製造業創造的價值_第三產業創造的價值

Ⅰ 製造業附加價值額是什麼

附加值(Added value)是附加價值的簡稱，是在產品的原有價值的基礎上，通過生產過程中的有效勞動新創造的價值，即附加在產品原有價值上的新價值
附加價值=勞動報酬+營業利益+折舊攤銷

Ⅱ 第三產業創造的價值

商業等第三產業都是為一、二產業服務，越發達越能提高社會的總需求，從而提高社會總供給（總供給就是生產，就是價值所在）。同時我們一定要有「把一個商品價值看作是一個產業鏈的價值」的思想，一個商品不但包括生產，還有物流，品牌，商品設計，金融服務（生產需要資金），零售，科技等等各個環節，當一個商品銷售出去後，也就是交換完成後這個商品的價值才體現了。不然，你今天生產了一個土豆，賣不掉，明天你就不生產了，這樣還談什麼價值。只有賣掉的商品才完成了價值，這樣所有服務性第三產業都是為了完成這個過程存在的，都是土豆價值的一部分，不是孤立的。你說的土豆坐飛機，土豆在當地賣不掉，坐飛機一圈賣掉了，就是價值實現了，價值增加了，賣不掉就是浪費，沒有任何價值，還損失了成本，所以飛機不是白做的，這個成本也在土豆賣掉的價值里得到了增加。
這里再說明一點：不是你生產多少東西就表明你的國家經濟就多少了，要有可持續性的，沒有這么多需求，你一年可以生產一萬億東西，明年呢？明年還需不需要啊，不需要你就經濟就一下子掉下去了。我國的GDP以前靠外貿做到了世界工廠，但是這種狀況在世界金融危機里就有很大的危險，國外人民賺不了錢了，沒有能力消費你這么多的產品，那你的產品就多了，你的產能就過剩了，外貿看起來不增加產品價值，但是它卻是我國維持如此規模經濟的前提，從中不難看出服務業對整體經濟的價值。你的這種觀點在封建社會很流行，但是眾所周知封建社會的社會經濟遠遠要低於現在，就是忽視了商業等服務性產業對於經濟發展的重要促進作用，認為商業是投機，沒有增加社會生產，所以抑制商業發展。

Ⅲ 為什麼很多人認為做製造業，才能創造真正的價值

只有製造業才是真正的創造價值，而貿易商基本屬於買低賣高，貨物流通，但是無論如何的流通，物品本身是不變的，只是價值發生了變化，而不是創造了價值。

Ⅳ 製造業的重要性

實體經濟是我國經濟發展、在國際經濟競爭中贏得主動的根基。這為我國經濟持續健康發展、不斷增強國際競爭力指明了方向和路徑。應當看到，製造業是實體經濟的主體，振興實體經濟必須做大做強製造業。

我國已經步入工業化後期，正處於經濟結構轉型升級的關鍵時期。新工業革命催生了大量新技術、新產業、新業態和新模式，為我國產業從中低端走向中高端奠定了技術經濟基礎、明確了發展方向，為我國科學制定產業發展戰略、加快經濟轉型升級、掌握發展主動權提供了重要機遇。

與前兩次工業革命發生時我國積貧積弱的情況不同，現在我國綜合國力已居世界前列，已經形成了完備的產業體系和厚實的製造基礎，成為全球製造業第一大國和名副其實的工業大國，具備了抓住這次工業革命機遇的產業基礎條件。

同時，我國具有規模超大、需求多樣的國內市場，可以為新工業革命提供強大的市場需求動力。

新工業革命對我國製造業的挑戰：

一方面，人工智慧、機器人等智能化應用，會進一步降低勞動成本在製造業總投入中的比例，從而加速弱化我國的要素低成本優勢；

另一方面，發達國家利用其在新工業革命中的先發優勢，不斷強化其全球競爭優勢和價值鏈高端位置，我國如果不能快速趕上，同發達國家的技術差距就會進一步拉大，還可能形成對我國產業轉型升級的抑制和對原有產業趕超路徑的封堵，不利於我國製造業向全球價值鏈高端攀升。

