Ⅰ 不具備資源的情況下，尋找機會，進行價值創造的一種整合，叫做創業，對嗎
可以這么理解，這樣理解不夠全面。這樣說指的只是一部分的創業者，大部分的版創業者都是草權根出身，沒有什麼條件和資源。有的僅僅是一個想法而已。把想法化為了實踐，通過自己和小夥伴的努力，然後一步步的去實現它。就這過程就叫做創業。有的人選擇了自己開公司做，而有的人選擇了平台的幫助，像騰訊的那個眾創空間，藉助平台的力量，能夠解決很多繁瑣的事情，一心一意的做產品。
Ⅱ 工作創新及價值創造
工作創新和價值創造兩者之間本身就有這個相互的關聯。工作創新導致了價值的不斷產出。
Ⅲ 求問價值創造與價值分配是什麼關系
一種相當普遍的意見認為，分配製度改革的依據應當就是對勞動價值論的認識的深化。持此意見的人也承認資本和技術以及經營管理的作用，甚至也承認傳統的勞動價值論不夠用了，但是他們堅持認為，應當(也只能)在堅持勞動價值論的范圍內，通過對勞動價值論的深化和擴大來解決問題，具體做法就是將各種要素納入「勞動」概念之內，將價值源泉的內涵和外延加以擴大，從而得出「擴大和深化」的勞動價值論。實際上這樣做無論在理論上或實踐上都是行不通的，至少有以下幾個問題需要加以考慮。 首先，這種看法不符合馬克思勞動價值論的原意。這里主要涉及兩方面的問題，一方面是對馬克思說的創造商品價值的「勞動」這個概念的內涵和范圍作何理解；另一方面是對馬克思關於價值論和財富論的關系的看法作何理解。 就馬克思關於財富論和價值論的看法來說，可以明確的是，在馬克思那裡它們是兩個有聯系但又有原則區別的概念，財富論涉及的是產品和商品的使用價值，而價值論涉及的是作為使用價值的產品和商品相互交換的基礎。馬克思認為，對於商品價值來說，使用價值只不過是價值的物質承擔者，它決不是價值的源泉和決定因素。因而盡管馬克思從來高度重視科學技術和經營管理的作用，指出科學技術是社會發展的革命性力量，肯定經營管理對於現代化生產的極端必要性，但他只承認它們是商品使用價值即財富的要素，是創造生產力的要素，不承認它們同時也是商品價值的創造者。在馬克思看來，創造商品價值的源泉中沒有任何一個使用價值原子，當然也不會有任何一個創造使用價值的要素(勞動除外)。可見在馬克思那裡價值論與財富論是兩個不能混同的范疇，不能將創造生產力的要素或創造商品使用價值的要素加進他的價值論，否則那種價值論就不是馬克思的價值論，更不是他的勞動價值論了。 其次，通過擴大勞動概念的辦法還隱藏著某種難以預料的同勞動價值論的初衷相違背的困難和危險。將科學技術納入創造價值的勞動之中，似乎還好說一點，因為這里涉及的多半是承認腦力勞動和復雜勞動的作用問題，大體上還沒有越出「勞動」這個概念的范圍，而經營管理也被認可是創造價值的，在理論上就比較難了。經營管理在概念上同勞動價值論所說的勞動不是一回事，經營管理是指對勞動的指揮、管理、組織和監督，而勞動價值論所說的勞動則是指被指揮、被管理、被組織和被監督的對象；從資本主義的歷史發展來說，經營管理功能是社會化大生產的產物，本來就是資本功能的擴大和延伸；在歷史的和現實的經濟生活中，經營管理功能又同資本的功能往往結合在一起，難以截然分開。籠統地承認經營管理也屬於勞動的范疇，必然更要遠離馬克思的勞動價值論。但最大的麻煩也許還不在這里，而在於如何認可資本的作用。按照勞動價值論，資本是根本不應被視為價值源泉的，但是，如果說科學技術和經營管理都可以納入勞動的行列，那麼就難以把資本繼續檔在勞動的大門之外。且不去說西方經濟學發展史上早就出現的將資本解釋為不亞於勞動作用的「忍欲」和「犧牲」之類的觀點，眼下的大量事實就讓我們不能不思考拒絕的理由是否站得住。要知道資本的成功運用和運作所要求的知識、洞察力和判斷力，以及為此需要付出的勞動和努力，恐怕決不比其他勞動來得差，而如果因此就把資本也納入創造價值的勞動之內，那真要同勞動價值論南轅北轍了。 再次，歷史上不是沒有人想通過擴大勞動概念的辦法來解決勞動價值論同市場經濟現實之間的矛盾，結果最終導致了勞動價值論的破產。也就是以英國古典經濟學的偉大代表者李嘉圖為首的學派解體。當然，將科學技術和經營管理視為勞動，同李嘉圖學派的做法不能完全等同。但是至少在擴大勞動概念這一點上確有共通之處，因而對其理論破產的慘痛教訓不能置之不理。北京大學教授晏智傑
