創造領導環境

『壹』 什麼是領導環境具體特徵是什麼

領導環境是指制約和推動領導活動開展的各類自然要素和社會要素的組合，是政治、經濟、文化、法律、科學技術和自然要素影響領導行為模式的組織內部和外部的環境氣氛與條件。
領導環境是指領導者實施領導所面臨的周圍境況，是制約和推動領導活動發展的各種自然要素和社會要素的總和，是領導活動的基本要素之一，它與領導者、被領導者和領導目標共同構成了領導活動的基本要素。

基本特徵：客觀實在性和部分可塑性的統一
多樣性與類別性的統一
穩定性和動態性的統一
連鎖性與定向性的統一
常規性與突發性的統一

『貳』 如何營造良好的領導環境

首先，讓別人感覺到你對他（她）的尊重

其次，如果你是公司老闆，就要讓你的員工認同你的企業文化，為員工創造人性化的心在福利和晉升制度

第三，如果你只是一個普通員工，最重要的就是多做事，少說話，能給別人幫上忙的盡量不要嫌麻煩。

第四，如果你是一個新人，為人一定要謙虛，低調，多聽取前輩的意見和建議，但這也不代表要盲目聽從。
不管你是上層領導還是基層人員,都要每天開心的上班,臉上時常要帶著微笑.要和同事們建立起共同的興趣愛好.拓展自己的業餘生活.如果你是職場麗人的話,也不要過於妖艷在早上買早點的時候也不要忘了給身邊的人捎點.讓自己變的幽默一點.不要在別人背後說任何人閑話.每天可以講一些自己所聽所見到的一些奇怪的事.

『叄』 領導如何創造好的工作環境

一、用人不疑，疑人不用。

二、合理授權，放開一些許可權。

三、經常深入基層版，但多聽少權說，不刻意了解情況，以免給下屬形成壓力。

四、隨時並及時溝通，敢於在需要決策時決策。

五、多咨詢，少質詢。

六、給下屬空間，特別是充當管理者角色的下屬。

七、勿事無俱細，給下級管理員和員工獨立思考和形成個人思路的機會。

八，當好掌舵人，多擔當，不推諉。

這些都做到了，就很不錯了，即使專業上是個外行，也絕不影響你做個好領導。做到其實也不難，主要看你能不能戰勝自己的慾望和好奇心。

『肆』 領導環境發展的第一原則是

科學性原則。

領導環境發展是指領導主體通過發揮主觀能動性，創造適於發揮組織成員積極性的全新環境條件，實現領導環境的優化乃至創新。

領導環境發展的基本目標是一致的，即通過對領導環境的改造，降低領導活動成本，促進領導目標實現，提高領導效能。

領導環境發展的原則：

第一，科學性原則。

第二，層級性原則。

第三，超前性原則。

第四，系統性原則。

(4)創造領導環境擴展閱讀：

領導環境可分為微觀環境和宏觀環境兩種：

1、微觀環境是指領導者所處的具體工作環境，諸如群體組織、人際關系、物質條件、人員素質等；

2、宏觀環境是指領導者所處的自然狀況、時代特徵和社會環境，諸如地質地理、天文氣象、政治、經濟、文化、教育、科技、思想、道德、制度、傳統、習俗等。

為了對領導環境進行深入分析，我們以組織為邊界將領導環境從層次上劃分為內部領導環境和外部領導環境。

外部領導環境，是指組織外部對領導活動發生影響和作用的各種有效因素的總和。它的時間范圍長、跨度大，主要從整體上影響領導活動的性質和方式。

內部領導環境，是指從事領導活動的組織或群眾頂領導實踐中形成的一種領導氛圍。內部領導環境的存在形式和作用機制對領導活動的開展具有最為直接、最為迅速的影響。

『伍』 簡述領導環境發展的原則

領導環境發展是指領導主體通過發揮主觀能動性，創造適於發揮組織成員積極性的全新環境條件，實現領導環境的優化乃至創新。

『陸』 領導環境的基本特徵包括

所謂領導環境，就是領導活動中所有能直接、間接地參與或影響領導行為或領導過程的有效因素的總和。

從其地位作用看，領導環境是同領導成敗得失直接相關的外在條件，是領導主體賴以生存、發展和發揮作用的綜合性客觀基礎和客觀條件。反過來，領導者的行為選擇又會對領導環境產生直接或間接的影響。
領導環境的基本特徵
1、客觀實在性和部分可塑性的統一

