超創造型組織

① 如何創建學習型組織塑造創新型企業文化

盡管有些企業在企業文化建設方面有一定的基礎，但已經不適應企業做大、做強、做優的發展形勢。需要按照現代企業制度的要求，以價值觀為核心，確立具有企業個性的企業文化。

以價值觀塑造為核心的企業文化建設是在企業總體發展戰略的基礎上，按照以文化力增強企業的競爭力的要求，結合企業由傳統管理向科學管理和文化管理的提升的趨勢，通過建立共同願景、建設學習型組織、完善各種規范制度等途徑，確立忠誠在企業、熱愛在崗位、拼搏在市場、超越在自我的核心價值觀，真正承認員工價值所在，支持員工價值追求，引導員工價值提升，保障員工價值實現，使員工真正成為物質富有和精神富有的有產者。
一、建立共同願景，培養職工對企業的認同感與歸屬感
明確追蹤高科技、追尋高素質、追求高效益，向創新型企業邁進的企業目標。運用《孫子兵法》中的道、天、地、將、法五大謀劃要素，在認真分析企業所面臨的優勢和劣勢的基礎上制定強頭、壯身、活尾的發展戰略。在企業大願景的基礎上，使每個基層單位、科室、班組直到每個員工都圍繞企業的整體目標，建立自己的小願景，培養對企業的認同感和歸屬感。
二、確立企業核心價值觀，引導員工樹立正確的價值觀
根據成長型的國有老企業的特徵，圍繞企業的共同願景，應確立忠誠在企業、熱愛在崗位、拼搏在市場、超越在自我的企業核心理念。並完善與之相適應的員工價值理念體系，實現企業價值觀與員工價值觀的統一。不斷引導職工樹立全員、全過程的學習理念、快速反應的速度理念、持續改進的創新理念、講求公德的誠信理念、適應挑戰和競爭的團隊理念。在五種理念的基礎上，要求員工具備潔身自愛、堅韌不撥、奮發向上的三種品格，具備成就意識、危機意識、競爭意識、節約意識的四種意識，並塑造四種形象，即幹部塑造公僕形象，黨員塑造先鋒形象，員工塑造主人形象，企業塑造文明形象。引導和動員員工用學習的熱情、團結的真情，奮斗的激情實現的企業美好前景。
三、用創建學習型組織，讓員工活出生命意義
企業應堅持開展創建學習型組織活動，引導員工在團隊學習的基礎上，深化系統思考，不斷提升整體素質，真正把企業辦成能讓員工活出生命意義的學校，為以價值觀塑造為核心的企業文化建設提供動力源。
一是建立員工自我設計的學習目標和方法。根據企業主管領導、中層幹部、一般員工3個層次設計職業生涯，建立三個層次的教育體系。（高層次人才的教育體系，包括經理型人才、資本運作人才、技術創新人才的培養；中層以上領導幹部繼續教育體系；全員培訓教育體系。）建設一支既懂宏觀又懂微觀、既懂技術又懂管理、既懂政治又懂經濟、既大刀闊斧又精雕細刻的復合型人才隊伍。二是在自主學習，走出去學習，向專家學的模式上，向合作夥伴學、向競爭對手學、向顧客用戶學。三是形成學習共享與互動的組織氛圍。定期組織召開學習研討、交流會和學習沙龍活動,鼓勵員工自我培訓,向員工推薦書目,根據企業發展設立不同的專題 ，讓員工開展研究性學習。四是鼓勵員工在做好員工本職工作的基礎上,正確處理職業和事業的關系,學有專長,支持發明創造,鼓勵員工成為某一方面的行家裡手。
四、運用柔性化管理，開發員工潛能
每個企業都應建立完善人力資本管理制度,引導員工以更強的動力,在更廣闊的范圍內圍繞企業目標進行創新活動。一是建立物質激勵制度。建立獎勵基金、科技進步獎和科技開發效益獎,對有特殊貢獻的科研開發人員給予重獎。二是建立精神激勵制度。設立員工成長路徑和奮斗目標,為每個員工提供成長的空間。實施榜樣激勵,為不同層次、不同崗位、不同年齡的員工設立奮斗目標。三是建立人才競爭制度,重視員工的自我價值的挖掘和主人翁意識的培養。
五、倡導誠信文化，正確處理利益關系
誠信是企業經營之本,我們應懂得誠信就是成功、失信就是失敗不管是一個人,一個企業，如果沒有良好的信任度，是作不好人，辦不好企業的。通過提升員工的信用度,塑造良好的企業形象、經營形象和社會形象,提升企業的信用度和美譽度,從而為員工提供自我實現的舞台。
六、領導應准確把握角色，做企業的設計師、教練和願景倡導者
在企業以塑造價值觀為核心的企業文化建設中,企業領導層應真正擔當起設計師、教練和共同願景的倡導者三重角色。領導幹部要以身作責,率先垂範,親自倡導並親自實踐,成為企業全體員工的楷模。企業領導還要把實現員工的全面自由發展作為企業發展的主旋律,不斷為員工提供實現人生價值的舞台。

