㈠ 求聯想集團的發展歷史
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。
17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從
名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。
無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。
「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」
柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」
那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。
楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。
早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。
企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。
「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」
柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。
第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。
但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。
接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」
如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。
在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」
聯想是一個「沒有天花板的舞台」
站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。
「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事：
員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》……
唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」
聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。
㈡ 聯想就是由()想到()
想像和聯想是寫作中常用的方法,想像是在原有 （ 實際 ）的基礎上,創造 出（想法 ）.聯想就是根據事物的（特徵 ）和（ 具象 ）,由此及彼,從（此物 ）想到（他物 ）,將兩個或多個事物的表象（聯系 ）在一起.
咳咳 我只能勉強這樣了 對不起啊
㈢ 聯想的創立人是
柳傳志先生簡介 柳傳志先生，江蘇鎮江人。1966年畢業於西安軍事電訊工程學院（現西安電子科技大學前身），高級工程師，現任聯想控股有限公司總裁，聯想集團有限公司董事局主席，中華全國工商業聯合會副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。 1984 年，柳傳志先生與其他10名計算所員工以20萬元人民幣創辦了中科院計算所新技術發展公司（聯想前身）。在他的領導下，聯想經過近二十年的努力，已經從中關村一間普通的國有民營小企業，成長為國家重點支持的旗艦型企業集團。目前，聯想控股有限公司下轄聯想集團有限公司神州數碼控股有限公司兩家香港上市公司，總資產179億元人民幣，2003年營業收入403億元人民幣，利潤總額12.37億元人民幣。截至2003年12月，聯想控股有限公司共上繳國家各種稅收54.5億元人民幣，為推動中國IT行業的發展做出了傑出貢獻。 在近二十年的創業生涯中，作為中國科技體制改革的積極探索者和實踐者，柳傳志先生敢於沖破舊體制的束縛，領導聯想突破了長期束縛科研人員頭腦的以計劃經濟為代表的傳統觀念，走出了一條具有聯想特色的高科技產業化道路。作為公司的最高決策者和管理者，他高舉民族計算機產業大旗，立足中國本土主動摸索行業和企業實際，在與國外強手的競爭中一舉勝出，不僅確立了聯想在中國市場的排頭兵地位，而且帶動了一大批民族IT企業的發展。 柳傳志先生創造性地適應了中國從計劃經濟向市場經濟過渡的特殊政治經濟環境，成功實現了聯想控股的企業股份制改造，建立了有利於聯想長遠發展、能最大限度地發揮員工主觀能動性的產權機制和激勵機制，使一大批年輕人走上第一線領導崗位。他主動將西方現代化的管理理論與中國企業實踐相結合，總結並提出了著名的「企業管理屋頂圖理論」等一系列重要的管理思想，形成了系統的以「建班子、定戰略、帶隊伍」為理論核心的聯想管理體系。使聯想逐步成為一間符合現代企業制度、具有國際競爭力的公司集團。 柳傳志先生先後被評為第二屆「全國科技實業家創業獎金獎」第1名、「全國有突出貢獻中青年專家」、「中國改革風雲人物」，1995年被評為「全國勞動模範」。 2000年1月被《財富》雜志評選為「亞洲最佳商業人士」，2000年6月被《商業周刊》評選為「亞洲之星」，2000年度評為「CCTV中國經濟年度風雲人物」。2001年被美國《時代周刊》評選為「全球25位最有影響力的商界領袖」之一。
㈣ 聯想是誰創建