領導環境是不以任何個人或組織的意志為轉移的客觀存在。因此，在進行領導行為選擇的過程中，必須尊重領導環境的客觀存在，從實際出發，實事求是。環境的客觀性並不意味著領導者只能消極的適應環境而不能有所作為。只要領導主體從實際出發、具體問題具體分析，可以部分地影響甚至改變領導環境。
2、多樣性與類別性的統一
環境的多樣性決定了領導者在做出行為選擇的時候，必須從多方面、多角度了解領導活動所具備的環境。領導環境因素雖然是多樣的，但也不是雜亂無章的。一定類別的環境因素總是與一定領域、內容的領導活動聯系在一起的。
3、穩定性與動態性的統一

社會穩定性首先是通過其自然地理環境的固定性來實現的；其次，社會穩定性還可以通過政治、經濟、文化結構、制度的穩定來體現。相當多的領導環境因素是較為穩定的，領導環境因素的相對穩定性為領導活動的順利進行提供了基本的前提。

但是，環境因素又不可能是一成不變的，這種變換主要是由環境因素自身的矛盾引起的。領導環境因素變化的另一個原因是領導與環境系統的相互作用。領導行為不僅僅是環境作用的產物，而且，領導行為選擇一旦做出，就會反過來對產生它的環境發生反作用。環境因素的變動性要求領導者要善於審時度勢，因時、因地調整和改變自己的行為。

4、環境的連鎖性與定向性的統一

領導環境因素對領導者的作用不是一個簡單的作用與反作用的循環，而是表現為或者是一環扣一環的連鎖反應，或者是相互影響的交叉反應。

所謂環境的連鎖反應是指當某些環境因素C作用於領導A後，環境因素C與領導A又成為新的環境因素作用於領導B，C、A、B又構成新的環境因素作用於領導D，形成環境與領導的因果鏈條。

所謂環境的交叉反應是指環境C作用於領導A、領導B和領導C，領導A、領導B、領導C分別以對方為環境，發生相互作用，這種作用所產生的狀態連同環境C，交叉對領導D發生作用。

環境因素的連鎖性和交叉性要求領導者在做出行為選擇的時候，必須考慮對其它領導的影響。領導環境因素有其連鎖性、交叉性特徵，但是，領導環境因素由於上述的類別性特徵，從而也具有定向影響的特點。

5、常規性與突發性的統一

領導環境因素由於上述的穩定性特徵而表現出一定的確定性。大多數環境因素，其出現、變化都是有規律的，或者說是符合常規的。但是相當多的環境因素的出現、變化卻是突發性的，往往出乎領導者的意料之外。這些突發性的環境因素主要有以下幾類：特大自然災害、國際范圍的危機和綜合性危機。

環境因素的突發性往往給領導行為選擇造成巨大的影響。

『柒』 領導學及領導環境

建立自己的威信，給人一種信任感，讓人覺得跟你干，就沒錯！
不具備領導才能，怎麼領導別人？
用人藝術值得學習，自身還應提高自己的預見能力，看待事情和處理事情有獨特視角，時刻准備著，為隨時可能出現的的意想不到的意外，有提前的准備！記得未雨綢繆真的很重要！
還有語言表達能力，減短明了，簡單易懂
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『捌』 影響領導創新的環境因素有哪些

影響領導有效性的環境因素主要有下列三個方面： 1領導者與下屬的關系。指領導者得到下屬擁護和支持的程度，如領導者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引並使下級願意追隨他等。如果雙方高度信任、互相尊重支持、密切合作，則上下級關系是好的；反之，則關系是差的。 2任務結構。指下屬所從事工作的程序化、明確化的程度，如工作的目標、方法、步驟等是否清楚。如果工作任務是例行性、常規化、容易理解和有章可循的，則這種工作任務的結構是明確的；反之，則屬於不明確或低結構化的工作任務。 3職位權力。指領導者的職位所能提供的權力和權威是否明確、充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對僱傭、解僱、紀律、晉升和報酬等的影響程度的大小等。

『玖』 領導環境是上級給予的還是自己構建的

那的環境是上級給予的，也是自己構建的首先上級如果能給你營造一個很好的這個領導環境，你工作會很順利，一些，嗯，這就叫做師傅領進門修行在個人聲音的就要你自己去構建了嗯，去自己去。交往了。

『拾』 領導者怎樣認識領導環境

每個單位都有領導，無論是新來的還是原有的，其實他們都做過新人，這就是都有新官上任那一刻。

領導是一個組織體系，這個體系，由三個方面組成：一個是領導，一個是被領導者，另一個就是領導環境，三者缺一不可。領導就是處於組織、指揮、協調和控制的地位。

領導，有就地提拔的，有外來調任職，今天只談調任的。人們都說，外來的和尚好念經。我想，在這個競爭社會里，很難做到這一點吧？不容得你糊塗做官，不容你選擇不犯錯誤就是業績的和尚經，你必須創造效益。

