知識創造型企業

A. 什麼是創新型科技企業

創新復型企業是指擁有自製主知識產權的核心技術、知名品牌，具有良好的創新管理和文化，整體技術水平在同行業居於先進地位，在市場競爭中具有優勢和持續發展能力的企業。

創新型企業是創新型國家的基礎，而人才競爭是創新型企業競爭和生存的焦點。只有根據創新型企業的特點，針對性地實施人力資源開發戰略，才能增強企業的持續競爭能力，加快創新型國家建設進程。

(1)知識創造型企業擴展閱讀：

具有以下特徵的企業可以看作是創新型企業。

1、有自主品牌，不是代工企業。

2、有較強的研發實力，研發人數在30人以上。

3、有較大的營業規模，年營業收入在8000萬元以上。

4、有較好的成長性，年收入增長率在20%以上。

5、有創新性，不是純模仿企業。

6、有較好的市場地位，在行業或細分市場上居於前5位。

7、主要通過內生方式實現增長，而不是依賴並購方式實現增長。

符合上述3個以上特徵的企業，我們可以看成是創新型企業。創新型企業主要分布在高科技行業、消費品行業以及知識密集型服務業。創新型企業是一個國家最有活力的企業，是創新型國家建設的主力軍，應該成為政府重點扶植的對象。

參考資料來源：

網路-技術創新型企業

網路-創新型企業

B. 知識型服務企業包括哪些

知識型企業是指運用新知識、新技術、創造高附加值產品的企業;進行企業知識管理、重視創新研發和學習的企業; 以知識產權戰略和知識發展戰略以及知識運營作為主要發展戰略的企業;

C. 知識型人才對企業的重要性

隨著知識經濟時代的到來,現代企業正面臨著一種新的競爭環境—不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環境下，企業要保持可持續性發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的創造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體—「知識型員工」來實現......

http://www.cnhubei.com/200705/ca1358967.htm

D. 知識型企業有何特點知識型組織結構包括哪些特徵

知識型企業也叫學習型組織。學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善於修正自身的行為，以適應新的知識和見解。

