容為王」。而這個王道，就是故事創意的能力。這一點，英國J．K．羅琳的《哈利·波特》是一故事創意的里程碑，而大陸的盛大集團企圖通過盛大文學的網站平台，也似乎想要贏得這種內容創意的故事力優勢。這些優勢，我們 能不斷地從賴聲川、 林懷民、朱宗慶等許多台灣的文創前輩和活躍在校園小區的青年才俊身上看到。 （二）創意經理人的科技創新力 文化與科技的結合是文化產業得以成為產業的先決條件，也是推動文化產業發展壯大的外在保障。文化與科技的結合就是文化創意與科技創新的融合。正如《2008世界創意經濟報告》提到，文化創意包括想像力，是一種產生原創觀念的能力，以及能用新的方式闡釋世界，並用文字、聲音與圖像加以表達；科技創新包括好奇心、 一種勇於實驗的願望和在解決問題時創建新的聯系。大陸學者厲無畏也指出，科技創新是通過效率的提高使人擁有更多的自我時間；文化創意是通過內容的創造使人在有限的自我時間中擁有更精彩的體驗。科技創新在於改變產品與服務的功能結構，為消費者提供新的、更高的實用價值，或改變生產工藝以降低消耗和提高效率；文化創意為產品和服務注入新的文化要素， 如觀念、感情和品味等因素，為消費者提供與眾不同的新體驗，從而提高產品與服務的觀念價值。科技商品如何結合文化元素，尤其是作為中國的科技企業如何善用中國的傳統文化要素，蒙恬做了卓有成效的探索。在技術研發到了一定高度和瓶頸之後，蒙恬「開始在設計上投注更多的心力」。在這里，設計就是促進文化創意和科技創新融合的手段。按照丹麥設計中心的設計階梯，蒙恬將「設計與企業的創新、經營策略與企業文化緊密結合」，用設計手段提高科技產品的創意加值，甚至把設計作為打造企業核心競爭力的關鍵手段。 2001年李大鈞從中國旅遊出版社社長助理的職位上毅然辭職， 在中國高科技創業浪潮中下海，受日本二玄社的影響，選擇了剛剛興起的藝術品市場，創辦了百雅軒藝術機構，本著與吳冠中、黃苗子、張仃等藝術大家的良好人脈，開始用珂羅版復制技術進行藝術品的復制。百雅軒從復制吳冠中、北京故宮博物院的古代書畫藝術作品，到2005年開設畫廊，推廣現代版畫製作，2009年提出百雅軒作為藝術家推廣平台、藝術品銷售平台和藝術愛好者交流平台的發展規劃。盡管受到金融危機的影響，百雅軒還是在艱難和自信中緩步推進。 百雅軒藝術機構是中國大陸從事藝術品復制市場的眾多藝術企業代表，現有員工近二百人，通過版畫產業基地、版畫院和百雅軒藝術中心等形式，建立了以北京、上海為中心，輻射全國的營運體系，年銷售各類藝術品約5000件。

❼ 如何發揮HR人力資源部門的潛力和優勢

讓HR從繁瑣的日常事務中解脫出來，發揮自身優勢做特長的事情。
作為企業獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更注重工作的產出，而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻及變化能力的產出。人力資源管理分為四個基本角色,它們分別是戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程序及管理轉型和變化。
但在引入人力資源綜合管理解決方案之前，對大量繁雜的資料收集、統計和分析工作局限於手工或半手工，總公司分公司之間沒有直接的數據聯系，使人力資源的信息無法共享，對人力資源開發和決策的支持有限，這無疑成為企業人力資源開發的瓶頸，限制了「以人為本」的經營理念的進一步發展。
因此，要把人力資源管理者從非核心的、過於細節化的傳統性人事管理業務中解放出來，用簡練規范的業務流程完成大部分重復、缺少附加值的手工作業。同時，人力資源部門不僅需要著手充分調動員工的積極和創造性，還要將其努力的方向有意識地、有前瞻性地向企業目標靠攏，這是現化企業人力資源管理信息化的重點。