② 什是創新型組織

所謂創新型組織，是指組織的創新能力和創新意識較強，能夠源源不斷進行技術創新、組織創新、管理創新等一系列創新活動。彼得•德魯克在談到創新型組織時說：創新型組織就是把創新精神制度化而創造出一種創新的習慣。

創新是賦予資源創造財富的新能力，使資源成為真正的資源。相對於掌握新知識新技術而言，創新型組
織更強調整合組織內資源，使創新成為組織的一種功能。在大多數組織內，創新只是一種活動。而在創
新型組織中，創新不僅是一種活動，更是流程的一部分。換句話說，這表示組織有一套固定的結構可以
發掘問題，產生與評估想法，並針對這些想法提出具體行動方案，從而使組織的問題獲得具體且實際的
解決。這里，創新成為組織的一種例行性流程。創新能力不能給予，只能從企業內部構建。

③ 創新型組織的特徵是什麼

創新型組織的特徵
創新型組織首先是一個學習型組織
學習型組織是指善於獲取、創造、轉移知識，並以新知識．新見解為指導，勇於修正自己行為的一種組 織形式。在學習型組織中，組織成員得以不斷突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、 前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習和掌握如何共同學習的能力。系統地 看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力， 以獲得成功 的一種組織。在該組織中，學習已成為一項基本職能，學習是組織生存和發展的前提和基礎。學習型組 織通過整合學習、工作與知識的方法， 將學習與工作融為一體， 努力形成一種彌漫於群體與組織的學 習氛圍，憑借著學習，充分發揮每個成員的創造性能力，個體價值得到體現， 組織績效得以大幅度提高 。創新以掌握一定的知識積累為基礎。學習是創新的前提，是創新的准備。因此，創新型組織首先是一 個學習型組織。
創新成為企業文化的核心特徵
創新力的形成必須透過企業與個人的共同努力，但是企業也可營造適當的文化來激勵企業內部的創新活 動。而企業文化正是激勵企業內創新活動的主要動力。在創新型組織中，企業文化不僅激勵和支持創新 活動，而且本身將創新作為其核心內容， 形成了一種嶄新的創新文化。創新文化是一個有利於創新活動 的價值觀念、行為准則和社會環境的綜合體，是激發創新活動的精神家園。簡而言之，創新文化是有利 於催生創新靈感、激發創新潛能、保持創新活力的良好的組織生態環境。在這種生態環境中，創新主體 創新欲強、敢於冒險與探索、敢於標新立異、善於開拓進取，創新主體之間樂於團結、協作、競爭，共 享成功的經驗與教訓，共擔失敗的風險，組織能夠容忍失敗，能夠給創新者自由的創新空間，能夠給創 新者恰當的評價和鼓勵。由此，創新已成為一種時尚、一種風氣。
創新是組織的一項基本職能
創新是賦予資源創造財富的新能力，使資源成為真正的資源。相對於掌握新知識新技術而言，創新型組 織更強調整合組織內資源，使創新成為組織的一種功能。在大多數組織內，創新只是一種活動。而在創 新型組織中，創新不僅是一種活動，更是流程的一部分。換句話說，這表示組織有一套固定的結構可以 發掘問題，產生與評估想法，並針對這些想法提出具體行動方案，從而使組織的問題獲得具體且實際的 解決。這里，創新成為組織的一種例行性流程。創新能力不能給予，只能從企業內部構建。
創新是組織的核心競爭力
一個組織掌握的科技知識即使再先進，頂多隻能帶來短暫的優勢，而且這種優勢的消失速度會一天比一 天快，因為競爭對手只要花很短的時間就可以學會。而創新文化卻無法抄襲，創新功能難以嫁接。創新 是發展與取得構成企業核心能力的技術與技能的基本手段，是改變企業「基因密碼」、實現基因多元化 的必由之路。競爭優勢將主要來源於企業的創新能力。創新正成為成功組織的永恆特徵， 而不只是管理 上的潮流。因此，知識經濟時代，創新已成為創新型組織的核心競爭力。具有創新能力的組織，才能邁 向永續創新，才能創造無以倫比的價值。
創新是一種團隊運動
創新型組織中，創新不是某一部分成員的活動，而是整個組織各個層次成員的共同運動。從最高管理者 到最底層員工，圍繞組織目標，他們工作中都在有意識地創新；或組織的結構造就了他們的創新。「勇 於創新」行為是由組織最高管理者開始的， 組織最高管理者是「創新」信號的強有力製造者，同時也是 創新運動的參與者；組織的全體成員都是創新運動的積極響應者和參與者。組織內的不同工作群體按不 同的方式相結合組成一個個團隊。團隊是創新型組織的基本工作單位和創新單位，團隊創新是創新型組 織的基本創新方式。從另一個角度看，創新型組織是團隊創新思想的一種引申，或者說它是以團隊運行 為基石的。