學習型組織具有如下九大特點：
組織成員擁有一個共同的願景
組織的共同願景，來源於員工個人的願景而又高於個人的願景。它是組織中所有員工願景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。
組織由多個創造性個體組成
企業的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什麼作用？最多能維持現狀，絕大多數人、絕大部分精力都用於反映，而沒有用於創造。企業的發展是創造性的工作。沒有創造企業就會被淘汰。 案例：長虹靠不斷地創造，新產品一個個推出來，占據了上海市場，令當初小瞧長虹的彩電企業一個個不行了，如今長虹已研製出液晶彩電。金星艱難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產品獲得一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產品。
善於不斷學習
這是學習型組織的特徵。所謂「善於不斷學習」，主要有四點含義： 一是強調「終身學習」。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。 二是強調「全員學習」。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。 三是強調「全過程學習」。即學習必須貫徹於組織系統運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括准備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然後進行准備、計劃、推行，不要把學習和工作分割開，應強調邊學習邊准備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。 四是強調「團隊學習」。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。 學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態度。
兼學別樣
組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學習了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協作、高效，做到組織精簡。 案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經考核合格者才可以上崗，通過學習，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應用，寶鋼成立時，年產量670萬噸，工人4萬多人，現在年產量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。
扁平式結構
傳統的企業組織結構是金字塔式的垂直組織結構，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉傳遞，上情下達或下情上達都同樣要經過中間的層層結構傳遞，這導致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良後果。另外，企業內部的不同職能部門，往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴格定位、分級負責的模式在傳統經濟發展階段由於行業發展的可預測性較強而比較有效。但面對變化多端的現代化市場行情則變得反應遲緩，缺乏靈活機動性。西方經濟學者把傳統企業組織模式的失效歸因於傳統企業組織里一貫的「邊界」，認為傳統企業之所以存在邊界，其原因在於按照需要把員工、業務流程、及生產進行區分，使各要素各有專攻、各具特色，但是經濟發展的現實是經濟信息化和全球化根本改變了企業生存的內外環境，要求企業從內部到外部建立合作、協調、高效的機制，改變大規模生產觀念為靈活生產，變分工和等級為合作，調動職工積極性，協調外部經營環境，這就是對企業邊界改革的呼喚。 學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責。例如：美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。
無邊界行為
無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁傑克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的「不是土生土長的」 觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說「你從越多的人中獲取智慧，那麼你得到的智慧就越多，水準被提升得越高」。這種「無邊界」的推廣，使得通用公司將注意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。「無邊界」成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到「無邊界」的理想狀態，韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定，加強公司硬體建設；大力提倡全球化思維；創立「聽證會」制度。「聽證會」制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提高了工作效率。
無邊界行為是企業組織結構的創新。無邊界原理認為，企業組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度，但是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益於這儀現象的啟發，企業各部門、上下級之間雖然存在邊界「隔膜」 ，但信息、資源，構想及能量也應該能夠快捷便利地穿過企業的「隔膜」，象似沒有邊界一樣。雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實是以有邊界為基礎，並非對所有邊界的否定，其目標在於討論讓各種邊界更易於滲透擴散，更利於各項工作在組織中順利開展和完成。 根據以上原理，企業必須對現有的一些組織結構邊界進行重新定義。 （1）垂直邊界 舊的垂直邊界主要表現為、由傳統的垂直式組織結構引起的內部等級制度，組織設置為層層機構，各層都界定了不同的地位、權威及權力的上下限，其中的各個職位都有明確定義，位高則權重，位底則權輕是理所當然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權威與地位，職位讓於能力，以誰提出的建議更有價值為標准，只要利於企業發展的建議都會受到重視和採納、顯然，新的垂直邊界（實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業各級間的可滲透性，使企業能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。 （2）水平邊界 舊的水平邊界正如房間的隔牆存在與企業內不同的職能部門，不同產品系列或經營小組之間，由於各職能部門都依據自身的進度錶行事，往往與其他部門發生矛盾和沖突，個各部門都不顧企業的整體目標而片面誇大自己的目標，從自身專業或部門的立場來評價公司的政策，難怪「政策的制訂或計劃的編制通常是有利害關系的各方協商的後果，而不是根據公司全盤需要作出的反應。」（a?d?錢德勒的《看得見的手——美國企業管理學革命》，商務印書館（1987），第534頁）因此，水平邊界的突破就需要設計能夠穿越部門邊界的工作流程和結構，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。
自主管理
按照學習型組織理論，現在的企業管理方式有兩類，一類是權力型的，一類是學習型的。權力型的基本管理模式是等級式的，一級級管下來，問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點就是任何問題都是權力大的人在做主，雖然大多是正確的，但不可否認也有下級正確的時候，有許多工作在基層的員工有好的想法和經驗，要充分發揮員工的管理積極性，實行「自主管理」。自主管理是使組織成員能邊工作邊學習使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇夥伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施。自己檢查效果，自己評定總結。團隊成員在「自主管理」的過程中，能形成共同願景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。日該企業幾乎都實行自主管理，不定期地召開會議，氣憤很活躍，領導們都坐在後面以示支持。一個聰明的領導不僅要讓員工的手動起來，還要讓他們的腦動起來，給他們以自主管理的機會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，這樣他們就樂於奉獻，領導也就成功了，企業也就成功了。 當然，實行自主管理，必須擁有高素質的員工，這就需要學習。
員工家庭與事業平衡
學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。
領導者的新角色
在學習型組織中，領導者是設計師，僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。 學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