❽ 中層管理者的勝任力特徵有那些，如何構建中層管理者勝任力模型

如何提升中層管理者的執行力
企業能夠保持持續的發展，做出更高的業績，最為關鍵的因素在於企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、願拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務實的中層管理者。這些人能將高層的意願、基層的工作動能和市場現實這三股促進企業發展的動力有機地連接在一起，他們是企業願景、戰略決策、組織方案的執行者和實踐者。盡管企業在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關鍵、最為重要的是中層管理者執行不到位的問題。由此可見，中層管理者的執行力在企業的發展進程中是何等的舉足輕重。
有人曾把企業形象的比做一個人，企業中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構築願景、策劃戰略；中層則就是脊樑，要去協助大腦傳達指命和完成操作，並指揮四肢既基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣於把中層管理者看成是老闆的「替身」，是老闆的「喉舌」，也是支持大腦的「脊樑」。如果支持大腦的「脊樑」發生了病變，勢必造成肢體和軀乾的活動障礙，甚至出現整體的「癱瘓」。中層管理者作為企業的中堅和脊樑，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執行力，就必須認真研究影響執行力提升的因素，積極搭建提升執行力的平台，努力尋找提升執行力的途徑，使決策者、領導者、執行者、推動者賦於一身的中層管理者真正成為企業的「脊樑」。
一、 解剖自我 認真查找影響執行力的因素
隨著各項工作的不斷深入，企業矛盾的焦點也不斷增加，「看人不對事」、「念經不撞鍾」、「媚上不忌下」、「報喜不報憂」等「辦公室政治」在企業內部開始滋生蔓延，因而，出現「以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執行、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新」等現象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間「推委、扯皮不斷，跑冒、內耗不亂，管理、執行依舊，開拓、創新渾然」等弊端司空見慣，久而久之，企業患上了「末梢神經麻痹症」，對「大腦」發出的執行指令便表現出「行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣」，必然會產生影響執行力發揮的「病變」。
1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現為對政策的執行不能始終如一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結；工作中寬以待己，嚴於律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種「組織末梢神經麻痹症」，導致執行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

1.2、內設機構不科學，管理層結構配置不合理，「苦樂不均」現象嚴重；從管理學的角度來看，對照現代企業職能機構設置狀況，現行專賣管理系統職能部門設置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的「因人設崗」等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的「苦樂不均」和「鞭打快牛」現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿；(1)管理者出台政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，結果導致政策和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出台時也得不到有效地執行。因為，「狼來了」喊的太多了。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中「走走停停」、「拖拖拉拉」。(2)政策和制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過於繁瑣不利於執行。實踐中我們經常發現：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與願違。企業每制定一項制度就等於給執行者頭上戴上了一個「緊緊箍」，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最後導致員工敷衍了事，使企業的規定流於形式。

1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執行力的影響；現實中的客戶經理和市管員在履行職務過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶服務，收集供求信息，維護市場穩定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質性作用在佔80%的農村市場能發揮多少？現在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業的凝聚力、網路的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰術、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當大家都看到問題又都不願說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行，必將導致執行力低下。

1.5、崗位績效考核粗略，難以發揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對中層管理者進行所謂的「德、能、勤、績、廉」 簡略性地定性考評，考核結果有失公允。二是單位行政管理粗放，規章制度建設極為粗陋，缺乏規范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為准確、恰當的評判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不願意正確評判被考評人員的是非功過，考核流於形式，挫傷相當比例人員的積極性。

1.6、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。一是盡管設置了任職的最高年齡限制，可領導職務相對事實上的「終身制」沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平(諸如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦測評等)，導致部分年齡段管理者(35歲以上)、「用錢買文憑」、「花錢拉關系」，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職幹部的任職，一方面不僅阻止了佔92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。

1.7、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執行力；由於缺乏規范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅佔20%，而演講答辯、民主評議要佔80%，當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執行的勇氣？於是乎生活中多「投入」、工作中留「後路」、交往中建「堡壘」便成了中層管理者日常主要工作，從而導致研究「行情、商情、世情、人情」變術的人多了，鑽研「學習、工作、增效、創新」發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。

1.8、中層的管理者的「自我績效」和「自我保護」意識較為嚴重；在執行過程中，我們時常會發現；由於中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老闆打工的，企業的效益、形象、發展只不過是領導的「面子、形象、政績和階梯」，企業效益的增減、形象的好壞、發展的快慢與我沒有任何關系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了，於是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪於「班子不團結，領導不支持，同事不好處」，見到好處時，積極踴躍，爭先恐後；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪於上級、下屬、同僚、環境，或歸罪於變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是「保位」在先，「盡職」在後，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，「風吹兩邊倒」說的就是中層管理者。

