創造知識的企業日美企業持續創新的動力

㈠ 企業創新的動力

要消除創新決策阻力的影響，企業一定要有創新意識，以保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，保證創新決策的順利完成：
一是要形成創新式的思想意識，將創新意識貫徹到企業的企業文化中去，同時要滲透到管理的全過程。這就要求在管理中努力改善創新式人員及其思想結構，注重企業對創新價值觀的維護，使思想意識管理達到一個全新的高度，保證創新決策全過程的順利進行。
二是要認識同行業企業之間能跨越企業組織的邊界，實現合作，要創造一個集中優秀人才一起工作的環境。決策者應該更多地將精力集中於協調合作企業的目標上，集中精力於如何讓各企業優秀人才通力合作創造出真正新的和具有高價值事物的內在慾望上。
三是將企業視為一個不斷發展的組織，克服企業在生命周期不同階段的惰性，改造進入成熟期的企業，對其進行改組翻新，以保持競爭和創新的慾望。
四是把企業高層決策系統看成是自學習子系統，因為只有形成自學習子系統的大系統才能算得上高級系統，而具有為自學習功能的決策系統應該對創新決策有很強的傾向性。確定新的創新機會，以新的方式同外界的知識源互聯，提供一個使企業各成員的創新能力相銜接的平台，創造出增長的催化效應，等等，都是高層的決策系統所要做的工作和必需具備的能力。

㈡ 企業如何持續性創新

在如今這個競爭激烈的時代，企業現狀不容樂觀。當所有人都用同一種方法尋求成功時，你要怎樣殺出重圍，進行全新的突破？答案無疑是「創新」，創新通常分為三類：持續性創新、顛覆性創新和開放性創新。

所謂持續就是延續，繼續。持續創新是一種漸進的創新。它建立在現有的產品、現有的市場和現有的技術基礎設施之上。它的主要任務是不斷地改善產品和不斷地專業化。如蘋果手機逐年依次發布了iPhone 5S、iPhone 6、iPhone 6S、iPhone 7、iPhone 8、iPhone X等一系列升級產品。再如微軟的操作系統，由最初的Windows 1.0，經Windows 95、Windows 98、Windows 2000到Windows XP等，如圖2-15所示。

圖2-15 Windows系統持續性創新過程

持續創新在創新的過程中，並不完全否定原有的技術，往往會借用原有技術的部分甚至核心要件，在其基礎上進行進一步的修復與完善。實際上，在持續創新的過程中，其對原有技術的發展會基於現有市場與網路的方便之路，迅速地達到商業化的目標，在獲取利益的同時留住顧客，也將技術留在了市場上，讓技術起到持續的商業創造作用。

持續性創新是產品戰略的基本組成部分， 它基於市場需求、基礎研究、應用研究，或綜合已有的科學技術，通過引入新工藝、新技術、新管理方法，並引入生產系統，實現產品服務迭代升級，以求持續地開拓市場、佔領新的市場，從而更好地滿足市場需求。持續性創新在互聯網行業尤為常見，比如提升「用戶體驗」、「版本升級」、「新增功能」等都是持續創新的表現。