Ⅳ 價值創造的理解
稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。
這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。
然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。
2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。
姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？
01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。
華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。
因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。
科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。
我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。
02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？
任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施
Ⅳ 人力資源管理如何走向「價值創造」
僅供參考：
人力資源部門在試圖成為業務合作夥伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務夥伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。
隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，出現了發展的瓶頸缺少人才
傑克·韋爾奇曾說過：人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是秘書，有人說人力資源是警察，在中國，真正認為人力資源部是業務夥伴的鳳毛麟角。
中國企業在人力資源上面臨的挑戰
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視並重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的權利意識，他們期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工易於變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業實施恰當的人才僱傭和保留計劃，對於企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
飽受爭議的人力資源部門
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一、二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
上世紀90年代初期，圍繞是否廢除人力資源部門，美國學術界掀起了一輪爭論。可見，當年美國人就認識到，人力資源管理的戰略缺失，是個普遍現象。
這么尖銳的批評,是否只是某個人在和自己公司的HR部門吵完一架之後的胡言亂語呢？但事實並非如此。著名學者、顧問、HR職業的擁護者戴維·尤里奇亦曾指出：無論我多麼喜歡HR人但我必須承認關於HR的壞名聲，也聽到許多：低效、無能，又很昂貴一句話，HR沒有多大價值。
顯然，人們對HR的期望正在發生改變，對HR的要求正在不斷提升。導致的結果就是經理人和員工對HR的需求與HR提供的服務之間產生了差距。
我們有必要將當下對HR的要求放在一個背景中來看，因為任何職業的未來都植根於其歷史。20世紀70年代以前，還沒有人力資源部，而只有人事部，其主要職責也是維護雇員記錄和信息。而它還有一個叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的雜物間。正如東西沒處擺時便丟到雜物間里，人事部承擔了那些沒有被特別分配的事務）。因為當某一任務並未被明確分配給任何部門時，通常也就意味著分配給了人事部。這也是為什麼許多HR部門擁有類似組織公司野餐以及維護公司組織結構圖之類責任的原因。在那個年代，一個高效的人事部要應對無數要求，而其中大部分都是事務性和管理性的。其工作遵循的是應對緊急事務的原則，而把HR當做業務中的一部分這一思想也尚未成為當時的一項要求。
Ⅵ 「大數據」的根本是為了價值創造
「大數據」的根本是為了價值創造
前面什麼是「大數據」我就很快的過一下，我們看到了「大數據」的一些想法。更重要的是我們怎麼看待「大數據」，怎麼影響到業務模式的變革，我們也會提到一些案例，我們看到我們的客戶在整個「大數據」的變革中會做一些什麼東西。在當中最重要的，剛剛吳老師也提到，不但是獲取數據，而是如何用它，不管是組織、流程、能力各方面怎麼做很好的准備，怎樣去挖掘這樣的一個機會。
首先剛才大家也提到了，現在進入到了一個「大數據」的時代，如果大家看我們這里做了一個很快的統計，在全球幾百個主要的媒體上面，看到在一些標題，或者是在一些主要的段落裡面，談到「大數據」的這個字的話，其實十年前就已經開始有了，但那時候還不是太多。其實在比如說2005、2007年的時候，看最火的字可能是電子商務，看得更加多。2001年時候看到的最多的字是雲計算。看最近兩三年，「大數據」就突然間增長的非常快了。當然不是說電子商務、雲計算已經落後了，這些還是經常看到的自眼，但「大數據」會看到非常高的比例。
「大數據」剛才大家都談到了一些不同的定義，「大數據」是什麼東西，剛才也提到了，其實十多年前、二十多年前，我們就已經會挖掘客戶的信息了，會做分析了。但是究竟「大數據」和以前有什麼不一樣?首先在量上面，是海量的數據，是本來一些的方法、工具，這些是分析不了的，是做不了的，這個量是非常多的。給大家一個概念，現在世界上所有的數據，90%是在過去兩年產生出來的，所以你會看到，我們的時間再過一年的話，信息量的增長完全是一個爆炸性的增長。比如說另外一個，可能剛才談到視頻分享網站，有人做過一個統計，比如說你現在坐在一個電腦面前一直看這個視頻的話，可能需要一兩千年才能夠看完。這些數據量這么多，當中對你有用的不一定會太多，怎麼挖掘海量的數據，這個量是一個很大的重要的一點。
除了以外，另外一點就是現在不同種類的數據，以前的話，可能在網上你看到了一些文字的資料，現在找東西的話，你會找圖片，會找不同的視頻，有時候還會有很多不同的模式，比如說你的PUO這些東西，或者是其他的很多不同的種類的信息，這個也越來越多。
其實很多時候，剛才已經提到了，我們要分析，客戶分析的數據不但是分析自己的數據，很多時候是要把怎麼樣和外部的數據結合起來。比如說大家一直可能會談到沃爾瑪，怎麼樣挖掘沃爾瑪自己的客戶，他買了什麼東西，對未來會買什麼東西做一個預期，或者是對未來的什麼折扣感興趣。但是有一個有趣的事情，沃爾瑪不但看自己的數據，還會把這些數據和天氣的數據放在一起看。比如說下雨的時候哪些貨品要多做一點，或者是有台風的時候，客戶會來多買什麼東西。把不同種類的數據和不同來源的數據做一個很好的分析的話，這個也是「大數據」時代的一個挑戰。