以上內容參考 人民網-人民日報：中國製造業有能力創造新輝煌

Ⅳ 郎咸平教授為什麼說只有製造業才能創造價值呢

郎教授沒說過這話，郎教授說過製造業的投入產出比是最高的，製造業創造出財富，才能向服務業轉移，也就是說服務業必須在製造業之後才能創造價值。

Ⅵ 精益生產方式能為企業創造什麼價值都有哪些

1、長期理念（philosophy）

豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層注重為顧客及社會創造與提升價值，這個目的主導了該公司的長期方法--建立學習型組織，以適應環境的變遷，成為高效的組織。若缺乏此基礎，豐田的投入將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

2、正確的流程（process）

正確的流程方能產生優異成果。豐田是一家流程導向的公司，他們從經驗中明白了什麼才是正確的流程，正確的流程始於「單件流作業」（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高昂的士氣達成最佳質量的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司的管理層全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。

3、藉助員工與合作夥伴的發展，為組織創造價值

豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具，舉例而言，單件流作業是一個要求非常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生應對各種業務問題所需要的急迫感。豐田公司管理層的看法是，他們打造的是「人」，不是汽車。

4、持續解決根本問題（problems）是組織型學習的驅動力

豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實踐標准化，方能持續改善。

探討企業該如何應用豐田模式，以及該採取哪些行動，才能變成一個精益的學習型組織。了解豐田公司的成功與質量改善制度並不保證能使一傢具有不同文化與條件情況的公司成功轉型，然而，豐田的成就提供了啟示，揭示了穩定領導力及不局限於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。天行健咨詢相信，所有期望獲得長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型組織，而豐田公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每家公司都必須找到適合本身的模式，但了解豐田模式可以使探尋之旅邁出一大步。