㈢ 野中郁次郎的學術特色

野中郁次郎這個人的學術特色，確實值得琢磨。一方面，他關注的知識管理和知識創造是最時髦最前沿的領域；另一方面，野中的日本式思考和模糊處理方法卻是最傳統最古老的手法。一方面，他氣壯山河地批駁歐美管理名家，顯示不出一點日本式的謙卑；另一方面，他又高度贊揚推崇日本企業的特色，處處表現出日本式的自豪。在知識管理領域，從學術深度和廣度來說，野中在理論的透徹程度和思想的清晰程度上比不上德魯克。但是，德魯克對管理的貢獻是全方位的，而野中則「心無旁鶩」，把自己的精力集中在知識創造這一焦點上。如果說，德魯克關心的是人類前途，那麼，野中關心的則是學術地位。所以，從知識管理的角度看，野中具有代表性。
任何學術成就，都不可能沒有基礎拔地而起。清理前人的研究，是自己的起點。在知識管理方面，清理前人研究是非常艱巨的工作。對此，野中有一個十分明確的立場，就是對前人的研究進行不留情面的批判。
我們以他的代表作《創造知識的企業：日美企業持續創新的動力》為例（野中郁次郎、竹內弘高合著，李萌、高飛譯，知識產權出版社2006年4月出版），看看他對前人是怎樣批判的。
在哲學思想基礎上，野中集中火力攻擊笛卡爾的「主客二分法」，並以此作為自己理論的起點。說起歐美近代的思想家，笛卡爾確實具有巨匠地位。他所創立的理性建構方法，至今光輝猶存。然而，和笛卡爾並列的還有以培根為代表的經驗主義方法，同樣對歐美近代思想的發展有著劃時代的作用。但是，野中僅僅批判笛卡爾的主客二分，卻沒有批判理性建構；只揪住了笛卡爾，卻放過了培根。這一點很值得注意。另外，據筆者觀察，在野中的著作中，有一個明顯的特色，就是對於前人的不足有過多的張揚，然而對於前人的貢獻往往是悄悄的吸取。比如，關於笛卡爾的主客二分問題，實際上，西方哲學領域里的批評已經不在少數。胡塞爾的現象學研究，就已經突破了主客關系二分。當代哲學界關於「主體間性」（即主體與主體之間的關系性質，用來替代主體與客體的關系性質）的研究，早已對此有明確的答案。野中對此的忽略，不能不說是一大遺憾。否則，他有可能在理論上貢獻更大。
在同管理學緊密相關的經濟學領域，野中也以批判為主。比如，他在肯定了馬歇爾重視知識的同時，重點強調馬歇爾只重視既存知識，即以價格信息所表現的知識，然後指出：「新古典經濟學者忽視了大量的由經濟主體擁有而不是以價格信息所體現的隱性知識及顯性知識，他們並不關心知識的創造，也不認為企業是知識的創造者。」（P40）對名聞遐邇的哈耶克，野中也沒有看到從「自發秩序」到「擴展秩序」的知識創造效應，而是簡單斷言：哈耶克「最終還是簡單地對有效的『利用現有』知識進行『靜態』的解讀。」（P41）至於以「創新」著稱的熊彼特，在野中那裡，也說他不過是「強調對顯性知識進行組合的重要性」，然而，「『組合』只是幾種知識創造模式的一種」。總而言之，野中認為，經濟學家沒有說清楚知識創造問題。
在管理學領域，野中的火力更猛。他指出：泰羅「沒有認識到工人的經驗和判斷是新知識的一個源泉」；梅奧「沒有提出明確的理論框架」；科學管理和人際關系學派被歸結為「將人類視為沒有知識創造能力的『刺激－反應式機器』」。只是對巴納德關於心智模式的非邏輯過程有所贊許，但也評價不高：「巴納德對主管在創造知識方面的作用只是提出相當泛泛的看法，基本上沒有對知識創造的組織過程作出任何解釋。」對於組織行為和決策研究有著重大貢獻的西蒙，野中繼續批評道：西蒙只看到「信息處理機器」的組織觀，「利用『有限理性』的觀念，西蒙以信息處理的形式建立了處理人類思維過程的計算機模型。」「他沒有看到組織對環境採取行動的能動方面。」（P46-47）甚至對德魯克也不留面子，批評說：德魯克只是「似乎認識到了隱性知識的重要性」，「他沒有觸及知識轉換過程中需要人際間的相互作用，或團組內對知識共分享問題。他在內心裡與其說接受『人本主義』陣營的觀點，不如說更接近於『科學』陣營。」（P57）對阿吉利斯的組織學習理論，野中一筆帶過，批評雙環學習「假設組織內部或外部的某些人具備『客觀地』知道將雙環學習付諸於實踐的正確時間和方法的能力。掩藏在這種假設背後的是笛卡爾式組織觀。」（P57），連提出核心競爭力的普拉哈拉德，野中也沒放過，說普拉哈拉德以日本企業為例，但「沒有提供這些企業究竟如何建立核心能力方面的洞見」（P60）野中唯一給予較多贊許的，是熱衷於實務的聖吉，但也頗有微辭：「聖吉關於『學習型』組織的實際模型與知識創造理論比較接近。然而，他卻很少使用『知識』的字眼，而且沒有提出任何有關知識究竟是如何創造出來的理念。」