④ 維基基金會以何種方式符合「知識創造型」組織的標准

抱歉，也許我誤解了您的意思。維基基金會應該不能被算為「知識創造型」組織。因為這個形容詞貌似是用來形容盈利性企業的。如果是這樣您可以使用網路的例子，因為他是一個具有一定的盈利性。

⑤ 如何建立創新型組織

形成組織才有力量，高效的去開展工作，分工合作，創新，根據原有的創造出新的東西，選人用人，各盡所能，都能獨立思考，敢承擔，做好協調，統籌兼顧，建立相關制度，如民主制度，獎懲制度等。

⑥ 如何建立創新型組織

解放思想是創新的前提，要建立創新型組織，必須在企業內部樹立創新理念，倡導創新精神，營造鼓勵創新的輿論氛圍，打破束縛人們思想和手腳的條條框框，鼓勵員工在工作中大膽嘗試、勇於創新。樹立創新理念，倡導創新精神，關鍵是要在企業倡導和培育創新文化。 其次，建立激勵員工持續創新的機制。創新精神固然重要，但要把人們的創新動機轉化為創新行為。就必須在企業內部建立起真正有效激勵管理創新行為的機制。這些機制包括許多方面，如把創新作為企業的基本價值觀，建立及時獎勵創新成果的制度，把創新能力作為選拔管理人員的重要指標，將創新成果作為對單位或個人績效考核的內容，持續不斷地表彰和樹立管理創新的先進單位或個人典型等等。通過這些措施，建立一個有效激勵創新的機制，真正把推進創新變成企業的一個基本理念，一個用人標准，一項長期堅持的基本制度。可以說，建立有效的創新機制是創建創新型組織的關鍵。 再次，華恆智信認為創建創新型組織要從基層員工開始，這是由於基層員工最了解現場工作的具體情況，最知道解決問題的好辦法；並且廣大基層員工是創新的主體，他們創造的管理方法、工作方法和操作方法，是真正能直接解決具體問題、產生直接效果和效益的方法。

⑦ 什麼是開拓性組織

開拓型戰略組織（Pioneering type Organizations） 開拓型戰略組織是指與 開拓性戰略 相匹配的企業組織形式， 這種組織形式強調在動態的環境中，不斷搜索和發現 新產品 和 市場機 會。所謂開拓型戰略又稱為領先型戰略， 它是一種積極主動地利用自己的技術優勢和經濟實力， 搶在同行前面，集中攻關， 研製出富有技術競爭力和市場前景的具有很強創造性的 專利 產品， 以推選佔領市場獲取 超額利潤 的戰略。由此可見， 尋求和開發產品與市場機會是開拓型組織的戰略核心任務。