Ⅶ 如何看待製造業，製造業有多重要

全球經濟放緩、生產成本上升和資源環境約束，使「中國製造」遇到了前所未有的困難。為長期保持中國宏觀經濟穩定增長，亟需中國製造業戰略轉型，而服務化被認為是中國製造業升級的主要方向。一些學者認為，製造業服務化一方面可以增強製造業與服務業的融合，提高企業競爭力和創新能力的同時，有助於中國產業結構優化升級和創新驅動發展戰略的實施；另一方面能夠降低環境污染、減少資源消耗，有利於中國生態文明建設。然而，製造業服務化並不是「去製造業」，「完全服務化」並不是製造業轉型升級的一劑良葯。對於中國整體經濟發展的可持續性和健康性而言，應慎防中國製造業完全服務化。
一、製造業服務化的涵義
「服務化」（Servitization）的概念最早是由范德莫（Vandermerwe）和瑞達（Rada）於1988年提出，認為製造業服務化是「業務服務化」，即製造業企業由僅僅提供物品向以顧客為中心提供更加完整的「包」（hundles），包括物品和服務支持等轉變，並且服務在整個「包」中居於主導地位，是增加值的主要來源。White等（1999）認為，服務化是製造業企業角色由物品生產者向服務提供者的轉變，是一種動態的變化過程，並以Servicizing來表示。沙拉維茨（Szalavetz，2003）則用Tertiarization來表示服務化，認為「業務服務化」並不能完全反映製造業服務化趨勢，製造業服務化至少具有兩層涵義：一是內部服務的效率對製造業企業的競爭力變得日益重要，這些內部服務包括產品開發、設計、培訓、會計、法律及金融服務等；二是與物品相關的外部服務對顧客來說復雜性和重要性日益提高。此外，其他一些學者從戰略的角度提出了相似的概念，如杜拉克（Drucker，1990）的「新型製造業」、博格（Berger）和萊斯特（Lester）（1997）的「服務增強」、基姆（Kim）和莫博涅（Mauborgne）（1997）的「基於服務的價值創新」等。
根據上述概念可知，製造業服務化是指製造企業從以生產物品為中心向以提供服務為中心轉變的動態過程，其基本表現形式是「產品+服務」。根據波特的價值鏈理論，從投入產出的角度來看，製造業服務化包含二層涵義：一是服務要素在製造企業的全部投入中占據越來越大的比重，即投入服務化；二是服務成分在製造企業的全部產出中占據越來越大的比重，即產出服務化。與製造業服務化相關的概念還有生產性服務、製造業服務、工業化服務、服務型製造等。
二、全球製造業的服務化發展趨勢及主要模式
1.發展趨勢
20世紀80年代以來, 隨著全球經濟一體化和以信息技術為主的新技術革命帶來的競爭的加劇、消費與生產模式的變化以及交易成本的降低，促使越來越多的製造業企業通過提供服務來增加其核心產品的價值，一些處於全球領導地位的製造業企業的服務收入在總收入中的比重不斷上升，服務化成為當今世界製造業的發展趨勢。主要體現在以下幾個方面：
一是服務環節在製造業價值鏈中的作用越來越大。20世紀後期以來，經濟領域的一項革命性變化，就是製造業與服務業的融合發展，許多傳統製造企業以賣服務取代賣產品，把服務看作是創造差異化優勢的工具，通過比競爭對手提供更好的服務來吸引消費者。
二是優秀製造企業由「以生產為中心」向「以服務為中心」轉型。越來越多的製造企業由關注產品生產，轉向涉及產品的整個生命周期，包括市場調查、產品開發或改進、生產製造、銷售、售後服務，傳統意義上的製造業與服務業邊界日益模糊。
三是製造企業越來越多地進行「生產外包」或「製造剝離」。許多製造企業將內部在產前、產中或產後的服務功能獨立出來，原來的生產活動轉而由其他企業完成。這些企業提供從技術產品研發、軟硬體開發，到人員選聘與培訓、管理咨詢、金融支持、物流服務、市場營銷和售後服務等全過程的服務鏈，推動了現代服務業的迅速發展，成為新的經濟增長點。
2.主要模式及案例分析
從產業鏈的角度來看，製造業服務化是製造業企業為適應新的競爭環境，增強產業鏈各個環節的服務功能，實現企業價值鏈的延伸和形成新的競爭優勢。分析全球製造業企業服務化轉型的路徑，根據相關學者的研究，作者總結出以下四種主要模式：
提供產品附加服務模式。這種模式通過提供多元化服務，從研發、設計、生產到售後的各個環節來實現產品的價值增值。最典型的就是售後服務，這種例子十分常見，例如物品的安裝、維護和修理，這些客戶服務顯然是伴隨著物品的服務。其實製造業的這種發展是很容易理解的，隨著大規模加工製造和工藝的日趨成熟，標准化工業製成品的大規模、大批量生產越來越容易，同質化的競爭愈演愈烈，在新的市場競爭環境下，製造型企業紛紛尋求基於產品功能的增值服務，實現產品運行的穩定性、效用的最大化，以獲得差異化的競爭優勢，取得市場的主導地位。