類似這樣的批判，我們在其他管理學家那裡也見識過。比如，提出「公司再造」的哈默，就明確宣稱亞當·斯密已經過時，而且斷言自己將取代斯密。相比之下，野中還沒有「狂」到哈默這種程度。但無可諱言，野中的這種批判，在某種意義上限制了自己的理論向縱深發展的可能，更多地把自己的貢獻放在知識管理的操作性實務上。我們並不反對自負，而且承認，自負往往同個人的成就相關。如果沒有點本錢，想自負也自負不起來。但是，當在科學的道路上攀登時，越到高層，越需要小心謹慎。那種成為時代里程碑的學者，一方面是對自己充滿信心，另一方面是對前輩的充分尊重。哪怕是前人給了自己一點點啟示，也要充分表達出來。在管理學界有一個值得注意的現象：真正在「純學術」上走得越遠，對前人的鋪墊和思想啟迪就越重視；而「立竿見影」式的咨詢工程師，常常會省略對前人的學術爬梳。所以，野中的貢獻，主要不是在理論上，而是在知識管理的實踐上。
我們不妨順手舉幾個例子：如果野中對巴納德關於「直覺」在管理中的作用能夠正面肯定並深入展開，再結合西蒙通過國際象棋研究對直覺的透徹邏輯分析，那麼，就有可能在隱性知識的作用以及隱形知識的顯性化上做出更為嚴密更為深邃的貢獻。如果野中能夠對西蒙的理論從人工智慧角度深入剖析，那麼，就不會說西蒙「建立了處理人類思維過程的計算機模型」，而會說西蒙「建立了計算機仿照人類大腦思考的智力模型」。如果野中能夠對哈耶克的「擴展秩序」理論進行知識管理的解構，那麼，隱性知識的顯性化就可能會出現更復雜也更准確的非建構模式（或者稱為演進模式）。當然，這些只是「如果」，而現實中的野中沒有這樣做。
指出野中的不足，並不是要否定他的成就。如果就此認為野中的著作不值得一讀，那就大錯特錯。無論如何，知識管理在當今具有非常重要的地位，正如德魯克所說：「知識是唯一有意義的資源。」而野中對知識管理的貢獻，別人無可替代。英國管理史學者摩根·威策爾（Morgen Witzel）認為，野中對現代管理學的貢獻有兩方面：一方面，他是世界上知識管理領域最重要的思想家，他的論述幾乎覆蓋該領域的每個方面；另一方面，對西方讀者而言，他是日本管理風格及技巧的最主要的解讀者之一。野中不僅加深了西方人對日本企業創新動力來源的理解，還詳細解釋了那些新技術、新工藝、新概念等是從何源源不斷而來。摩根·威策爾說：「他一直力求將東西方的管理者拉近，並且為他們提供更多的『思想食糧』，讓他們通過比較彼此的管理文化，相互借鑒，取長補短。」在知識創造理論方面，無論從研究的長度或深度上，野中是最主要的貢獻者之一。作為以撰著通俗讀物見長的威策爾，對野中的評價恰如其分。這一評價說白了，就是野中所選定的研究領域極為重要，對日本企業的實務性說明十分有用，在溝通東西方管理觀念上相當出色。
野中在研究知識創造問題上，採取了建構主義的方式。有人認為，他構建了一個新的範式——「知識創造範式」(Knowledge creation paradigm)。對此，我們認為，野中的理論是否達到了「範式」的地位，尚有待於時間的檢驗。所謂「範式」，是科學哲學家庫恩提出的概念。是否成為範式，要得到科學共同體的公認，這需要長時段的積淀。但毫無疑問，野中建立了在知識管理方面具有實用價值的一個體系。他運用東方的特別是日本的模糊思維方式，將主觀與客觀、隱性知識與顯性知識、直接經驗與邏輯分析有機結合起來，從而創造出一個超越主客對立的、主客一體的知識擴展和運用的運作平台。在這個平台上，組織共享隱性知識，每個人又不斷創造新的隱性知識，隱性知識和顯性知識之間實現了螺旋轉化。
從另一角度講，知識管理必然要重視人的能動作用，更進一步就是強調人的主體地位。野中提出的知識創造理論，必然會走向「尊重人性」的管理理念。他一再強調人在科學中的主導作用，強調人與世界的和諧。凡是研究知識管理的學者，基本上都要突出「人是資源」。野中指出，人並不是成本要素，而是生產知識、增加附加值的主體。人類的創造力能夠連續不斷地、反復地進行生產創新。對於生存在知識社會的企業而言，重要的不僅僅是市場的競爭，還包括對知識的管理。野中提出的知識創造理論，向人們強調：人是最重要的資產，知識是企業的戰略性資產。所以，野中的理論，對「以人為本」的管理思想形成了知識管理角度的新解讀。
無論如何，在知識管理領域，野中具有代表性。學界有人稱其為「知識創造理論之父」。僅憑這一點，就足以值得對他進行研究。也許，通過野中郁次郎，我們不但可以看出他的學術貢獻，還能夠進一步觀察到大和民族的思想特色，看到在全球化格局下的日美交融和東西交融。