1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣；由於受個人主義思想的影響，現實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬採用一味壓製做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，「同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也」思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發生與他不同意見時，或者與他發生了工作上的爭執時，這位主管就會馬上把他打入另冊，並四處造謠豁眾，說什麼別人「不支持他」「不服從他」之類的話，搞得同僚只能「敬而遠之」。

1.10、忽視企業利益，將工作重心偏移到「部門利益」和「為人處事」上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行「上下級關系的協調」和「部門利益的溝通」，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是「議而不決，決而不行，行而不實」，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹鬆鬆垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞「上有政策，下有對策」，與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣於將自己的「職責范圍」視為「勢力范圍」，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。
二、 注重實際 著眼未來 積極搭建提升執行力的平台

面對「市場更加多變」和「管理日趨復雜」兩大挑戰，中層管理者必須從具體的事務中抽身出來，專注於計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、指導、控制、考核和持續改進等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執行力的平台，不斷提升部門和下屬的執行力，以推動企業持續發展。中層管理者該如何

利用執行力這把雙刃劍來擺脫執行怪圈呢？

2.1、選擇明確的執行目標；如果組織決策以網路或紙質文件發布，那麼中層管理者獲得和分解部門目標較為容易。對於一些口授或經會議作出的決策，則往往會出現「信息過濾，信息歪曲」的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷「深化、優化、細化、序化」各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，並盡可能地將工作目標分解到「可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評」的細枝末節上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執行者一目瞭然，知道自己應該做什麼，不應該做什麼，在清楚「目標、協同、運作、績效、考核、收益」中，心悅誠服地積極工作。

2.2、確立可操作的執行時間；討論決定了的事情，一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什麼時候結束該項工作。現實中，我們很多工作都是只知道什麼時候做，不知道什麼時候結束；只知道今天做什麼，不知道明天怎麼做；缺乏過程式控制制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務。在時間就是效益、時間就是生命的今天，中層管理者要徹底糾正那種「議而不決，決而不辦」的陋習，養成在強調「時間」中把握「完美」、在贊美「勤奮」中關注「效率」、在追求「數量」中提高「收益」的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。

2.3、積極參與任務的執行與推進；中層管理者必需要有一種執行的本能，他必須相信，「除非我使這項計劃真正轉變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作」。因此，他必須參與到實施戰略運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和企業生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距，並對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防範和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是企業中層管理者在促進企業盡快實現其戰略目標進程中最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都是不能交付給其他任何人的。

2.4、中層管理者扮演好「導師」的角色；要做好「導師」，首先，中層管理者就要站在團隊的最前面，把握一個准確的前進方向，並幫助下屬解決問題。在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致於偏離組織正常運作的軌道，若出現偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對於下屬的問題，及時地給予答復和解決。此外，中層管理者應積極向下屬提供所需資源，並幫助鞏固執行者的大後方。下屬在執行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那裡請求支持。所謂鞏固大後方，是指中層管理者要積極關心執行者的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈送節日禮物等，這些措施會給執行者一個良好的執行環境。執行者可以以更多的精力自發地投入到工作中去，而不是被動地接受任務，可以有效地避免出現執行者「身在曹營心在漢」的尷尬局面。

2.5、努力成為一名強有力的中層管理者；要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、判斷能力、應變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通協調能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，並嚴格過程式控制制，確保目標達到、計劃落實。雖然控制會讓人產生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用；控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制，以此有效提高企業執行力。

2.6、身先士足、動力無窮；「言傳不如身教」，對於一項任務的執行，中層管理者應主動參與。其好處有三個；1、發揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。2、具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。3、產生及時反饋效應；由於中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等，為解決問題節約了寶貴時間。況且，在任務執行過程中，中層管理者不能光看指標完成率，要時刻關注推進過程，惟有身臨其境才能正確發揮啟發、督促、指導和糾偏作用，才能有效實施預測、分析、判斷和防範能力。管理哪有什麼訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執行力，就必須堅持以身作則，反復督察，親力親為。