例如，在航空發動機市場激烈的競爭中，羅爾斯·羅伊斯作為一個後來者把握了航空發動機產業的發展趨勢，開始在商業模式上進行創新，並最終建立了集設備和服務於一體的產品體系。其CEO約翰·羅斯認為，羅爾斯·羅伊斯「每銷售一台引擎，就有重大的服務機會，用服務來保障收入，服務將給我們的客戶增加價值，同時也將增加我們自己未來可以預見的收入」。從1995年開始，羅爾斯·羅伊斯公司在發動機銷售中加大了折扣力度，同時提高了服務能力和水平，採取一種新的商業模式，即以績效保證式合同（performance-based contracting，PBC）供貨，在報出發動機價格的同時會提供發動機保養及在線化的維護服務。同時，該公司為不同客戶提供了三種服務方式：全面維護、公務機維護和項目管理解決方案。服務化轉型使得羅爾斯·羅伊斯在全球航空發動機市場的份額從20世紀70年代的不到5%，提高到目前的40%左右，服務收入已經占其總收入的一半以上。
提高產品交易便捷化模式。基於信息技術的廣泛應用，製造業企業可以通過多元化的金融服務、精確化的供應鏈管理以及便捷化的電子商務等方式，提高其產品的交易效率和便捷化程度，從而提高其企業的核心競爭力。從國外製造業發展的歷史來看，越來越多的製造業企業把提高產品交易的效率和便捷化，作為提升企業競爭力的重要手段和途徑。例如20世紀80年代中期以後，隨著日本企業在工程設備領域的崛起及經濟危機的影響，卡特彼勒逐步陷入虧損的境地，競爭壓力日益嚴峻。為此，卡特彼勒公司開始加速戰略轉型，放棄價格競爭的市場策略，以提升產品全生命周期價值為出發點，完善全球分銷服務體系，實施供應鏈管理發展戰略。物流服務成為卡特彼勒新的增長點，也引致了金融服務、再製造服務等新的服務領域的發展。目前，服務業的營業利潤在正常年份能達到公司營業利潤的50%左右，而在國際金融危機期間的2009年，服務業的利潤佔到公司總體利潤的90%，部分抵禦了工程機械產品的周期性影響。
產品與服務整合模式。隨著客戶的需求從單一產品向產品及相關服務的綜合方面的升級，為客戶提供產品的集成及全面解決方案，成為製造業企業提升核心競爭力、贏得市場的重要手段和途徑。一體化的安裝、集成化的專業服務、系統化的產品整合，正成為製造業企業擴展業務的重要模式和產業競爭的制高點。例如從公司成立開始，華為就把面向運營商的服務作為競爭的重要手段。在起步階段，華為提供的服務主要是通信設備的工程安裝，其客戶服務是保姆式、終身的、免費的，並完全基於通信設備。1998年，華為定義為「華為服務年」，以後每年都有提升服務的舉措。目前，華為已經建立了面向通信設備市場集成化的專業服務產品體系和規范的服務產品開發創新體系，支撐華為從全球通信設備製造商的趕超者躍升為領先者。2010年，華為服務收入達到315億元，占總銷售收入的比重由2000年的3%上升到20.4%。
客戶需求提供專業化服務模式。這種模式實現了從基於產品的服務向基於客戶需求的服務的轉變，是製造業服務化轉型的最高階段，製造業企業利用其在價值鏈上的運營優勢，提供不依託於自身產品的專業化服務。此時的企業已經完全服務化，不再從事相關的製造環節，從製造業企業完全轉變為一個服務型企業。例如，為擺脫生產經營困境，IBM從20世紀90年代開始服務化轉型之路。目前，IBM是全球最大的「提供硬體、網路和軟體服務的整體解決方案供應商」，可以提供商業咨詢、戰略外包、集成技術服務和維護四個服務層次。不僅成功實現了主營業務從製造向服務的全面轉型，構建了面向服務的具有獨特優勢的新商業模式，也重新確立了在全球信息通信產業中的領導地位。
三、對中國製造業發展的啟示與建議
（一）製造業完全服務化並不是製造業升級的一劑良葯。製造業是一國國民經濟的支撐，是一國經濟指數良好運行的保障，是真正的強國之本。縱觀世界各國發展史，如果沒有製造業的崛起，就不會有真正的大國崛起。製造業服務化並不是「去製造業」，而是製造企業根據企業實際和行業發展環境增強自身競爭力的理性選擇，其根本目標在於拓展企業價值鏈，提升產業附加值和品牌效益。因此，推進製造業服務化並不等於放棄加工製造業務，要防止過度「去工業化」，避免「製造業空心化」。
1.「創造」離不開「製造」
盡管美國目前依然保持全球第一科技強國的地位，科研成果與發明專利的數量領先於其它國家，高技術產值位居世界第一，但由於製造業生產能力和規模的下降，美國現已淪為高技術產品凈進口國。麻省理工學院的研究報告認為，美國製造業近20年來大規模向海外轉移，不僅導致國內就業崗位減少，而且嚴重損害了美國本土的科研和創新能力。近年來，美國重大科研成果和發明專利在全球所佔比重已經呈現大幅下降的趨勢。由於製造業的「空心化」帶來的嚴重影響，在不得已情況下，美國政府提出振興製造業，並開始實施「製造業回歸」計劃。