㈣ 知識創造的促進條件包括哪些

《創造知識的企業》學習記錄

十萬個idea
04月11日
副標題：日美企業持續創新的動力。

本書講了一個企業或團隊，如何進行內部知識的創造、管理和升級。

什麼是知識創造的本質？

知識創造的本質，是隱性知識顯性化，然後再從顯性知識返回到隱性知識的過程。
什麼是知識創造的條件？

企業最主要的工作是提供有利於知識創造的外部環境或場所。
知識創造如何落地？

高管負責「做夢」，中層管理者負責「解夢」，一線員工負責「圓夢」，要充分發揮中層管理者的重要作用。

《創造知識的企業》的基礎原理

什麼是知識？

1，「顯性知識」，可以用語言、文字、數據、圖表、公式表達的，可用計算機處理的，或儲存在資料庫內的知識。

2，「隱性知識」，屬於個人體驗，難以用語言、圖表、數據等明確表示，進行交流、教授時也較為困難。
知識創造的過程？

1，把一個人的隱性知識轉化給另一個人。

轉化的方式是：觀察、模仿、「潛移默化」，關鍵是去體驗、去領悟這個人是怎麼做的，結果是擁有和這個人一樣的隱性知識。
2，把學到的隱性知識轉化成顯性知識。

這是知識創造過程的精髓，關鍵是形成文字、語言、程序等方便交流、傳播的信息。

轉化的方式可以是數據、概念或模型。

企業可以通過一些流程設計，來有意促使個人的隱性知識向顯性知識轉化。
3，從局部顯性知識到全局顯性知識。

把個人產生的顯性知識，與團隊、企業已有的知識重新組合和系統化，建立新舊知識的聯結，形成新的團隊、企業知識。

轉化的方式：手冊、說明書、報告、多種形式的分享，反正就是不停地講、不停地溝通。
4，從企業的顯性知識，回歸個人的隱性知識。

關鍵是讓企業員工消化、吸收新產生的顯性知識，內化成他們自己的隱性知識，引發整個企業的知識創造的良性循環。

轉化的方式：干中學、邊干邊學，在實踐中不斷摸索、領悟。
知識創造的促進條件

知識創造有5個所謂促進條件：意圖、自主管理、波動和創造性混沌、冗餘、必要的多樣性。

1，是知識創造的動力條件。

每個人要願意把自己的隱性知識貢獻出來。企業要明確知識發展意圖，依照共同願景選擇開發知識，把對知識的培育納入到管理體系。
2，是知識創造的能力條件。

搭建一個具有創造知識能力的團隊。成員由不同職能部門背景的成員組成，具有高度的自主行動能力，利用「最少重要規定」來管理團隊。
怎樣搭建「自組織團隊」？

要注意團隊成員的知識冗餘程度，並且保證人員的多樣性，團隊成員得有一定的共同知識基礎，還要有一定的知識互補性。

提高知識的冗餘程度，可以靠崗位輪換、集體會議、非正式的聚會等；提高知識的多樣性，可以選擇跨部門的成員組成自組織團隊。
中層管理者怎麼保證知識創造落地？

中層管理者要扮演好三個角色：現實的重塑者、知識轉化的加速器、跨越層級的傳送帶和潤滑劑。
怎樣培養或選拔中層管理者？