⑧ 如何建立創新型的設計組織

1．培育創新文化，營造激勵創新的環境氛圍
創新文化是有利於開展創新活動的一種氛圍。創新文化的內涵包括三個層面：
一是精神層面，包括科學精神，價值觀、世界觀等；
二是制度層面，它是與價值觀念相一致並能體現這種價值的一系列行為規范、政策以及評價體系的總和；
三是與精神層面和制度層面相對應的，表現為一種物化的、外在的形式與載體。
培育創新文化，應從以下幾方面著手：
(1)弘揚科學精神，解放思想實事求是，鼓勵標新立異，敢為天下先；
(2)在政策導向上激勵創新，將資源資金及保障條件向創新傾斜；
(3)在用人取向上，大膽起用富有創新意識和創新思維的年輕人，特別注重具有大局意識和戰略創新的眼光的將帥之才，重視創新團隊的建設；
(4)在制度保障上，建立健全科學、合理、完備、系統的、能激勵創新的制度體系；
(5)在管理、服務等各項工作中，倡導首創精神，反對墨守成規的工作作風。
2．發掘與訓練人才，提升組織的創新能力
創新的關鍵是人才。人才的取得一是引進二是培養。當今的大學教育造就了具有創新能力的年輕一代。年輕的大學生、研究生，他們是思想更開放、更活躍、更具有創造性的群體，適時地從他們當中選拔一些精英，作為新鮮血液補充進來，是提升組織創新能力的一種快捷有效的方式。同時，應注重對組織內現有成員創新能力的培訓提高。創新型組織講究的是全員參與創新。因此，應針對不同層次成員的現有能力和崗位特點開展不同形式不同特點的培訓。不同層次的培訓，都要求不僅僅是傳授和學習知識，更應注重訓練創新的意識，培養一種勤於學習和思考的習慣。只有當組織內所有成員的大腦都動起來了，創新才能成為組織的一種能力。
3．構造組織的創新流程
好的流程應該帶給組織自由的空間，應能促進創新。皮特斯·T在《第六項修煉》中提出了一種名為「7一R」的創新流程。「7一R」的核心思想是通過流程創新來實現組織的創新功能。「7一R」是：
(1)重新思考(RethinK)， 它考慮的是「為什麼／Why」的問題；
(2)重新組合(Reconfigure)，它所關心的是流程中的相關活動， 為與「什麼／What」有關的問題尋找新的答案；
(3)重新定序(Resequence)，它所關心的是工作運行的時機和順序，它的創新則來自於提出「何時／When」 的問題；
(4)重新定位(Relocate)，它所注重的是活動的位置，是與「哪裡／Where」有關的問題；
(5)重新定量(Rece)，它所牽涉到的是從事特定活動的頻率(How many or Howoften)，如「活動量要達到多少，要多久做一次?」等
(6)重新指派(Reassign)，它是指工作的執行者由誰(Who)來做更好；
(7)重新裝備(Retoo1)，它關注的是完成工作所需要的技術與裝備， 為與「如何／How」有關的問題尋找新的答案。
皮特斯·T指出，在「7一R」架構下運作雖然並不能保證創新一定會出現，但絕對有助於推翻舊觀念及產生新觀念。而創新的關鍵在於新觀念產生得夠不夠多。皮特斯·T認為，「7一R」流程是一種能促進組織創新的流程。從「7一R」流程的具體內容可以看出，該流程的作用機制是通過回答關於企業現狀和流程的七個問題，從而產生新的觀念。從這個意義來講，「7一R」流程是強調求異思維的流程。有學者研究指出，求異思維是孕育一切創新的源頭，因為求異思維總是生發於疑，見思於疑，突破於疑，最後形成異彩紛呈的新構思、新思想、新思維。求異思維是生成創新的最重要的內因。因此，在創新型組織中，要求組織成員敏於生疑、敢於存疑、勇於質疑。此外，在「7一R」流程中，應強調高管的參與，因為高管掌握著企業的主要資源。「7一R」流程，應從高階團隊直接發動再向下展開。沒有高管的參與，「7一R」流程將會流於形式。

⑨ 什麼是超組織

物流企業為了進行經營管理活動，實現企業目標，必須建立相應的組織機構，形成合理的企業組織機構。所謂企業組織機構，是指企業內部組織機構按分工協作關系和領導隸屬關系有序結合的總體。它的基本內容包括明確組織機構的部門劃分和層次劃分，以及各個機構的職責、許可權和相互關系，由此形成一個有機整體。不同部門及其責權的劃分，反映組織機構之間的分工協作關系，稱為部門機構；不同層次及其責權的劃分，反映組織機構之間的上下級或領導隸屬關系，稱為層次機構。