另外一點，在媒體裡面常常談到的「大數據」是實時，這個是很重要的，不但是量、種類，要實時的應對，比如說十年前客戶做調研和客戶細分，需要兩三個月的時間來做分析，來做出結果怎麼服務好客戶。但是現在客戶的需要已經不一樣了，怎麼實時給出應對是重要的一點。
其實我們對「大數據」的理解也有一定的定義，就剛才提到的，其中首先一點是怎麼樣收集，怎麼樣去分析，怎麼樣去理解這些大數據，這當然是很重要的一部分，這裡面很重要的一點，不單單是獲取，因為我們常常看到一些客戶可能覺得浪費時間，外面有那麼多的數據，怎麼多拿一點進來，但是更加重要的是你有沒有這個能力，怎麼用這個數據，這個能力非常重要。
這裡面提到兩個另外的點，一個是「大數據」不是為了獲取分析來做，更重要的一點是對於公司價值的創造，如果到最終這個數據你拿到了很多，分析了很多的數據，根本影響不了你的業務的話，這個也沒有什麼意思，所以價值創造是根本的一點。在這個過程中，我們相信「大數據」對業務的模式是一個很大的變革。所以我們在後面也會提到。
這裡面我們隨便看不同行業裡面的經驗。今天早上和一些同事聊的時候，大家也在談，其實「大數據」究竟對什麼行業有最大的影響呢?其實我覺得這個問題是很難回答的。因為我們看到很多客戶一直問我們「大數據」對他們有什麼影響，電子商務對他們有什麼影響。這裡面不單單是消費者的公司，或者是B2B的公司，或者是醫葯的種種的公司，主要是看怎麼應用「大數據」，一方面是他們的數據量，數據的來源越來越多了。還有就是剛才提到的，就是怎麼和外部的數據結合起來，做到對你業務有價值的幫助。現在價值創造往往上上億美元的收入，或者是成本方面的增長。
剛剛提到其實不同的行業裡面會有不同的應用，這一頁是我們幾個月之前做的，這上面可能有一些還沒有做「大數據」的公司現在已經開始做了，這個變化是非常快的。舉一個例子，一個保險（放心保）方面的，過去可能看不同人的年齡，以前開汽車有沒有遇到過意外，然後決定你的保險要付多少錢。現在是有一個儀器放你車裡面，看你開車是否安全，這個就可以給不同客戶更加個性化的定價。這個就是一個「大數據」的應用。另外一種，我覺得也很有趣的例子，大家知道現在是歐債危機，很多政府都遇到了這樣的挑戰，比如說義大利政府，義大利政府不但是考慮有沒有人逃稅，不但是要看報上來的數據，在法律允許的情況下，結合了很多消費的帳單、電話費的帳單，比如說你有沒有去外地旅遊等等，你沒有那麼高的收入，為什麼可以有這么高的消費，把這些數據和他們報上來的收入比較，發現20%納稅人是高風險的逃稅人。這個也是一個「大數據」的應用，不但是在業務裡面、商業裡面，也在政府裡面，很多行業裡面都會有不同的應用。
這裡面談一下背景，因為很多客戶常常問我們，什麼叫做商業模式，我們有沒有一個好的定義。這個也是我們很多客戶比較接受和認可的定義。商業模式，在這裡面有兩個大的方面，一個是價值主張，比如說從所提供的產品服務究竟是什麼東西，目標客戶群是誰，收入的模式，比如說定價、商業模式怎麼樣在裡面賺錢的，收入是怎麼樣來的，這也是一部分，我們叫做價值主張。
另外一方面是在運營模式方面，比如說在整個的價值鏈當中，怎麼控制這個價值鏈，或者我們在價值鏈的哪個部分去玩，其中組織的架構，也會影響到商業模式，最終也有成本的模型、成本了模式。我們對於商業模式的變革，商業模式的改造裡面，定義在這六個模式裡面至少有兩個是在改變，才叫做商業模式的改變。比如說你只是改變了目標客戶群，其他沒有什麼改的，這個只是客戶群的改變，如果只是多了一點服務和產品，在其他方面也沒有改的話，這個也不是根本的商業模式的改變。但是我們後面談到例子中就會看到，很多客戶在運用「大數據」的時候，有兩方面的改變和影響，這個就是根本上的商業模式的變革。