吸取美國製造業發展的帶來的深刻「教訓」，實現中國「製造」向中國「創造」的戰略性轉變，不能單純拋棄加工製造環節，避免未實現「創造」又失去了「世界工廠」地位的「被動」局面。
2.「中國製造」優勢依然存在
中國的製造業主要集中在東部沿海地區，工業產值佔全中國比重約70%以上，在勞動力、土地等要素成本上升和生態環境的約束下，許多企業開始由東部向其它地區進行轉移,更多的企業實際上是在向中部地區乃至西部地區轉移。許多企業仍選擇留在中國，除了中國中西部地區具有一定的勞動力等要素成本優勢外，中國的基礎設施建設水平短期內也仍將遠遠優於柬埔寨、越南、印度等周邊地區。此外，上下游企業之間的集聚效應和相關產品配套能力也是影響企業區位選擇的關鍵因素，一些企業在珠三角或長三角的周邊地區可以采購自己所需的幾乎所有零部件。
因此，盡管一些依賴廉價勞動力的製造業企業從中國東部沿海地區向東南亞等地轉移，但由於擁有全世界最完整的工業配套能力、存在巨大的資源稟賦區域性差異和較為完善的基礎設施，中國製造業整體優勢並未「消失」,在相當長一段時間內仍保持一定的競爭力。
3.製造業的完整性是一個大國的經濟保障和政治安全的基本要求
製造業是所有經濟部門和社會生活的基礎，不管經濟怎麼發展，社會怎麼進步，人們總是有衣食住行等方面實實在在的需求。另外，製造業能夠解決大量的就業，尤其是能夠解決目前中國底層勞動人口，尤其是城市化進程中從農村轉移出來的低技能勞動人口的就業。據初步估計，解決這些人口的就業問題還需要數十年的時間。如果沒有製造業，進入城市的農村剩餘勞動力問題就無法解決，農民就無法真正實現「市民化」，促進1億農業轉移人口落戶城鎮的新型城鎮化目標就無法真正實現。
從世界各國經濟發展的經驗也可以得出，一個國家或地區的經濟如果以製造業、實體經濟為基礎，則不容易產生泡沫，經濟發展容易保持平穩、健康的態勢。
（二）對中國製造業發展的建議
製造業服務化是中國產業結構調整升級的一個重要方向，但出於製造業在國民經濟中的基礎地位，以及保障國家安全和經濟可持續發展的根本要求，中國必須保留「本土製造」能力。
1.宏觀上繼續保持中國「世界工廠」地位不動搖
從宏觀層面來看，製造業服務化是加快中國經濟結構調整、實現可持續發展的重要路徑，也有助於實現「中國製造」升級至「中國創造」。但是，從歐美等發達國家面臨的「製造困境」中，我們也應該認識到製造業在國民經濟中的基礎地位，以及製造業對保障國家安全的戰略作用。因此，國家在推動製造業服務化過程中，應保留「製造」環節，綜合運用財政、貨幣等政策選擇和調節手段，防止製造業「空心化」，繼續保持中國「世界工廠」地位不動搖。
2.中觀層面上要注重製造業服務化的區域性和行業性差異
中觀層面，應充分分析和評估製造業服務化對具體的區域和產業的促進作用和適用條件。首先，在區域層面上，應根據各區域的比較優勢，構建合理的製造業分工體系，促進東部地區製造業的生產加工環節向中西部地區轉移，形成以東部地區為主要製造業服務化基地、中西部地區為製造業生產基地的空間格局。其次，在行業層面上，應依據行業的特徵採取不同的發展模式，對一些涉及國家安全、民生保障、發展戰略需要的製造業行業應制訂相應的產業發展政策，促進發展，保持產業鏈的完整性。
3. 微觀層面要堅持以市場為主、政府引導為原則
微觀層面上應保障製造業企業獨立自主性，而政府則應提供企業運行服務型製造的支撐平台和技術交易與合作平台，以及相應的政策扶持。同時，進一步加大市場化改革的力度，保障各製造業企業應依據自身優勢、戰略規劃，以市場需求為導向，進行自主選擇服務化發展路徑。而對於一些涉及國家經濟穩定、安全保障的重要行業企業，應綜合運用市場競爭與政府保障等手段進行扶持。
4.大力發展生產性服務業，深化製造業與服務業之間的融合
中國整體製造實力及競爭力不強，其中一個重要原因就在於服務業尤其是生產性服務業發展滯後，使廣大製造業企業處於孤立狀態，這已經成為經濟社會高效發展的制約因素。為了發揮生產性服務業對服務型製造及整個製造行業乃至經濟增長的支持作用，需要進一步發展並挖掘生產性服務業的巨大潛力，深化製造業與服務業之間的融合。一是重點對生產性服務行業的體制進行改革，制定優惠政策鼓勵市場對生產者性服務業的發展動力。二是充分發揮政府引導作用，促使生產性服務業向集聚、高效方向發展，避免重復發展和過度競爭。三是建立相對健全的相關行業組織，制定並完善相關行業規范和標准，為生產性服務業快速健康的發展創造相應的制度和組織保障。