1.3.1確定企業組織機構的原則
確定物流企業組織機構的基本原則是：精簡、統一、自主、高效。
一、 精簡原則
精簡，是指企業經營管理的各類機構的組建應同企業的經營規模和經營的任務相適應，它要求機構設置精簡管理層次，壓縮管理人員的編制。因此，企業要在服從經營需要的前提下，因事設機構、設職，因職用人，盡量減少不必要的機構和人員，力求精兵簡政，以達到組織機構設置的合理化，提高工作效率。同時，還要求企業各級組織機構具有明確的職責范圍、許可權，以及相互間的協作關系；具有健全和完善的信息溝通渠道；制定合理的獎懲制度；還應有利於發揮職工的主動性和積極性，全力投身工作。
二、 統一原則
統一，是指企業的各部門、各環節的組織機構必須是一個有機結合的統一的組織體系。在這個組織體系中的各層次的機構，形成一條職責、許可權分明的等級鏈，不得越級指揮與管理。實行這種指揮的優點是：誰命令，誰執行都很清楚，執行者負執行的責任，指揮者負指揮的責任，自上而下地逐級負責，層層負責，保證經營任務的順利進行。
三、 自主原則
自主，是指企業等級鏈上的各部門、環節機構都在各自的職責和許可權范圍內，獨立自主地履行職能，充分發揮各級組織機構的主動性和積極性，提高管理工作效率。上級對下級在其職權范圍內做出決定不能隨意否定。可見，自主的原則是統一領導和分級管理，原則性與靈活性相結合的要求。
四、 高效原則
效率，是建立組織機構都必須遵循的根本原則，它是驗證組織機構合理與否的准繩。組織機構必須以完成經營目標和任務為准繩，必須具有管理工作的高效率和經營的高效益。因此，組織機構必須講求科學分工，明確職責，實行責、權、利的統一，以提高管理效率和全員勞動效率。
上述各項原則，是現代企業建立和健全管理組織機構時應當遵循的基本原則。但是每個企業在具體實踐中，要根據本企業的具體情況和特點有所側重；同時，還要正確處理好相互之間的一些關系，如統一指揮與分級管理、集權與分權、綜合管理與專業管理、領導者與被領導者的關系，等等。 1.3.2物流企業組織機構的部門劃分
物流企業內部的組織機構，從縱向看可劃分為若干不同部門。組織機構應該服從各自經營管理活動的需要，根據各自經營分工的專業，經營對象的技術復雜程度及其品種機構，經營操作的物質技術裝配先進程度、經營的規模等具體因素加以權衡，從經營管理的水平加以確定。一般地說，從物流企業擔負媒介商品流通職能的共性出發，物流企業內部的組織機構，基本上可劃分為業務經營部門、職能管理部門和行政事務部門，而各部門的進一步劃分則因企業具體情況不同而有所不同。
一、業務經營部門，是指直接參加和負責組織商品流通經營業務活動的機構。它包括從事這些活動的各個業務經營機構，擔負著從組織商品購進到商品銷售的全部業務工作。物流企業的業務經營部門是組織機構的主體，它們的主要任務、職責、許可權是直接從事商品流通的經營，對外建立經濟聯系，並負責處理經營業務糾紛等，是企業組織機構的主體，其機構的規模和分工程度直接影響著其他部門的機構設置。
業務經營部門組織機構的劃分和設置，主要由三種分工形式：
（一） 按經營的商品類別分設業務經營機構，即設置若干個機構分別負責一類或幾類商品從進到銷的全部業務。
（二）按經營過程的環節分設業務經營機構，即按購、銷、運、存的經營環節設置機構，各個機構分別負責所有各類商品的購進、銷售、運輸和儲運業務。
（三） 按商品種類分工和按商品流轉環節相結合設置經營業務機構，就是在商品種類分工的基礎上，再把該類商品流轉的諸環節的經營業務統由一個經營業務機構來承授辦理。
（四） 按地區分設業務經營機構。
二、職能管理機構，是指與經營業務機構的活動有著直接的聯系，是專為經營業務活動服務的管理工作的機構。它直接擔負計劃、指導、監督和調節職能，包括計劃統計、財務統計、勞動工資、價格、信息等的管理，以及在專業技術上給予幫助，按經理的委託向經營業務機構布置工作，負責收集、整理經營業務的信息，是各級領導的參謀機構，不直接從事企業的經營活動。物流企業的職能管理機構是依據管理職能及管理工作的復雜及其分工的需要而設置的。一般地，物流企業都要設置計劃與統計、財務與會計、勞動與工資、物價與市場等專門職能管理機構。
三、行政事務管理機構，是指既不直接從事商品流通經營業務活動，又不直接對經營業務進行指導和監督，而是間接的服務與經營業務和職能管理機構活動的行政事物機構，包括秘書、總務、教育、保衛等機構。它們的主要任務和職責許可權是為經營和管理工作提供事物性服務，人事管理，安全保衛和法律咨詢等。
上述只是物流企業組織機構設置的一般模式。它並不是永久不變的，應當隨著企業自身條件和內外部經濟條件的變動加以必要的調整和充實，保證企業目標的順利實現。