E. 知識型企業的組織結構包括哪些

組織結構有5種形式：1. 直線型2. 職能型3.矩陣型4.事業部型 5.直線職能制

F. 什麼是知識技術密集型企業

知識密集型企業是建立在現代科學技術基礎上，生產高、尖、精產品，集中大量科技人員，科研設備先進的企業。也有人稱之為知識技術密集型企業。 知識密集型企業的劃分，可以用企業里中高級技術人員的復雜勞動密集程度作為標志，企業的中高級技術人員占企業全體人員的比重越大，知識密集的程度越高。 從發達國家的經濟發展過程來看，不僅經歷了一個從勞動密集型企業向資本密集型企業的過渡，而且隨著現代科學技術的發展，知識密集型企業也有不斷擴大的趨勢。 知識密集型企業的特點 1.技術設備復雜，科技人員比重大，操作人員的素質比較高，使用勞動力和消耗原材料較少。 2.在知識密集型企業中，科學知識、科研成果、技術開發將轉化為現實的生產力。 3.知識密集型企業一般分為研究開發型、高度裝備型、高級消費工業、知識產業等四個類型。 4.知識密集型企業的發展程度，往往標志著一個國家現代科學技術發展水平和經濟實力強弱的狀況。知識密集型企業知識管理誰負責[1] 知識管理項目在企業內部啟動後，在項目的推行過程中，往往會出現負責人缺失的情況，有兩種實際的表現： 1.內部有名義上的負責人 內部雖然有名義上的負責人，但在實際工作中往往很難起到很好的協調作用，作為管理者，他可能因為不很精通某部分具體業務而被業務部門的員工認為是瞎指揮，作為專業人才，他可能因為太過關注於本領域而無法從整體角度來對企業整體的知識管理進行把空，這就造成不少工作期望值與實際效果大相徑庭。 2.內部存在多個負責人 雖然存在多個不同方面的負責人，但頭緒太多，不同方面的負責人都是某領域的專家或者管理者，在本領域內具有一定的權威，當與其他領域進行協調銜接時，容易造成由於管理的側重點不同，而很難協調的情況，極其容易造成實際的負責人缺失的情況，並且，對待一個成果的決策往往會由於群體決策，而導致效率低下。 對應於這樣的情況，分析下來，其對應的深層次原因在於：知識管理本身並不是一件獨立於業務過程之外的一件事情，要想成功的推行知識管理，並將其實效落到實處，必須與業務過程緊密結合。從這個原因來看，既然知識管理依賴於業務過程（企業內多個業務過程），那就需要知識管理的實際負責人必須具有多個業務環節的協調能力，不但是管理上，而且應該具有一定的業務判斷能力。在目前很多企業內，這種人才往往是稀缺的，另外，即使能夠找到這樣的人才，而由於其個人的經歷所限，也很難對業務過程進行很好的協調。 從目前實施知識管理的公司看，往往都是上規模的行業領導者企業，對於這樣的公司而言，他們的知識管理內部推動組織必然涉及多個分支機構/業務環節，因此，從組織的角度看，知識管理應該是一個團隊在負責，這個團隊在知識管理規劃設計階段，起到與外部咨詢機構/研究機構接觸交流的作用，從外部引入先進的知識管理理念，來規劃設計本公司內部的知識管理；在知識管理推進階段，起到傳承成果、答疑解惑的作用，很好的引導內部員工進行知識管理，同時，在知識管理推行到一定階段後，還應具有知識管理內部咨詢團隊的組織機能，實現知識管理的持續改進。 因此，對應到「知識管理誰負責」這一命題，考慮到其與業務過程緊密聯系的特點，一種比較可行的組織解決方案應該是：知識管理的組織架構應該明確，設置不同的內部知識管理崗位，比如知識編輯、管理專員、內部專家等不同的崗位，明確相關的職責，同時，對應不同的知識管理崗位，採用「全職或兼職」的不同形式，既保證有專人對知識管理這項工作進行持續的跟進與開展，又保證調動廣大內部員工來進行知識管理的實際工作。所設置的內部知識管理崗位需要明確其職責側重點，以及如何與其他崗位協作。 另外，在這種相對明確/完善的知識管理組織架構之上，必須設置高層層面的一位知識管理總負責人，在一些涉及到多部門協調的關鍵節點上，必須由這樣一位總負責人/協調人來作出最後的決策，這也是為什麼國外的一些行業領導者企業內部會設置CKO（首席知識官）這一職位的原因。 