Ⅷ 什麼是製造業管理者的價值觀

企業管理者的價值觀與經營理念現在最流行的一句話叫做轉變觀念。有人說轉變觀念就是從計劃經濟轉變到市場經濟。市場經濟講價值規律、競爭規律，那麼是不是有了價值規律的概念，有了競爭意識就算觀念轉變了？我想並非如此。我覺得轉變觀念的實質是樹立正確的價值觀、世界觀。企業的經營理念與企業管理者的價值觀是密不可分的。社會是人群的集合，企業與顧客、領導與員工之間都是人和人之間的關系，一切行為都取決於人的價值取向。企業是人性化的群體，管理的主體是人，管理的對象是人，所有的一切都是圍繞人在做工作，所以要以人為本。大家經常講要讓顧客滿意，怎麼做到讓顧客滿意？除了質優價廉的產品、必要的服務，還要提供超值服務，超值的服務會給企業帶來無可估量的利益，這種觀念對企業的領導者非常重要。我們講企業要雙贏，不但要讓顧客滿意，還要使自己的員工滿意。如果企業員工與企業管理者離心離德，這個企業是干不好的。那麼凝聚力從何而來？凝聚力來自於員工與企業利益目標的一致性，這是企業發展的基礎。管理者與員工要多溝通，不要以權壓人，嚴格管理必須與寬容和尊重相結合。誠信經營與唯利是圖是相互對立的經營理念，前者是企業永續生存的基礎。只有誠信經營才會建立品牌信譽，這個問題也是一種價值觀的表現。接下來就引出後面的話題：同業競爭與合作。同業之間的競爭應該是正當的，不能勾心鬥角，互相拆台。說競爭對手的壞話不會給客戶帶來好印象，只能適得其反。凡此種種都表明，企業領導的價值觀或者說他對事物的看法形成的一些作風對企業的發展起著重要作用。企業領導人的形象非常重要。美國GE公司經營得非常好，一個重要原因是大多數美國人都知道傑克·韋爾奇是非常有名的CEO，他的形象樹立在那裡。所以十幾年來它的業務一直在發展，成為全球製造業中的佼佼者。企業管理者的價值觀要與時俱進，跟上時代的步伐。做企業應對顧客極端熱情，對工作極端負責，對成績毫不自滿。企業的經營目標不僅是創造利潤，更重要的是要擔負起社會責任。還有一句話就是對技術精益求精。不重視製造技術是造不出好產品的，所以我們講工藝出精品，精品創品牌，品牌出效益。企業必須不斷採用先進工藝，改進設備。提高生產力。改革是企業惟一的出路。國有企業的弊端在於機制，所有制的改變可以影響機制，但不是惟一的。企業領導人的價值觀同樣可以改變機制。還有很重要的一條就是國有企業出資人代表的行為也是價值觀的反映，同樣可以促進阻礙機制的轉換。財產責任制是企業發展的動力與約束力。首要表現是國有企業領導人要把花國家的錢當作花自己的錢。反之，出資人要對經營者論功行賞。以上這些問題都跟人的價值觀、世界觀密切相關。

Ⅸ 數據對於製造業的核心價值是什麼

從龐雜的數據背後挖掘、分析用戶的行為習慣和喜好,找出更符合用戶「口味」的產品和服務,並結合用戶需求有針對性地調整和優化自身,就是大數據的價值。

Ⅹ 你為公司創造的價值有多少

牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量。

領袖的這句話說的太好了，只要是做事，特別是一群人聚在一起做事，就很難有意見統一的時候。

張三有張三的立場，李四有李四的態度，水平不一樣，看法也不一樣，而且誰也說服不了誰，這時候如果沒有一個強勢能服眾的人物拍板下決策，那一定是吵吵鬧鬧，結果一點正事都沒干。