「大數據」如何影響到商業模式的變革。這裡面有幾個大的方面，首先是數據的來源，根據提到數據越來越多，在中間怎麼樣影響總體的經濟鏈，或者是總體價值鏈。右邊是結果了，剛才提到，可能是六個方面影響我們的商業模式。但是如果大家看一下左邊的數據方面，其實數據來源，或者是量越來越多，這個當然是一個很重要的一點，但是剛才吳老師和殷總也提到，獲取數據的成本，或者是儲存數據的成本越來越低，這個是使得大家願意越來越多的使用「大數據」。但是更加重要的是要有越來越先進的分析工具，來幫助大家做這些分析，不然的話，如果還是用十年前，十五年前的工具，雖然數據多了很多很多，但是也做不住很好的結果。比如說我們自己內部，過去5年也建立了一個團隊，專門看地理方面的數據，全球不同地方的地理數據，比如說中國國內，什麼地方有餐廳，什麼地方有零售店，其實現在有很好的數據做分析的，十幾年前沒有這樣的資料庫，現在有了，我們也有這樣的能力。我們也有團隊，比如說看全球零售方面的數據分析。比如說幾年前我們用很簡單的工具來做分析，因為數據少，很容易做。而現在我們自己的咨詢公司也會建立這樣的能力。
最後當然是客戶他們，這些消費者也很願意的和大家分享這些數據，當然在隱私這些方面可能還是一定的挑戰，但是對於他們來說，他們貢獻的這種數據，獲得了這種便利，比如說在亞馬遜上面可以提供書的建議，或者我到沃爾瑪裡面，有特價的折扣給我，比較個性化，這些是他們比較願意用他們的數據來換取一些價值。這些種種方面就是為什麼現在數據越來越多，怎麼樣影響到業務模式的變革。
在當中，我們一會兒會談到比較大的一點，就是中間談到怎麼樣真正的影響價值鏈。比如說現在有了那麼多的數據，而且流通性那麼好的話，大大增加了在交易、客戶、產業之間的透明度。其中還談到了交易成本都有一定的降低。比如說以前一家公司要做針對性的營銷的話，以前可能是很難做的，以前做營銷，打一個廣告，面對很大的受眾，但是不一定很有針對性。而現在用比較低的成本，你有了這個能力，有了這個數據，就可以給客戶很個性化的優惠和產品。這個以前是不可能發生的。
在價值鏈不同部分的規模變革，或者是客戶的期望值，這個也是很重要的部分，為什麼這些公司要根本的改善業務模式，很重要的一點是客戶的期望值在改變。大家覺得現在有那麼多的數據，我只看到競爭對手做了那麼多的東西，但是我們對於公司的期望會越來越高。
剛才談到業務模式的六大方面。
我在這裡面就不多提這些例子了，我後面會比較仔細的談在企業和「大數據」當中怎麼樣去競爭。
在這個方面，首先我們很多時候當客戶在看這個問題的時候，會從幾個大的方面看。其中最重要的，就是最上面的，就是整個他們對「大數據」方面的整體的定位，或者是戰略是怎麼樣的。這個是很重要的。剛才也說了，不是為了獲取數據而獲取數據，不是為了分析數據而分析數據，最終希望你怎麼樣去使用，這個在你的業務裡面是希望達到什麼樣的效果，這個是很重要的一點。這個整體的方向，高層、領導層方面的一些大力的資源方面的支持之外，下面我們會從幾個大的緯度看。
第一個，怎麼樣利用這些數據。這是很重要的部分。數據的用途在哪裡。
第二個，我們叫做數據的引擎，其實就是數據基礎的建設。
第三個，生態的系統，整個生態系統怎麼樣去看。
這裡面很快把每一點說一下。首先在上面怎麼樣利用這個數據，我們這裡面看到兩個大的方面，一個是在機會方面，一個是信任方面。機會方面就是要了解用這些數據會達到什麼目的，會有什麼樣的機會，比如說要挖掘一點對業務方面的洞察，還是希望對整個公司的流程有更加好的完善，更加好的改進呢，還是說你希望給客戶提供一些新的產品，以前可能是沒有辦法提供的，比如說你本來有不同的業務，本來是獨立的提供業務，現在不同單元可以分享提供業務，提供新的數據。怎麼樣利用這些數據，就是要看機會方面，有哪些機會。第二方面叫做信任。這裡面其實有兩大部分，一個是剛才提到的數據是不是也願意的提供一些數據給你，就是說讓你獲得一定的便利，獲得一定的優惠，然後客戶能夠信任你，讓你收集這樣的數據。另外一部分就是你怎麼樣建立這個形象，就是在整個的過程中，客戶願意給你，但是慢慢的你要建立一個可信任的形象，就是大家覺得給你這個信息是安全的，就是這個信任。所以怎麼樣利用和獲取信任是很重要的部分。