2.7、培育一個強有力的執行力團隊；培養中層管理者團隊和發揮中層管理者團隊的整體優勢是努力營造有效的管理執行力的前提。團結協作是一種良好的職業道德，但由於每個人在企業中所追求的利益趨向和自身素質的不同，並不一定都能做到「虛懷若谷，坦盪待人」。這就需要企業努力營造出一種「資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協作、整體推進」的執行氛圍，強調工作中的「責任意識、全局意識和使命意識」，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事；執行程序的人要對「事」負責，而不是對「人」負責；強化執行人遵從「程序、紀律、責任」的規范意識，逐步淡化執行人屈從「權力、職位、個人」的影響力。遵守同一條規則，認真「深化、優化、細化、序化」各項工作流程，直接完成工作至終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。

2.8、建立科學的績效考核運行機制； 隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大，企業不僅需要建立一個「公開、順暢、規范」的內部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的「以制度管人，而非人管人」的管理制度。在企業持續發展階段缺少「人本管理」並不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破「人管人」的舊框架，實施「制度管人」的新模式，才能將管理職能化、制度化、規范化，明確管理者的責、權、利，避免「多頭領導」。建立科學的績效考核運行機制，企業就要按照①績效考核服從於發展戰略。②細則明確，為人理解，便於操作。③最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性與創造性的原則。根據「項目嚴謹、內容完整、標准清楚、過程規范」 的要求，把考核范圍、內容、標准、辦法、考核結果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結合起來，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，通過系列的考核，調動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執行力的目的。

2.9、明確執行目標，細劃層級責任；中層管理者做為企業各項工作的踐行者，必須樹立「規范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效」這么一項核心執行理念，將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調，明確流程、細化責任、嚴格考核，並將其有系統的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果，並對同樣實施某一個戰略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環境的影響予以認真評估、充分獎懲。執行過程中「責、權、利」的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」鏈接力的顯現。也是執行過程中充分利用目標層級關系有效實施執行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了，其執行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業管理層的責、權、利，企業不同的職能部門、不同的員工才能捨身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現象產生，更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用，促使企業執行力全面落實。

2.10、中層管理者要甘做人梯、知人善任；古人講：女為悅己者容，士為知己者死。中層管理者要調動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設身處地的為員工的成長「想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會」，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，並在員工取得點滴的成績面前，給予必要的「評價、褒獎、宣傳、激勵和推介」；在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂，整個團隊就具有攻無不克、戰無不勝的氣勢。假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，世上完人是永遠沒有的。
三、 因地制宜 積極探索 努力尋找提升執行力的途徑

毛澤東同志曾說過：「正確的路線確定了以後，幹部就是決定性的因素了」。當「電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟」這種虛擬的「網路經營」成為卷煙商業企業所謀劃的重大戰略決策時，尤其在這種戰略雷同、模式接近、流程相似、經營趨向、管理措施大相徑庭的情況下，如何將線路調整、客戶整合、渠道維護、品牌宣傳

，以及網路鋪貨、市場監督和客戶服務等等工作做實做細做出企業的個性來？使企業的願景規劃、戰略決策、目標落實、組織再造、流程優化與市場競爭、環境變化和管理創新有機的鏈接起來並達到完美的統一，最終還要依賴和仰仗企業的中層管理者來謀劃、運作和執行。

3.1、思想教育要到位；俗話說；萬眾一心，其力斷金。要推動「電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟和同級監管」等各項工作有序發展。中層管理者就要在「領會上頭，教會下頭，擺平外頭」的基礎上，切實圍繞「三個負責」，(及對社會負責，對企業負責，對員工負責；)強化「四種意識」，(及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識；)提高