作為一個調任的領導，第一點，要認清的就是領導環境，第二點是認清被領導者，第三點才是帶領廣大被領導者開創一片新天地。不過，首先要正確認識環境，適應環境，然後利用和改造環境才能實現自己的預定目標。

一個領導者，初到一個新的地方任職，假設原來的這個單位是個不和諧的單位，開展工作則有很大困難。那麼對新來的領導則是個很大的考驗，俗話說，頭三腳難踢，新官上任三把火，就看你從哪裡開始點火了。在實踐工作中，我遇到過這樣幾種情況。

一種是大刀闊斧，也不管原來的隊伍存在什麼問題和矛盾，只管實施自己的管理方式，與下屬的關系就是權威和服從的關系，你不聽我的，對不起，走人或者讓開位置給別人，這是強硬的方法。

SH人，其實是很難管理的人，不僅有名為實事求是、認真非凡、按照規矩辦事的人群，實際上就是「迂腐」的人群。SH的女人很細膩，SH的男人更細膩，在辦公室里，在大街上，你聽不到男人在吼叫，只能聽到女人在嘰嘰喳喳，這樣的男人女很難領導，為什麼？因為他們不通人情和事故，只認識規章和制度。如果你侵犯了他的個人利益，任憑龍叫喚，他都堅定地搖頭，說「這個不可以，哦！」他們最大的一個優點，是人與人之間關系比較簡單，別人怎麼活著，不管我的事情，我只管把我自己份內的工作做好，所以，他們之間疙疙瘩瘩的事情很少。如果新官到那裡，只需解決一個問題，就是如何建立新秩序的問題。如果你認定了你的新秩序是有效並且高效的，那麼你就要大刀闊斧地進行改革，並且隨時承擔改革責任。SH人，他不會當面去講究你、評論新秩序，只會按照你的要求認真執行，如果改革成功，他們無動於衷，認為社會是向前發展的么，改革就要是成功的；如果改革失敗，他們也無動於衷，不過你在他們的心目中的高大形象會盪然無存，他們瞧不起你，但是你還是他們領導，他們也沒辦法，認了吧！

我遇到的一位領導，原來在上層機關做過行政和人事工作，來到這里後，面對的就是兩個問題：一個是過於民主，導致領導集體難以形成正確有效的決策；一個是辦公秩序和流程紊亂，難以形成高效的協作和配合。實際上，說到家就是一個管理問題。

不過這個新來的領導對於管理確實大拿，他沒有來之前就懂得什麼是科學的管理體系，所以，他來了之後就是大刀闊斧的按照自己的思路和方式去改革。

不是過於民主么？那麼就要樹立起領導集團的權威，要堅決地執行民主上的集中，體現民意的基礎上要堅決地體現領導意志。不是難以形成高效的協作和配合么？那麼就要理順工作流程，要在各個部門的流程之間添加粘合劑，不過前提是建立兩個歸集中心，一個行政歸集中心，一個是業務綜合歸集中心，所以的業務上的綜合策劃和匯總都要有這個中心承擔和負責起來。這兩個歸集中心，對外既是一個統一的進口，也是一個統一的出口。這個粘合劑，不僅是職和責分明的分水嶺，而且還是各個部門之間聯動運轉的齒輪，要象齒輪一樣配合得沒有縫隙，並且一咬一合秩序井然、運轉順暢。

這位領導就是這樣成功地實施了改革，讓SH人心服口服。當然，對於一些原來在中層幹部的下屬，由於在這個改革布局中，被迫讓出了位置。再當然，並不是他的能力不行，就像踢足球一樣，你的能力再高，如果主教練認為它你不適合他的戰略戰術，那麼你就會被放到板凳上。這位領導，就把幾個人留在了板凳上。

這是第一種人，採取的方式。但是這樣也存在風險，就是你沒有確實優秀的改革方案，你沒有堅強的自信和強硬的手腕，那麼你就會失敗。失敗，很慘或者不慘。先說不慘，不慘的是在這種SH人群里，在GD人群里，在BJ人群里，因為有你在沒你在，他們都按照原定的職責去工作，很敬業，也很負責。如果你在諸如DB地區，那麼你慘了，那裡的人群的固有的劣根性（斗爭性）就會死灰復燃，這個單位就會亂糟糟，秩序混亂，一片狼藉。