第二個部分是數據的引擎。第一個是在技術方面，怎麼樣建立這個平台，這個當然很重要。右邊是組織的架構，內部的話，你的組織需要什麼樣的能力，需要什麼樣的人才，比如說組織架構，比如說剛才殷總提到在一個公司裡面有一個CBO，除了這個之外，有一群人在總部，可能對「大數據」分析比較了解。但是在每一個業務單元裡面，是不是也要有人確定這些數據怎麼用，怎麼獲取這些數據，日常和客戶的溝通過程中，怎麼收集和利用這些數據，這也是很重要的一點。這個是第二個部分。
第三個部分是數據的生態系統了，其實看到了很多的公司，他們不單單是看自己的數據，他們是很好的怎麼樣確保和他們整個生態系統，或者是第三方的夥伴，他們怎麼樣分享這些數據，這個總體來說是非常重要的一部分。所以很多時候，我們在過去好幾年做了有上百個不同行業的「大數據」的項目之後，總結出來我們客戶常常遇到的問題，可能都是這樣，很多時候客戶一開始來談的時候，可能都談上面的機會，究竟什麼是大數據，給我們什麼樣的機會，但是他們慢慢了解之後，知道了這個還不是最大的問題，有了系統和做分析的人，這些都OK了，但是更多是在組織、流程、生態系統方面是更加的挑戰。
在其中，我這里准備了兩個例子，一個是谷歌，大家也是比較知道的，在運用數據方面是一個比較大、比較領先的公司。在當中會看到我也會從剛才提到的六個方面，怎麼樣使用數據，裡面是怎麼樣挖掘不同的機會，怎麼樣得到客戶的信任。第二個方面是數據引擎方面、平台方面、組織方面是怎麼樣做的，最後是怎麼樣參與生態系統，建立和不同夥伴的關系。
谷歌也很有戰略，看到了很多大家還沒有看到的機會，他們很早的時候就已經先做了，這個也是客戶裡面現在比較大的改變，現在有很多東西你要嘗試的，因果關系你還沒有看到很清楚，但是看到了關聯性，雖然看不到因果關系，但是看到了就要嘗試。谷歌是比較領先的一個。在當中會看到，在數據用途方面，比如說左邊這里，他們常常有很多不同的應用，不管是地圖，不管是在其他方面，比如說視頻種種方面，有很多不同的應用，有上百種不的應用，就一直在試。它的資料庫並不一定有很多，可能是有單一的資料庫，在這個資料庫裡面可以讓你做很多不一樣的東西，這個就是客戶在想的，其實更加重要的不是要獲取更加多的數據，其實很多時候客戶已經有太多的數據了，甚至有時候他們覺得自己的數據不夠，一定要到外面找，其實他們沒有想清楚自己的數據怎麼用，單一的資料庫已經可以讓你做很多不同的東西出來，讓你嘗試不同的東西。
另外一方面，和客戶怎麼建立信任，比如說一個方面，客戶要慢慢的、很快的感受到他們在這些數據方面裡面獲得的一些好處在哪裡。另外一方面，他們收集了這些數據，谷歌這方面做得挺好的，比如說社會責任、社會形象、捐款，這方面他們做得也是很多的，這是為公司建立起比較正面的形象，這方面讓客戶覺得和你分享這些數據，你也是比較可信的公司。在怎麼獲取，怎麼使用方面，其實很多客戶是會考慮非常清楚的。
第二個方面是數據引擎，在整個基礎建設方面。首先是技術方面，技術方面我當然不是懂很多。首先是要有統一的自己的資料庫，然後在當中擴充性也是比較大的，剛才提到，拿了那麼多的數據，怎麼把資料庫擴充、擴容，這個是非常重要的一點。另外一點是在組織方面，比如說這裡面提到，當然你需要一些，我們這里說到數據的工程師，在很多公司裡面，這個量不一定很多的，不是一家公司可能有上萬人，就要有幾百個這樣的數據工程師，很多時候有十幾個人的小的團隊，但是能力都是比較強的，知道怎麼進行數據挖掘，怎麼把系統建立起來，這個是非常重要的一點。另外一個是在當中右下角，吳老師提到的一點，不是說要根因這方面的東西，其實他們挖掘這個東西的時候，最重要是看關聯性，兩個動作有一定的關聯，然後就知道要去嘗試這個東西，然後慢慢的看究竟為什麼有這個原因，這個是和傳統做一些商業決定是很不一樣的。