知識管理這項工作對於企業而言，更偏重於內部的操作實踐，俗話說「兵馬未動，糧草先行」，因此，企業內部實施知識管理，在充分認識到知識管理對於企業的重要性的前提下，最好在項目伊始明確知識管理內部推動團隊，並配置好相關的崗位，保證團隊的穩定與知識管理成果的傳承。知識密集型企業的知識管理如何推行[1] 知識管理對知識密集型企業而言，不容置疑是十分重要的，但為什麼很多公司雖然對知識管理有一定意識，但無法落實下去？細想之下，可能的一個原因是，很多公司過多的把知識管理視為一個工具，一個能夠解決某些問題的工具，因此，對待知識管理更多的會從「可以解決哪些問題」這一角度考慮，但當真正面對成型的知識分類體系、知識地圖，以及知識管理系統之後，依然發現原有的問題沒有解決。 這可能就陷入了一個誤區。對待這一問題，應該充分意識到知識管理不是一個以解決問題為首要目標的工作，而是一種「變革」，一種能夠改變員工工作習慣的變革。對待這種變革，可以從四個方面考慮： 1.對待知識管理的敏感性 每個員工對於知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標、願景、主要工作內容以及對個人的影響（正面效應及負面效應）等，降低對知識管理的敏感性（抵觸情緒），而增加知識管理的透明度。這點對老員工尤其重要，必須讓他們充分認識到知識管理的真正價值和工作內容，讓他們從「行為支持」轉變為「態度支持」。對新員工而言，他們對知識管理的抵觸沒有老員工來的強烈，進入一個公司就要接受他的文化、制度，需要無條件的服從。 2.對員工能力的綜合評估 知識管理能否順利推行下去，關鍵是看員工的能力能否實現所設定的目標。比如，對一個認為知識管理等同於文檔管理的組織而言，希望在短短時間內，把所有「老法師」（資深員工）的經驗全部發掘出來，那是不現實的。因此，對於知識管理的推進一定是循序漸進的，做員工能夠做到的事情，不讓大家覺得知識管理是「陽春白雪」，而是真正有效的工具，能夠對個人的發展、經驗的積累以及綜合能力的提升起到很好的推動作用。 3.強調義務與職責 從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內部自發的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關的制度/措施來保證這種轉變。整個制度/措施集合應該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是從義務的角度來約束員工行為；激勵考核制度強調使用外部措施，比如我們常提的知識貨幣，甚至是文檔排行，個人文檔閱讀量等方法/指標，讓員工知道個人知識貢獻所得到的回報；支持制度是最為關鍵的一部分，它們起到對義務、職責實現的保障支持作用，比如提供知識管理指導專員、服務熱線等，在初始階段，員工在要履行自己義務時，遇到問題能夠找到相應的支持者。 4.承諾與業務流程/實際工作結合 通過員工的「承諾」，或理解為將成果固化到業務流程中，實現知識管理成果與實際工作的緊密結合。比如類似於「項目結束後要完成知識地圖」之類的制度約束，真正實現知識管理與流程管理的結合。但需要清楚的認識到，這只是成果的應用，在變革管理的金字塔中，它只是處於最頂端的一個環節，而更多的基礎性工作，取決於以上提及的三方面。 知識管理對於知識密集型企業的作用是不言而喻的，成功實施知識管理會為企業帶來兩方面最直接的收益：一是，提升企業整體的競爭實力，把一些核心的經驗固化下來，並在此基礎上進行成功的復制，從而把依靠「個人能力解決問題」轉變為依靠「組織能力解決問題」；二是，核心知識的積累也可以保證不因核心員工的流失而導致知識的流失，為企業的整體知識保留與提煉創造條件。但是，知識管理的成功實施與推行，並不是一朝一夕能夠完成的，更需要在穩定的知識管理內部團隊的推動下，持續不斷的進行下去。