主要關注他們的能力結結構。

要具備：懂協調、會管理、善謀劃，把握項目節奏；能鬼扯，天馬行空、方便創造新概念；有方法，精通各種知識創造的方法論。

比如：什麼歸納、演繹、比喻、類比等；會挑事，能鼓動大家對話、甚至爭辯；能服眾，團結一切能團結的力量。
其他同類書籍

《明茨伯格管理進行時》

㈤ 為什麼說不斷創新是企業發展的動力

1、創新就意味著企業能夠掌握越來越多的科學技術，而科學技是推動企業發展的版主要力量，創新權能力愈發成為企業綜合競爭能力的關鍵所在。

2、企業的創新可以推動推動流通環節改革和反壟斷反不正當競爭，引導企業加快發展研發力量，從源頭上進行產品的改革和完善。

3、創新的意識能夠使得企業不斷進步。創新是一個系統工程，創新鏈、產業鏈、資金鏈、政策鏈相互交織、相互支撐，改革只在一個環節或幾個環節搞是不夠的，必須全面部署，並堅定不移推進。

4、創新是發展的基礎，創新是企業發展的動力源泉，也是企業在市場競爭中發展壯大的制勝法寶，可以提升企業的競爭力。

5、創新可以使得企業增加潛在價值，大力推進科技創新、商業模式創新、管理創新，可以使得企業的產品呈現多樣化，更加容易地走在行業前列。

㈥ 創新是企業發展的不竭動力 誰說的

創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家、一個企業興旺發達的不內竭動力，只有創新才能容在激烈的競爭中把握先機，贏得主動，在新技術、新產品不斷升級浪潮中始終保持旺盛的生命力。
在建設創新型國家的大環境下，在「十一五」國家科技重大專項「重大新葯。

㈦ 如何進行企業創新來達到企業可持續發展

轉載以下資料供參考

企業如何進行創新
一、提高人的創新能力。首先要有一批掌握先進科學技術而又德才兼備的人才。企業要通過各種方式培養和造就具有敏銳的創新意識，懂技術、會管理、敬業精神強的科技管理專家人才隊伍；要造就一支有較強的市場開發能力的營銷人才。提高企業科技創新能力的首要任務是對人才能力的培養和建立起科學的人才創新激勵機制。

二、要提高研究開發能力。企業的研究開發條件進行改善，並創造條件吸收科研力量以多種形式投入到企業創新中來，以抓好前沿性重大關鍵技術的攻關，帶動創新性的研究應用技術開發。對引進技術應在消化吸收的基礎上進行二次開發，以提高自主開發和創新能力。同時，還要按照市場經濟的要求，大力開發有自主知識產權的生產技術和有較高附加價值的名牌產品、新產品，成為進入市場的有力武器。因此，企業既要捨得資金購買他人成果，更要在此基礎上的自我創新。

三、提高科技成果轉化能力。企業進行科技創新的最終目的，是把創新成果批量化，為企業創造經濟效益。科技成果是人類共同的財富。創造名牌產品必須利用人類文明成果，以科技進步為基礎，不斷加強技術開發和成果轉化的力度，在總體上提高傳統工藝的技術水平.