對生態系統，這個也都不用說了，這裡面比如說谷歌通過參與不同生態系統裡面，和很多第三方夥伴一起來合作。有一些，比如說上面的是整個搜索的生態系統，下面可能地圖也有生態系統，不同裡面，和不同的很多人在合作，在工作。
後面我很快的說另外一個例子，這個是寶潔。也是從剛才的六個緯度看一下，怎麼使用這些數據，基礎怎麼建立起來，最終怎麼樣建立很好的生態系統。這個是剛才提到的上面的三角形，對於大數據整體的戰略和定位是怎麼樣的，可以看到在過去可能幾十年的歷程中，很多時候，比如說七八十年代、八九十年代，不但是寶潔，很多公司都在想生產力怎麼提升，流程怎麼做得更加好，或者是比較根本的業務方面的東西，但是會看到在過去幾年，有很多大的投入，都是在「大數據」、運用電子商務的機會等，在公司的高層是有很大的決心要做這個工作。所以你會看到，在數據的用途方面是有很多不同的例子，這裡面只是有幾個例子而已。第一個是在社交媒體方面，其實有一些不單單是他自己的數據，還有外部的數據，他們進行分析，分析之後看到不同客戶群的趨勢，客戶在看什麼品牌。後來看到了一個客戶很認同的品牌，買了進來這個品牌，然後客戶增加了10倍，這個是很重要的一部分。
第二部分是流感方面的葯，剛剛第一個是談到客戶端的數據，第二個是在庫存上，怎麼樣提供給零售商足夠的庫存。這個葯可能30%的存貨的機會，就是你買這個產品，很多時候是70%的時間是缺貨的，但是慢慢經過所有數據的挖掘，就把線下的庫存做得更加好了，所以會看到是不同緯度來做「大數據」。第三個方面是怎麼挖掘這些「大數據」。每一天收到的電郵，或者是服務中心收到的電話大概是15萬個，每天都挖掘這些信息，這些人打電話進來到底是問什麼問題，發郵件來到底是問什麼東西，把這些理念灌輸到不同的業務單元裡面。右邊也是，要給消費者一個很有信任的感覺，大家才會比較信任的願意分享和讓你使用這些數據。
另外總體的引擎，左邊談到了平台，前面談的比較多的是技術平台方面，但是也很重要的一個，就是在管理的平台上怎麼樣去做。比如說這裡面提到一個例子，首先要有統一的數據展示的方式，每周一全球的經理開會，就是要把統一資料庫裡面的發現、展示做一定的使用和研究。然後影響力，在大數據的分析等方面都為高層做很透明的信息平台。
在右邊，就整體的組織方面，首先是很清晰的，在集團領導的層面，他們把重要性放得最高的，剛才聽到，過去可能是流程提升、效率優化等，現在「大數據」和電子商務這塊最重要，這個是組織方面。
剛才也提到，在中央，在集團的層面有一個小的團隊，這些可能都是最聰明的PHD、MBA，然後讓他們主導在數據方面的戰略，是同一時間不但是在集團的層次，在不同業務層面，有專門人談數據挖掘和談「大數據」的。
最後是生態系統，雖然以為寶潔是很大的公司，他們有很多的資源和數據，但是要看到和外部，不管是零售商還是經銷商，有很多方面的配合是他們要做的。內部有很多的合資公司，怎麼樣把他們的系統、數據和零售商等做一個聯系，這是很重要的一點。右邊也是有一些，和主要的合作夥伴，比如說谷歌，還有零售終端，比如說沃爾瑪等，這些也是要分析的合作的夥伴。整個的生態系統裡面，究竟要做什麼東西，這個也是很重要的，不是有了數據就可以了，最重要的是要把生態系統打造起來。
Ⅶ 價值創造與價值分配的關系
價值創造和價值分配是商品經濟條件下人類社會基本的經濟活動，是構成社會生產和再生產 的主要環節。價值創造研究的是生產領域中價值是由什麼創造的，即價值的源泉是什麼。價 值分配研究的是價值創造出來以後，在各個要素所有者之間按照什麼原則進行分配的問題。 因此，價值創造和價值分配是兩個不同的問題，不能把他們混為一談。既不能把價值創造看 作是價值分配的依據，也不能把價值分配問題完全等同於價值創造問題。