G. 知識型員工對企業的重要性

隨著知識經濟時代的到來,現代企業正面臨著一種新的競爭環境—不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環境下，企業要保持可持續性發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的創造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體—「知識型員工」來實現。
知識型員工具有很強的創新能力,能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。從特徵上分析，知識型員工應該是這樣一群人：他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產,思想有一定的深度或創造性,會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來.概括地講,他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識型員工是這樣一些人：善於學習，善於抓住工作和生活中細微的東西，努力掌握本崗位的業務知識，借鑒成功經驗，少走甚至不走彎路。

「得人才者得天下」這句名言明確地概括了人才對企業的重要性，而作為人才最重要的一種類型，知識型員工對於企業來說是佔有舉足輕重的地位。美國《財富》雜志指出：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司」。一個員工的不斷學習與思考，不僅可以提升員工的個人素質和技能，而且可以提升自我的積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期受益。
因此一個善於學習的員工，是每個企業所需的人才，更是領導喜歡的下屬。假如你想成為最出色的員工，那麼，學習就是你一輩子的事。
善於學習的員工最適應現在快速發展的社會，最能給企業創造更多的價值，這樣的結果是企業與人才的雙贏。

知識，是一個優秀員工最大的資本，現代的企業是否能夠生存和發展，越來越依賴於高科技。有關資料顯示，企業界99%的財富集中在1%的高科技產業里。毫不誇張地說,是知識改變一切!一個商人並不擅長經營,從商幾年,把僅有的一點本錢賠得精光,商人走投無路的時候唯有企求上帝,上帝被商人感動,就問商人:「你需要我給你什麼幫助?再給你一些金錢作為經商的資本」？商人說：「萬能的主啊，即使有再多的金錢，如果我還是不會經營的話，也不是長久之際，我更想獲得經營的秘訣」。上帝指著一屋子的書對商人說：「經營的秘訣就在這些書里，你自己慢慢去尋找吧」。於是商人就走進了屋子，一年以後，商人讀完了裡面所有的書，出來的時候雖然消瘦了許多，可是他睿智的目光里卻透出無比的自信。商人踏上了經商之旅，失敗的經驗和學到的知識幫助他白手起家，不久他便成為一方巨富。商人感慨地說：「原來世界上最寶貴的財富就是知識！」

在商界，知識就是財富。同樣，在企業里， 一個員工無論他有多麼強壯的身體多麼敏銳的頭腦，多麼好的人際關系，如果沒有知識，這個員工就和一個毫無用處只能擺設的花瓶沒什麼兩樣。知識的佔有量，可以體現一個員工的才華和能力，而對知識的渴求是人類的一種本能，任何一個頭腦健全的員工都會不遺餘力地去獲取知識。淵源的知識有助於提高自己的競爭能力，實現自己在職場中的價值和社會地位。例如：杜邦集團曾一度的陷入經營上的困境，為此集團的董事會決定從全世界招聘10名知識淵源的職業經理人，年薪百萬美元；杜邦的這一舉動震驚了整個企業界，很多人都認為杜邦的整個領導集團瘋狂了，各大報紙爭相轉載。可是杜邦的決策者顯然不是這樣想的，在一次訪談當中，一位董事說：「知識也是一種成本，一種可以創造奇跡的資本，我們做出百萬年薪招聘這個決定並不是做一場毫賭，而是正式的投資。我們相信，只要是知識豐富的優秀人才，不管我們付出多少年薪，我們都會獲得權信甚至無數倍的收獲」。果然世界上最優秀的經理人才都被吸引到杜邦麾下，他們努力工作，把自己的知識變成企業的利潤，也獲得了巨大的個人財富，成為杜邦的頂樑柱，最出色的員工。在企業內，杜邦集團迅速擺脫了生產上的長期停滯不前和人事上的臃腫。在國外，杜邦攻城拔寨，業務拓展迅速，占據了大量的市場份額。

事實證明，杜邦的「知識就是財富」的決策是正確的。由掌握知識到不斷發揮自己的才學使其變為本領，這是一個升華的過程。在這個升華的過程中，除了要有一個正確的思考方法以外，更重要的是我們始終把這一過程當作是一個提高自身競爭力的過程。要學會怎樣把知識變為能力，用知識豐富想像，不斷推出新的創意，善於靈活運用所掌握的知識去參與競爭，在理想與現實之間架起一座成功的橋梁。正如比爾.蓋茨所說:「一個人如果善於學習，他的前途會一片光明，而一個良好的企業團體，要求每一個組織成員都是那種迫切要求進步，努力學習新知識的人」。知識可以照亮我們的成功之路，知識可以充實我們的頭腦，知識可以改變我們的命運，總之，知識影響著我們周圍的一切，也影響著我們自己！