1984年 柳傳志
1984年，在世界的東方，柳傳志帶領的10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。懷揣著20萬元人民幣（2.5萬美元）的啟動資金以及將研發成果轉化為成功產品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始創業，年輕的公司命名為「聯想」（legend，英文含義為傳奇）。在公司發展過程中，聯想勇於創新，實現了許多重大技術突破，其中包括了研製成功可將英文操作系統翻譯成中文的聯想式漢卡，開發出可一鍵上網的個人電腦，並於2003年，推出完全創新的關聯應用技術，從而確立了聯想在3C時代的的重要地位。憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，2006年時聯想已然連續十年占據中國市場份額第一的位置。
㈤ 許多發明創造多歸功與聯想。你還知道那些因為聯想而產生發明的例子
美國萊特兄弟看見鳥兒在天空中自由地翱翔,於是就產生發明飛機的聯想和靈感，最終於20世紀初發明了飛機。
㈥ 為什麼說聯想是激發創造的火花
聯想是通過事物之間的關聯、比較，擴展人腦的思維活動，從而獲得更多創造設想的內思維過程。不少容成功的發明創造，往往都是通過聯想獲得的。
美國科學家莫爾斯，１９３２年旅法返美時，在船上聽到一個名叫傑克遜的人講解一隻被稱為電磁鐵的新裝置，表明電流能神速地傳過任意長的導線，他便聯想到自己在法國看到的信號機體系，通過試驗，便發明了電報。魯班進山砍伐木料，不小心被一種帶小鋸齒的絲茅草劃破了手腳，後來，他運用聯想法，發明了鋸子。
日本有一個發明家叫田熊常吉，發明了一種「田熊式鍋爐」。他在動手改進這種鍋爐的水流和蒸氣循環的時候，碰到了困難。這時，他想到了童年時代學過的人體「血液循環」圖，就把血液循環系統中的動脈和靜脈的不同功能以及心臟瓣膜阻止血液逆流的功能運用到鍋爐的水和蒸氣的循環中去，使鍋爐的效率提高了１０％。一方面是鍋爐設計，一方面是人體的血液循環，這種看來互不相乾的事物，一旦扭結到一起，就激起了創造的火花。由此可見，培養聯想能力，在創造活動中是至關重要的。
㈦ 發明中聯想的作用
你要有聯想思維。聯想指的是由某人或某事物而想起其他相關的人或事物，
由於某概念而引起其他相關的概念的思維過程。比如，「天空——大地——樹木——桌子」就是一個聯想思維的過程。作為一個有志於發明創造的人，要善於運用聯想思維。常常從身邊的事或物展開聯想，就會得到意想不到的收獲。大發明家牛頓坐在蘋果樹底下，被落下的蘋果打了一下，他就聯想到世界上許多物體都是從上往下墜落，產生了物體為何朝下落而不朝上飛的疑問，是否地球上有某種力量使物體朝下落呢?從而得出了「萬有引力」的定律。
你要有豐富的想像思維。想像指的是在知覺材料的基礎上，經過新的配合而創造出新形象的思維過程。大詩人郭沫若由眼前的星星想到了牛郎織女在天上自由快樂幸福的生活。其實，想像思維不僅僅是文學創造者的專利，發明創造者也需要想像思維，瓦特在煮茶時，看到水沸騰時頂起茶壺蓋，就產生疑問：是什麼力量使茶壺蓋起來呢?能否發現這種力，並把這種力用於機器的運轉?通過一系列的實踐，終於發明了蒸汽機，給工業突飛猛進的發展增添了無限的動力。
㈧ 什麼是聯想發明法
瑞士工程師喬治·德梅斯特拉爾很喜歡打獵。每次打獵回來總發現有一內種大薊花粘在他的衣服上，粘容得很緊，不易摘下。他逐漸對這種長有倒刺的野花發生了興趣。有一次，他摘下一朵花放在顯微鏡下觀察，發現花上長有許多小鉤子。原來是這種小鉤子緊緊地粘住了布料！由此，他聯想到，假如在布上放置一些類似的小鉤子，不就能夠將兩片布牢固地粘合在一起嗎？經過反復思索，德梅斯特拉爾認為自己的設想是符合實際的。於是，他採取分析和類比的方法，經過8年的研究實驗，終於製造出由兩條尼龍帶組成的尼龍搭扣。具體結構是：在一條尼龍帶上布滿小鉤，另一條上布滿小圈，將二者相對擠壓就能牢牢地粘合一起了。這項發明是在1957年完成的，相繼在許多國家獲得專利權。這種創造發明技法叫聯想發明法，也叫想像法。
㈨ 聽診器的發明是屬於聯想創造法嗎
回答:聽診器的發明屬於聯想創造法。 聽診器是1816年由法國醫師林奈克發明的。當時，林奈克為一胸痛的肥胖病人看病，他將耳朵貼在病人的胸前，但是病人肥胖的胸部，隔音效果太強了，聽不到從內部傳出來的聲音。林奈克非常懊惱，在小路上漫步也在思考這個問題。 這時，正好有兩個小孩蹲在一條長木樑兩端游戲，一個小孩敲他那一端木樑，另一端的孩子則把耳朵貼在木樑上，靜聽彼端傳來的聲音。林奈克思路頓開，立刻返回醫院，用紙捲成圓錐筒，用寬大的錐底置於病人的胸部，傾聽了一陣，驚喜地發現，可以聽到病人胸部內的聲音了。 林奈克經過多次試驗，試用了金屬、紙、木等材料不同長短形狀的棒或筒，林奈克最後改進製成了長約30厘米、中空、兩端各有一個喇叭形的木質聽筒。由於聽筒的發明，使得林奈克能診斷出許多不同的胸腔疾病，他也被後人尊為胸腔醫學之父。 林奈剋死於1826年，年僅45歲。 1840年，英國醫師喬治.菲力普.卡門改良了林奈克設計的單耳聽筒。卡門認為，雙耳能更正確地診斷。他發明的聽診器是將兩個耳栓用兩條可彎曲的橡皮管連接到可與身體接觸的聽筒上，聽筒是一中空鏡狀的圓椎。卡門的聽診器，有助於醫師聽診靜脈、動脈、心、肺、腸內部的聲音，甚至可以聽到母體內胎兒的心音。 1937年凱爾再次改良卡門的聽診器，增加了第二個可與身體接觸的聽筒，可產生立體音響的效果，稱為復式聽診器，它能更准確地找出病人的病灶所在。可惜凱爾的改良品未被廣泛採用。近來又有電子聽診器問世，它能放大聲音，並能使一組醫師同時聽到被診斷者體內的聲音，還能記錄心臟雜音，與正常的心音比較。雖然新型聽診器不斷問世，但是醫師們普遍愛用的仍然是由林奈克設計，經卡門改良的舊型聽診器。