❾ 勝任力素質模型的模型構建

勝任力素質模型構建實踐
KL集團是一家辦公設備領域的領軍企業，為適應高速增長的業務需要，集團按產品劃分為多個事業部並希望每個事業部都能在各自的產品領域進入行業前三甲。但幾年下來，一些事業部的發展情況不盡人意，究其原因除市場環境、產品競爭力等因素外，事業部總經理在經營中所表現出的任職能力也是制約發展的一個重要因素。為了有效對事業部總經理的任職能力進行甄別和評價，總裁要求集團人力資源中心立即拿出一套有效的事業部總經理任職能力評估方案。
從專業角度分析，總裁需要的實際上是一套事業部總經理的勝任力模型。人力資源中心也想藉此機會把集團員工核心素質模型、領導力模型和事業部總經理的勝任力模型合在一起作為一個項目完成，並成立項目組。
通過對集團實際情況分析，項目組決定把項目分三個階段；1、勝任力素質提煉階段；2、勝任力素質關鍵行為整理階段；3、勝任力素質成形階段。 勝任力素質提煉階段
勝任力素質模型構建的常用方法有三種：行為事件訪談法、專家小組討論法和問卷調查法。這三種方法各有利弊。考慮到項目組成員大多是老員工，對公司情況熟悉及對企業現行階段對員工的要求都有自己的見解和感受。於是項目組先分別就員工核心素質模型和領導力模型兩個議題在內部組織了一次討論，同時也參考了一些標桿企業的素質模型。最後羅列出15個核心素質和30個領導力素質並進行定義後製作成《勝任力素質調查問卷》（例圖見表1-1）發給集團50名員工進行問卷調查。並對問卷調查結果進行匯總分析及編碼。
勝任力素質模型問卷 例表：1-1