H. 學習型組織、知識型企業的重要意義是什麼

首先，你要理解什麼是學習型組織，什麼是知識型企業。
學習型組織是彼得聖吉在《第五項修煉》中提出的，織是指通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。
學習型組織具有下面幾個特徵：（1）組織成員擁有一個共同的願景（2）組織由多個創造性個體組成（3）善於不斷學習（4）扁平式的組織結構（5）自主管理（6）員工家庭與事業的平衡（7）領導者是設計師、僕人和教師

有了上述的基礎，我們不難理解，學習型組織的出現，對於企業而言是有重大意義的。1、扁平化的組織結構對市場及其外部環境反應更加靈敏；2、柔性和人性化的管理方式，讓員工與企業文化很好地契合，更易達成願景的一致；3、當今企業的競爭，說到底是企業創新能力和學習能力的競爭，學習新企業的出現，更加適應這一變化趨勢，有利於增強企業核心競爭力。

I. 知識型員工對企業的重要性是什麼

知識型員工具有很強的創新能力,能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。從特徵上分析，知識型員工應該是這樣一群人：他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產,思想有一定的深度或創造性,會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來.

概括地講,他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識型員工是這樣一些人：善於學習，善於抓住工作和生活中細微的東西，努力掌握本崗位的業務知識，借鑒成功經驗，少走甚至不走彎路。

J. 論述如何創建知識性企業

1、突出團隊學習。要科學確定學習內容，著眼於解決好領導幹部、全體員工思想素養不完全適應形勢任務發展的問題，不斷拓寬視野，深入學習中國特色社會主義理論體系，學習履行職責所需的新思想、新知識、新經驗。企業既給員工創造經濟條件，激發個人的工作熱情，以個人能力的提高促進團隊整體能力的提高，又通過各種形式的團隊學習，增強領導班子集體智慧和全體員工的戰鬥力。要創新學習載體和方式，通過學習促進工作，企業在堅持理論中心組學習、黨校培訓、專題輔導、技能比賽等傳統學習模式的基礎上，依託現代網路信息技術優勢促進員工思想提高。
2、促進工作與學習融合。創新企業學習途徑和方法，把學習貫穿於實際工作之中。引導員工帶著問題學習，把工作中的問題解決在學習中，形成共同學習、共同交流的風氣。要激發學習內動力，企業領導班子成員帶頭學習，積極營造民主開放的討論環境，使班子成員能夠有效地表達觀點。注重構建共同願景，使個人願景與組織願景有機融合，學習內容與實際工作有機結合，凝聚集體智慧，群策群力解決問題。
3、注重培養能力。要開展創建學習型班組活動，不斷提高班組的效益指標、管理指標、創新指標，提高員工的學習能力、技術運用能力、變革創新能力、自主管理能力、群體超越能力。加強團隊學習，培育自主管理意識，實行班務公開、民主管理、民主監督。加大工作考評與支持保障力度，在建立長效機制上下功夫，建立考核評價機制。從組織管理好、學習機制好、載體形式好、支持保障好、成果轉化好五個方面設計學習型領導班子建設考評指標體系，形成比較完善的考核工作機制。
4、形成學習培訓的立體網路。樹立培訓是員工最大的福利的觀念，強化員工培訓，特別是水電業務技能培訓，拓展員工學習的途徑，探索適合企業特點的學習形式。以基層的學習環境為基礎，廣泛開展群眾性的學習活動，堅持干什麼、學什麼，缺什麼、補什麼的原則，促進員工學技術、鑽業務、比貢獻；全方位開展員工技能大賽，在抓好崗位技能培訓的基礎上，積極開展多種技能培訓；豐富班組學習內容、學習方式，形成形式多樣的基層團隊學習模式；對崗位成才的典型加大表彰獎勵力度，形成尊重技工、崇尚技術、努力成才的良好環境。