1.3.3物流企業組織機構的層次劃分
物流企業內部的組織機構，從橫向看又劃分為若干層次即管理層次的。所謂管理層次，就是指從企業經理到基層工作人員之間體現領導隸屬關系的管理環節，即經營管理工作分為幾級管理。組織機構的管理層次，受到管理幅度的制約。管理幅度是指一個領導者或管理者能夠有效地管理下屬人員的可能數量。它同管理層次成反比例的關系，即管理幅度增大，意味著領導下屬人員的增加，那麽管理層次就減少；反之，管理幅度減少，則管理層次便會增多。一名領導者，因受其精力、經驗、學識、能力等條件的限制，能夠有效領導下級人數是有限的，超過一定的限度就不可能實現有效的領導。有效地管理幅度並非一個固定的數值，它受多種條件和因素的制約，如領導者的素質的高低，被領導人的素質，管理對象的內容的繁簡程度等。對以上因素的綜合分析，確定出有效的管理幅度。一般地，總是盡可能在擴大有效管理幅度的基礎上，減少管理層次，降低管理費用，加快管理指令的傳遞速度，提高管理工作的效率。
物流企業組織機構的管理層次，一般化分為三個層次，如圖1-1所示，組成正立三角形的層次機構。一般地，大中型的物流企業為三級管理，即三個層次；小型物流企業適宜兩級管理，即兩個層次。

最高
管理層
中間管理層

基層管理層
（圖1-1）

最高管理層，即以經理為首的領導班子，統一領導各個層次的經營管理等活動。其主要職能是制訂經營目標、方針、戰略；利潤的使用、分配方案；重大規章制訂、修改和廢止；指揮和協調各組織機構的工作和相互關系，確定它們的職責和許可權等。
中間管理層，是指根據經營管理工作的需要設置的承上啟下的中間層次的機構，主要是經營業務，職能管理和行政辦事機構。它們的主要任務和職責許可權是依據最高層次下達的指令和任務制定本部門的執行目標，直接從事商品流通的經營活動或管理活動，保證實現企業的經營和管理目標，以及向決策層提出建議和直接領導最基層機構的各項具體的經營管理工作。
基層管理層，是指經營管理工作的執行操作機構，是直接領導基層工作人員的管理層次，是企業中的最低的管理層。它們的主要任務和職責許可權是依據上一層機構下達的任務優化組織實施的具體方案，採取多種經營方式，實施優質服務，保證完成各自的經營目標，以及向上層的領導機構報告工作或提出建議。
物流企業不論是三級管理還是兩級管理，只要是設兩個以上的層次，就有個授權問題。應根據集權和分權，統一領導和分級管理相結合的組織原則，方能保證集中統一指揮和充分調動和發揮中層和基層的主動性和積極性，增強物流企業經營管理中的向心力和創造力，達到既有經營的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企業組織機構的管理形式
物流企業組織機構的管理形式，是指企業的整個組織機構按部門劃分和按層次劃分組成縱橫交錯關系的組織管理形式，它決定於企業規模、經營內容、企業人員素質、經營管理水平和企業內外部環境等多種因素。此外，企業的所有制不同，它的組織管理形式也會有所不同。從其發展過程來看，主要有以下幾種。
一、直線制形式 這是早期的，也是最簡單的管理形式。它的特點是企業各級行政領導按照直線從上到下進行垂直領導，不另設置專業職能機構。這種組織管理形式的優點是機構層次少，權力集中，命令統一，決策和執行迅速，工作效率高。缺點是領導需要處理的事物太多，精力受牽制，不利於提高企業的經營管理水平。適用於經營規模小，經營對象簡單的小型物流企業。直線制形式如下圖（圖1-2）所示：