當今的市場競爭已不再是單純地拼價格和單靠品牌效應來支撐。而是依靠品牌的技術含量、個性特徵、質量的優劣、消費者的滿意程度和誠信程度等綜合因素的較量

企業如何進行創新
創新是企業獲得持續發展的最重要的動力。尋找創新機會、管理創新過程，是每一位有成就的企業家和管理者的核心工作。

創新的戰略
與所有的企業戰略一樣，創新的戰略也是從下述問題開始的？？我們的企業是什麼？我們的企業應該是什麼？
一般企業的首要目標，是使已存在的或正在建立中的事物最優化。而創新型組織的基本戰略則要求創造「新的和不同的」事物，其關注的焦點是目前的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序能否繼續下去。
創新戰略的基礎，是有計劃和有系統地淘汰陳舊、正在死亡的事物。只有系統地拋棄過去，才能解放新工作上所需的各種資源，特別是最稀缺的資源？？能乾的人員。現有大企業在創新上的最大障礙，可能就是不願拋棄過去。新事物，特別是尚未誕生的新事物，即未來的創新，同正在經營中業務的巨大規模、收入相比，總是顯得無足輕重。因此，現有企業如果要創造未來的話，有系統地拋棄過去就更為重要了。
創新戰略的第二要點，就是要樹立高目標。對現有工作的改進，例如增加一種新產品、擴大市場份額等，成功率約為50%。而創新型工作必須假設大部分不可能取得成功，90%的「卓越想法」都將變得毫無意義。因此，創新戰略的目標必須是創建一項新事業，而不是在已有產品線中增加一種新產品；是創造出一種新的取得成就的能力，而不是改進現有能力；是創造出有關價值的新概念，而不是使現有價值得到少許改進。
伯納德？巴魯克曾經作為新興事業的投資者而積聚了大量錢財。他投資的原則是，80%的項目將是失敗的，但只要有20%是成功的，他的收獲就會大於對已有企業進行投資的最精明的投資者。
一項創新工作並不是按直線發展的。在很長時間內，有時甚至是在多年內，只是付出勞動而沒有成果；即使最初獲得成果，往往也很微小；甚至對其社會價值的估計也是錯誤的。例如，1950年前後，市場上的領先廠商就錯誤地估計了計算機的發展前景。
更為困難的，是對創新工作成功速度的預計。但是，在經過長期、充滿挫折的等待以後，成功的創新項目就會像流星般升起來，並在很短的幾年內，成為一種重要的工業，從而帶來重要的產品線和市場。

衡量和預算
創新戰略要求企業有自己獨特的衡量方法、預算和預算控制手段。目前，有一套獨立的衡量系統，主要指標是決定創新戰略的三項因素:最終機會、失敗風險、所需要的努力和費用。
就創新工作來講，首先需要解決的問題是，「這是恰當的機會嗎？」如果答案是肯定的，那就應該問一下，「在這一階段，我們最大限度能投入多少優秀人員和關鍵資源來進行生產性工作？」
20世紀60年代後期，一些制葯廠以很高的科學獨創性來生產多種廣譜抗生素。但在當時，合成一種較市場上已有抗生素要好得多的新抗生素，失敗的風險很大，因為前者已為醫師所熟悉，並知道如何使用。即使是一種科學上的突破，也很可能只是生產出一種「差不多」的產品。可是，在一個已被人作過徹底研究的領域進行這種創新，需要的費用和努力卻急劇增加了。那種傳統的市場觀點，即僅憑市場的大小就推斷如果推出一種「更好」的新產品就會取得很大成功的想法，非常容易將企業導入歧途。
對成功的創新最有害的，莫過於樹立一個每年「利潤增長5%」的目標。在創新的頭3年或頭5年（甚至更長時間），利潤根本沒有增長；而在以後的5~10年期間，利潤的增長率可能接近於每年40%。在這方面，創新企業的傑出代表？？美國杜邦？？有自己一套獨特的做法。在上世紀20年代，杜邦要求各個事業單位以投資回報率為中心，但並不包括創新工作。只要有一個事業單位、一條產品線或一種生產程序尚處於創新階段，它在創新上的投資就不包含在該事業單位必須提供增益的資本基數之內，其費用也不包含在該事業單位的預算之內。只有等到新產品線投入市場兩年或兩年以上，才歸並到該創新事業部的預算中進行衡量和控制。
杜邦的這項措施，避免了某些事業部總經理因為擔心創新威脅到收益記錄和績效而加以抵制的可能性，也保證了創新工作所需的費用和投資能夠得到嚴格的控制。值得注意的是，企業經營的預算和創新工作的預算不但應該分開，而且應該予以不同的處理。
同時，創新戰略要求創新者有很高程度的自我控制。他必須在沒有通常的預算和會計手段的情況下來經營，把工作進展和投資的當前成果反饋回來。創新中經常存在的誤區是，沒有任何成果，卻不斷地投入人員和資金。杜邦公司在尼龍發明應用上的研究花費了10年時間，但相當長的時期內基本上只是支持科學家卡羅瑟斯及其少量助手的費用。其中的奧秘是，研究工作負責人？？科學家卡羅瑟斯博士從一開始就系統地畫出了一張進程圖，標明期望得到的發現和成果以及進程。隨著成果的陸續獲得，這張進程圖每隔2到3年就加以修改，但始終重新畫出以後各階段的進程。在獲得聚合纖維後，杜邦才開始大量投資，從事大規模的發展。