為深入了解集團事業部總經理崗位勝任力素質要求，制定出事業部總經理勝任力素質標准及公司領導力模型。人力資源中心特製定此調查問卷擬進行崗位勝任力素質調查。您作為本崗位任職人員或公司高級管理人員，對公司的核心價值觀和勝任本崗位的能力素質要求最熟悉，也最有心得體會。特邀請您參加本次崗位勝任力素質調查，您的理解和意見，對集團事業部總經理崗位定位和領導力模型建立至關重要，所以請您認真填寫該調查表。 一、核心素質部分 勝任力素質 定義 您的選擇 團隊合作 富有團隊合作精神，努力構建良好合作氛圍，主動分享，相互配合，以促進團隊共同發展及團隊目標的達成。 責任意識 認可自己的工作職責及在工作中的重要性，積極採取行動去完成工作職責，並自發自覺承擔工作後果。 卓越執行 理解上級的意圖和想法，並付諸於行動，按時按質按量完成工作任務 客戶導向 關注客戶感受，擅長發現和預見客戶的需求，完善客戶服務水平，致力於滿足並不斷超越內部和外部客戶的期望，並與客戶建立、保持良好關系，持續獲取他們的信任與支持。 …… …… 二、領導力素質部分 勝任力素質 定義 您的選擇 戰略思維 在復雜模糊的情境中、用創造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰略性解決方案 商業洞察 對市場、客戶有敏銳的洞察力和反映速度，預知市場前景、熟悉競爭對手、客戶需求並進行分析判斷，做出理性決策。 經營決策 在企業經營管理活動中，以企業發展為焦點、對經營環境和形勢進行正確分析，作出恰當、合理、及時和實際的判斷並採取行動 培育他人 從組織長遠發展願景考慮，注重部署培養，有培養他人的意願與傾向，關注他們的潛能與可塑性，並在實際工作中幫助其成長 …… …… 三、事業部總經理知識部分 必備知識 掌握程度 財務管理知識 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟練 營銷管理知識 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟練 …… …… 勝任力素質模型的構建除了與企業文化導向相關，還需要考慮以下幾個方面：
1）企業戰略：在現代管理上也應提高到戰略角度去思考勝任力素質模型的構建，特別是領導力模型的構建從戰略角度思考顯得尤其重要，當組織戰略發生變化時，組織對管理者的勝任素質發展要求也會發生相應變化。因此成功的勝任力模型應成功地將管理者勝任力素質要求與未來戰略方向和組織能力需求連接起來。如著名家電企業海爾集團在布局海外時，就對領導力模型進行了調整，加入了「布局全球，決勝長遠」的素質要求。
2）企業價值創造模式：企業價值創造模式不僅反映在企業的組織流程和組織管理方面，同時也反映在人員的勝任素質上。因為企業價值創造模式會反映出對企業員工勝任力素質要求。比如顧客導向型企業，員工素質模型會更多地圍繞如何滿足顧客需求，提升服務質量來進行構建；而產品領先型企業，員工素質模型會更多圍繞產品創新、市場快速反映來進行構建。
3）企業發展階段。企業處於不同的發展階段，其業務特點也會不同。而業務特點反映出對員工的勝任素質要求也會不同。如企業在創業階段，企業還處於市場探索期，這個階段對企業領導者的素質要求是敢於冒險、勇於決策、創新等；而當企業在成熟階段時，企業文化管理成為領導者的關鍵任務，這個階段對企業領導者的素質要求更趨向於願景管理、戰略思維等
4）企業組織模式。企業組織模式也會對員工勝任力素質要求也會產生影響。比如直線型組織更多關注員工的執行能力，而矩陣式組織則更關注員工的團隊協作、溝通協調能力等。
在對問卷調查結果進行匯總分析時，項目組在結果數據匯總的基礎上，充分考慮了企業戰略、企業價值創造模式、企業發展階段和企業組織模式等因素對勝任力素質的影響。最終確定了核心素質模型和領導力素質模型的勝任素質。具體如下： 核心素質模型 領導力素質模型 團隊合作、責任意識、卓越執行、客戶導向、積極主動、持續學習 領導力模塊 領導力素質 高瞻遠矚 戰略思維、戰略制定、戰略執行、商業洞察 管理運營 經營決策、成本管控、資源整合、變革創新、風險控制 持續發展 組織協調、凝聚人心、培育他人、團隊建設 自我管理 組織認同、成就導向、理性思考、誠信正直、事業激情、大局觀念 完成勝任力素質模型勝任素質提煉後，項目組開始進入第二階段（勝任力素質行為整理階段。綜合考慮到企業現狀及保證行為信息的科學性，在關鍵行為的提煉上項目組決定採用BEI行為事件面談和問卷調查兩種方式進行。BEI行為事件面談對象主要為集團職能部門總監、事業部總經理及部分資深員工代表；問卷調查對象主要為集團中基層管理人員及部分員工代表。兩種調查方式都事先准備好了內容，BEI行為事件面談內容主要圍繞對素質內涵的理解、工作行為描述及分別例舉3 個工作上的成功事件和失敗事件，同時將面談內容發送給面談者，以便他們事先准備；問卷調查內容主要是圍繞每個素質進行了5-10個行為描述，被調查者只要在認為符合工作實際行為要求的行為描述上打「√」。
行為面談和問卷調查結束後，項目組根據調查結果開始著手素質關鍵行為的提煉。主要方式是把大家聚焦度集中的行為列為素質關鍵行為，同時對這些關鍵行為也進行了素質維度加以區別。例如： 勝任力素質 維度 行為描述 責任意識 工作認知 對工作內容、工作職責有清晰而深刻的認識，了解自己所從事的工作對實現組織目標的重要性。 積極行動 不計較個人得失、克服困難、積極主動尋求工作解決方法，高效完成工作目標； 熱愛工作 熱愛自己的工作，把工作當成自己的事業來做，積極尋求完成工作給自己帶來的滿足感和優越感 關鍵行為提煉時，尤其要注意關鍵行為必須是反映在員工實際工作中並且能用事實衡量的行為標准，避免用一些口號性或無法界定的行為描述。
完成勝任力素質關鍵行為提煉後，為方便後續對員工開展的勝任力素質評估工作。還需對關鍵行為進行分級。
不同的素質模型分級方法會有區別。如員工核心素質模型，可按展現程度（深度和寬度）來劃分，具體操作方法是先界定出素質的標准行為要求（也就是公司認為員工要勝任素質要求必須做到的標准行為），然後在標准行為的基礎上進行展現程度的差異行為描述，具體可分3-5級；領導力素質模型的行為等級劃分則需要分兩個步驟完成，因領導力素質是適用於企業所有管理人員，所以首先可按管理人員的職位要求進行相應行為描述，從而按職位級別縱向分出等級。然後再對每個等級進行橫向程度描述，具體方法和員工核心素質模型描述一樣。
在行為分級時，避免簡單地用好、不好、很好等評價性詞彙，而應該用更加具體、可操作、有說服力的行為區分。 在對所有的素質進行了行為描述和分級後，項目組依據公司需要形成一個了完整的勝任力素質模型圖。例舉如下：
團隊合作