圖1-2 直線制管理示意圖
二、職能制形式 它的特點是最高層的領導者把專業管理的職責和許可權交給相應的職能管理機構，由它們在專業管理活動上直接經營指揮業務機構的活動。這種組織管理形式的優點是能夠充分發揮職能機構專業管理的作用和專業管理人員的專長，加強了管理工作的專業化分工，提倡內行領導，達到管理工作的正確性和高效率。缺點是各職能機構都有指揮權，形成多頭領導，相互協調比較困難。所以，它在實踐中沒能被多數企業採用。職能制形式如下圖（圖1-3）所示：

圖1-3 職能制管理示意圖
三、直線職能制形式 是以直線制形式為基礎將職能制形式結合在一起的一種組織管理形式。它的特點是各管理層的負責人自上而下進行垂直領導，並設職能機構或職能人員協助負責人工作，但職能機構或人員對下級單位不能下達指示命令，只能在業務上進行指導監督，下級負責人只接受上一級負責人的領導。這種形式的優點是取直線制和職能制兩種形式之長，舍二者之短，是一種較好的形式，在實踐中得到比較廣泛的應用。我國大中型物流企業大都採用這種形式。直線職能制形式如下圖（圖1-4）所示：

圖1-4 直線職能制管理示意圖
四、事業部式組織機構形式 事業部式是國外大型企業普遍採用的一種組織機構模式。它的特點是企業按產品類別、經營業務或地區設若干個事業部，實行集中決策下的分散經營和分權管理。事業部是實現企業目標的基本經營單位，實行獨立經營、獨立核算，具體管理經營活動。這種組織機構的優點是：有利於總公司擺脫日常的行政事務，集中進行決策；有利於事業部根據市場變化做出相應的經營決策；有利於組織專業化生產，提高效率。缺點是：由於事業部是一個利益中心，往往只考慮自己的利益而影響相互協作。它適宜於規模大、產品種類多、分布面廣的企業。事業部式組織機構如下圖（圖1-5）所示。

圖1-5 事業部式組織結構示意圖
五、矩陣式組織機構，是由縱橫兩套管理系統組成的機構。企業為了完成某項任務或目標，從直線--職能制的縱向職能系統中抽調專業人員參加，組成臨時或較長期的專門小組，由小組進行橫向系統聯系，協同各有關部門的活動，並有權指揮參與規劃的工作人員，小組成員接受雙重領導，而以橫向為主，任務完成後便各自回原單位。這種組織機構的優點是：有利於優化組合，充分發揮各部門、各專業人員的優勢；有利於縱向集中指揮與橫向協調結合。但缺點是小組成員容易產生臨時觀點，出現問題難以解決，往往給工作帶來困難。所以，矩陣式組織機構形式還需要進一步發展和完善。

⑩ 在創新組織中有哪三種最基本的結構形式

項目組織結構基本有三種，分別是直線職能型、項目型、矩陣型

1、 特點：

直線職能型組織結構：結構簡單，實行統一指揮，責任與職權明確；

項目型組織結構：團隊適應能力較強，創新性高；

矩陣型組織結構：靈活性和適應性較強，部門之間的協調性較好，可相互支持。

2、區別：

直線職能型組織結構：是一種集權與分權相結合的組織結構形式；

項目型組織結構：是指一切工作都圍繞項目進行、通過項目創造價值並達成自身戰略目標的組織結構形式；

矩陣型組織結構：是職能型組織與項目型組織混合的組織結構形式。

(10)超創造型組織擴展閱讀：

全球化、後工業化意味著人類正在走進一個創新的時代，在社會建構中也需要創新。比如，在歷史上，從君主到民主的轉變，是人類文明的一次巨大飛躍。然而，在高度復雜性和高度不確定性條件下，在危機事件頻發的背景下，在風險社會中，人的共生共在的主題凸顯了出來。

在從君主向民主的轉變中，人民的身份從臣民轉化為公民，但人依然是有身份的。在全球化、後工業化的歷史性社會轉型中，人的身份面臨著徹底瓦解的局面。

在每一項共同行動中，人都是以具體的角色出現的，這無疑是人類社會發展中的一次更為根本的變化，必將使既有的各種思想路線發生根本性的變革。

今天看來，把君主邏輯中的思想路線顛倒為民主的思想路線所呈現出的變革是那樣的簡單，是不可模仿的。也就是說，對民主的思想路線再次實現顛倒並不意味著可以承載起全球化、後工業化賦予我們的使命。

而是需要圍繞人的共生共在的主題去開展一場全面的創新性思想建構，並為後工業社會的建構提供新的且可行的方案。

參考資料來源：網路—創新型組織