1.價值創造不直接是價值分配的依據。價值創造只是研究生產領域中的價值是如何創造出來的。勞動價值理論揭示了勞動是價值的 唯一源泉，其他生產要素都不足以創造價值。但是，這並不是說，由勞動創造的價值只是由 勞動者完全佔有，實際上，在任何社會中，都不可能由創造價值者完全佔有價值。這是因為 ，價值的分配並不是以性質決定的，它是隨著經濟關系性質的變化而進行調整的。這種分配 原則的變化和調整與價值創造沒有直接關系；在市場經濟條件下，通行的一個原則是按要素 分配，就要求對生產過程中創造的價值具有佔有權，以實現自己對生產要素具有的所有權。 所以.按要素分配，實質上是按要素所有權分配。按要素分配所依據的不是勞動價值理論， 而是市場經濟的分配原則。
2.價值分配原則的變化，並不能否定價值創造的理論。按要素分配，意味著作為生產要素的所有者，都有權從創造的價值中分到自己應該得到的一 份利益。但是，並不能由此推論出，因為各個要素所有者都有權得到自己的一份利益，就認 為這部分價值就是由各個要素自己創造的。總之，勞動價值理論不是以按要素分配的理論為 依據的，同樣，也不能用按要素分配來否定勞動價值理論。
Ⅷ 對不能為公司創造價值怎麼辦
根據人才矩陣和你說一下：
人才矩陣從兩種維度（能力與忠誠）劃分四種人：
1、人財：能力強、忠誠度高，要重用，使其貢獻與收益成正比。
2、人才：有頭腦、能幹解決問題。需要重點關注，使其融入企業，理解文化，培養忠誠度；
3、人材：有潛力，對企業忠誠，可培養。目前能力不夠而已，視其努力程度，進行相關引導。
4、人裁：即不忠誠，又無貢獻，要堅決裁掉。
所以不能單純的說對企業有無貢獻價值，要分別的看待不同的情況；畢竟人不是純經濟動物，企業不能只顧眼前短利，這樣企業很難謀求大發展。
當然如果你說的不能創造價值者，反而還搞破壞，那讓其馬上走人。
Ⅸ 為什麼說公務員不創造價值
我國是社會主義國家，當然要用社會主義理論來解釋。根據馬克思的政治經濟學，其中主要闡述的價值都是指工人在付出勞動力（體力+腦力）中創造出來的，是一個從C+V到C+V+M的過程，C為生產資料價值（如國企，生產資料為國家所有），V是工人勞動力價值（就是支付的工資），M為剩餘價值（即工人收了V那部分錢之後，創造出來了V+M，但是M沒有歸屬自己的那部分價值）。
結合我們的社會，我們的工人得到了M那部分了嗎？並沒有，那M去哪了？計入了生產資料所有者（如國企）的利潤，但是要繳納增值稅，因此一部分由生產資料所有者所有，一部分交給了國家；成為資本所有者（如銀行）的利潤來源（如國企借貸資本用於生產），同樣，需要繳納增值稅。不但M沒得到，就連V的那部分還要交個稅。
因此，很多人老說你交的那點個稅夠干毛，其實不然，工人就是真正的價值創造者，他們在勞動的過程中創造了產品，出賣自己的勞動力，為商品賦予了價值，而自己得到的價值與他們創造的價值之間的價差，則由社會來統籌支配。所以，公務員的收入當然是從廣大老百姓創造的價值中取出來給他們的。
以上為生產力。
回到問題，公務員創造價值嗎？有會說出讓土地創造的財政收入就是價值啊，當然不是，土地的出讓金是企業付出的成本，企業從哪裡拿來這么多的成本？從工人（即勞動者）的剩餘價值中提出來，羊毛出在羊身上。所以公務員不創造生價值。那公務員有何用？他們有用，他們要建立適應當前生產力發展的生產關系，他們要服務現在於他們建立的生產關系。但是他們做的優秀嗎？創造價值的工人們有途徑和渠道真正的評判他們進而影響他們收入嗎？沒有，因此，公務員被恨，也就不難理解了！
Ⅹ 剩餘價值，是活勞動的價值創造，還是勞動力商品轉移的價值
或者說，在資本的流通中，活勞動用勞動力商品的價值，加上被剝削的價值，，創造了剩餘價值，，，