❿ 怎樣才能算是一個合格的管理人員

如何成為一個合格的管理者，首先要明白什麼是合格的管理者，合格的管理者應具備那些必備的素質和能力？很多人採用「大筐」理論，什麼影響因素都往裡邊裝，得出的結論無疑是，一切優秀的品質和能力管理者都應該具備，這樣的觀點對管理實務是毫無指導意義的。 考量一位中層管理者是否合格，必須看他是否勝任中層職位的工作需要，從勝任的角度思考，界定管理者所應具備的能力和素質，這些因素應該是中層管理者順利完成工作必須具備的前提條件，如果具備了這些條件，就能夠勝任中層管理的職位，如果不具備這些條件，就不能算是一位合格的中層管理者。因此，管理者必須具備相應管理崗位所需要的「勝任力」。管理者是否勝任，是考察合格管理者的唯一衡量標准。 管理人員的勝任力，是指管理者為創造管理績效所具備的能夠勝任管理崗位要求的知識、技能和個人品質。並不是管理人員所具有的一切知識、技能和品質都可以稱之為勝任力。構成勝任力素質的要素和標准應具有以下四個特徵： 1.與管理崗位的要求緊密聯系。勝任力要求的知識、能力和個人品質必須與管理崗位的職能要求相匹配，可以形成和體現為管理者的工作方式、職業習慣和崗位行動力。 2.關聯工作績效。一切與提升工作績效無關的能力和素質都不構成勝任力素質。比如對學歷和工作經驗的要求，如果這些因素對管理者本身的工作績效有直接的影響，就構成勝任力素質。如果學歷的高低和經驗的長短對工作績效沒有直接的因果關系，就不應當做勝任力的考核標准。在這方面必須敢於突破傳統的管理理念，克服各種干擾和阻力。 3.及格不算勝任，優秀才算勝任。勝任力應參照該崗位績效優秀管理者的工作標准，而不是績效一般管理者的標准。比如在一般應試考試中60分就算及格，但是對於一位中層管理者，在管理工作績效表現上考核60分的人卻是不勝任的，不能算是合格的管理者。對人才降格以求只能阻礙企業進步，企業要發展，對人才的要求永遠是優勝劣汰，管理者必須在崗位上具有優秀的表現才算勝任。 4.能夠適應企業未來發展的需要。在今天管理崗位上勝任或者合格的經理，不一定在明天還會勝任。合格的中層管理者不僅可以勝任當下的工作需要，還必須具有不斷學習和自我更新的能力，為未來儲存工作潛能，隨著企業的發展和工作要求的提高不斷釋放出工作能量，創造更佳工作績效。 目前對管理人員勝任力素質模型的初步研究和實踐應用，為管理崗位所應具備的能力和素質提供了很多具體的參照標准。但是，不存在任何企業都適用的勝任力模型，不同的企業和不同的管理崗位，所需要的勝任力素質是不同的，尤其在管理崗位所需要的專業知識和專業技能方面，不同的企業以及一個企業不同的發展階段，勝任力的衡量標准會有所差異，因此，勝任力模型不能照搬照抄。同時，無論什麼企業和管理崗位，在企業本身的功能和管理職能上也存在一些共性的特徵，這些特徵是對管理者能力和素質的基本要求，形成管理人員最基本的勝任力素質。 根據我國目前大部分企業的管理基礎和現狀，以及大部分企業中層管理人員的管理水平，目前企業中層管理人員的基本勝任力素質至少應具備以下幾個重要方面： 1.良好的個人品質，包括積極的職業心態、主動負責的職業習慣、追求貢獻的自我發展慾望以及職業化的管理意識等。 2.工作關系的協調處理能力，包括組織溝通能力、團隊管理能力、沖突處理能力、對公司內外環境的應變能力和對公司文化的適應能力等。 3.有效工作和工作成果管理能力，包括有效工作方法、日常事務決策能力、流程和績效管理能力以及執行能力等。 4.解決管理問題能力，包括常規性管理問題的解決能力和創造性解決管理問題能力兩大方面。 5.中層領導力素質，包括建立影響力、授權、激勵下屬以及自我激勵能力。 無論身處什麼管理崗位，要想勝任本職工作，以上五個方面的核心管理素質都應該具備，缺少了任何一個方面，都會影響管理績效。因此，考察一位管理者是否合格，必須看他是否勝任；看他是否勝任，就要考察他是否具備以上五種核心的管理素質。這五種核心的管理素質同時也是管理者自我修煉和提升的五個通路。 本文來源: http://www.wuyouxuexi.net