失敗的風險
項創新的戰略必須明確地建立在接受失敗風險的基礎之上。而更為危險的是「近於成功」的風險。在適當的時候決定放棄一項創新，與知道應開始哪一項創新一樣重要，甚至更為重要。成功的實驗室主任知道，應該在什麼時候放棄一項未能獲得預期成果的研究項目。而實際上，研究人員很容易受「科學挑戰」、「明年會有突破」等語言和諾言的迷惑而不能適時取捨。
但是，相當數量創新工作的結果，卻是一種「近於成功」，而不是成功或失敗。這種情形可能比失敗更為危險。有很多例子:原來期望創新出來的產品或生產程序，會使該行業「革命化」，結果卻只不過是在現有產品線中作了一些小改動。有些創新項目，開始時看起來很「激動人心」，結果卻在醞釀期間被其他更具有創新性的生產程序、產品或服務所超過。還有些創新項目，原來想要成為「人人都買」的產品，結果仍只是「專門」的產品:有些顧客願意買，但不願出大價錢。
因此，在對創新進行管理時，特別重要的是仔細考慮並寫下自己的期望。然後，在進展過程中把自己的期望同實際情況相比較。如果實際情況大大低於期望，就不要再投入更多的人力和金錢。或者提出這樣的問題，「我們是不是應該撤退呢？以及如何撤退？」
70年前就有人問伯納特？巴魯克，是不是有些創新項目的投資既不是大的成功，又不是大的失敗？他回答說:「當然有。但是，我盡早地把這種項目賣給我所能找到的任何一個人。」然後他又補充說:「我在早年把我全部的時間都花在這類事業上了。我總認為可以把它變得像原來預期的那樣成功，但我從來都沒有成功過。而且，我發現失去了真正的機會，誤把金錢投入』健全的投資事業，而沒有投入未來的大好機會。」。

㈧ 為什麼不斷創新是企業的發展動力

很簡單，特別是在中國，想要在國際上競爭，就必須要符合標准，但是標準是別人的，別人掌握了知識產權，別人不給你，你就無法跨越。多少國外的公司因為有了這樣的知識產權在手裡，無疑占據了所有的先機，不論是他們在本國的競爭者還是在國外的競爭者都無法與之抗衡，微軟就是很好的例子。
而假如我們國人的企業想要擁有市場擁有客戶，除非我們能超越這個標准，而只有研發（創新）才有可能實現這個目標。
只有創新並及時將這樣的知識以知識產權的方式保護起來，企業才能充分發揮其優勢進入市場競爭，分得客戶分得市場。
創新是一種不滿足的精神，是不安於現狀的鬥志，只有這樣的精神才能促使企業真正的成長，不斷自我挑戰，不斷打破原有的標准和成果，去實現更高的目標。

㈨ 企業創新的動力是什麼 產業經濟學

企業只有不斷地創新，產品才有生命力，在激烈的市場競爭環境中立於不敗之地，企業才有更大的生存空間，才能產生利益最大化。

㈩ 企業持續創新的必要性,有哪些來源

企業持續創新的必要性，其友的來源就是有人都多種廣州人才有才華的。新人