組織氛圍對知識創造的影響很多

❶ 為什麼好的組織氛圍的很重要，怎樣提高部門的組織氛圍麻煩告訴我

好的組織氛圍的很重要，因為一個組織的」氛圍」引導著每一位成員的走向，帶來的影響是全面性地，例如，當組織氛圍低迷的時候，所有成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中彌漫著輕挑、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程度都會受到影響。因此，帶領部門建立「正確」的組織氛圍，是主管相當重要的工作。
提高好的組織氛圍：
首先，要從制度層面確定各個部門、工作崗位之間的明確分工。部門之間、崗位之間的合作是否順利是組織氛圍好壞與否的一個重要標志，明確的分工才能有良好的合作。各部門職責明確，權力明確，並不意味著互不相關，所有的事都是公司的事，都是大家的事。職務分工僅僅是說工作程序是由誰來具體執行而已，如此才不會發生互相推諉、推卸責任等影響組織氛圍的情況發生。
其次，從企業文化建設著手，提高員工的工作激情，營造一個相互信任、相互理解、相互激勵、相互關心的組織氛圍，從而穩定工作情緒、激發工作熱情，形成一個共同的工作價值觀，進而產生合力，達成組織目標。
再次，建立暢通的溝通渠道，企業組織內的信息溝通存在兩種形式：正式溝通和非正式溝通。非正式溝通是企業員工在彼此交往中自發形成的，存在以傳聞為特徵的信息溝通網路。非正式溝通過於盛行，將會產生影響組織氛圍的不良因素，嚴重的甚至影響員工的正常工作秩序。正式溝通是組織通過建立有效的溝通制度和信息載體平台，並使之得到執行和保障暢通，從而成為部門之間、員工之間實現協調統一、相互了解和理解的工具。
最後，是卓越領導者及其領導藝術的超常發揮。

構成有益氣氛的典型因素包括:
（1）領導質量；
（2）公平獎酬；
（3）適當的信任；
（4）合理的工作壓力；
（5）上下的溝通；
（6）機會；
（7）工作使命感；
（8）合理的控制，機構和行政管理；
（9）責任；
（10）雇員參與。

組織氛圍可以分成組織心理氣候和組織氣候。
組織氛圍定義為「在某種環境中員工對一些事件、活動和程序以及那些可能會受到獎勵、支持和期望的行為的認識」，即可描述為同一組織中各成員的共享的認知。氛圍是一種氣氛，員工可以通過企業的日常事務、作業規程和獎勵制度等來感受。
組織氣氛是一種看不到、摸不著的東西，但可以確定的是，組織氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所起到的作用有限，最多也不過起到一個最基本的保障作用。並且從目前來看，大多數企業的內部管理制度雖然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執行，這就要求充分發揮人的作用。人是環境中最重要的因素，好的組織氛圍是由人創造的。

組織氛圍與組織的價值觀和經營理念有直接的關系，同時也與組織的領導者的個性有直接的關系。也就是說，一個組織的領導者對組織的氛圍有直接的影響甚至決定作用。

例如一個個性外向、開朗的領導者，他可能比較善於調節組織內的氣氛，比較願意花時間去與下屬溝通，比較善於組織一些集體活動，這樣使得整個組織充滿了輕松的氣氛；而一個個性內向的領導者，他比較沉悶，他更習慣於獨立思考，因此在組織氛圍的營造方面會顯得比較缺乏內心的主動性和言語方面的表現，並且可能會讓下屬覺得該領導比較可懼。

❷ 組織氛圍的簡介

組織氛圍與組織的價值觀和經營理念有直接的關系，同時也與組織的領導者的個性有直接的關系。也就是說，一個組織的領導者對組織的氛圍有直接的影響甚至決定作用。
例如一個個性外向、開朗的領導者，他可能比較善於調節組織內的氣氛，比較願意花時間去與下屬溝通，比較善於組織一些集體活動，這樣使得整個組織充滿了輕松的氣氛；而一個個性內向的領導者，他比較沉悶，他更習慣於獨立思考，因此在組織氛圍的營造方面會顯得比較缺乏內心的主動性和言語方面的表現，並且可能會讓下屬覺得該領導比較可懼。
組織氛轉是組織文化的一個重要組成部分，也是組織文化建設的一個重要內容。作為組織的領導者，需要把組織氛圍的營造是其職責之一，因為，良好的組織氛圍能夠激發成員的工作積極性和創造力，相反，一個沉悶的組織氛圍不僅會讓成員覺得非常壓抑，而且不利於成員的能動性發揮。
組織氣氛是一種看不到、摸不著的東西，但可以確定的是，組織氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所起到的作用有限，最多也不過起到一個最基本的保障作用。並且從目前來看，大多數企業的內部管理制度雖然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執行，這就要求充分發揮人的作用。人是環境中最重要的因素，好的組織氛圍是由人創造的。

❸ 什麼是組織氣氛構成並影響組織氣氛的因素有哪些

組織氛圍可以分成員工的內在認知和組織氣候對員工一些事件、活動和程序以及那些可能會受到獎勵、支持和期望的行為影響。組織氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，並且對員工的各方面都形成一定的影響。由於對企業的日常事務、作業規程和獎勵制度等的感受，員工在各方面的選擇和工作都受到影響。同時，管理者應該知道，組織氛圍的不同維度與隱性知識的不同因子的共享存在相關，組織氛圍的不同維度能夠在一定水平上預測隱性知識不同因子上的共享程度，但也顯示隱性知識的不同因子共享機制並不一致。

❹ 影響組織績效的因素有哪些

組織績效問題是衡量一個組織運營是否良好的重要標志之一。一般而言，組織的績效指標包含如下4個方面：組織財務狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業務流程、組織學習成長和創新能力。相應地，影響這些組織績效指標的因素有很多：
1．人力成本
在知識經濟時代，人力成本是影響組織績效中財務指標的重要因素之一。從經濟學意義上講，降低組織的人力成本，也就提高了組織的績效。人力成本包括3個方面：第一是人力資本獲取成本，包括直接成本和間接成本。前者是用於招募和培訓和各種直接貨幣或可貨幣化的有形費用，以及用於招募和培訓過程中所付出的、不可完全用貨幣衡量的無形成本；後者則是指由於用於招募和培訓而放棄的機會成本。第二是人工使用成本，包括員工的工資、支出的各種福利費用及其他費用等。第三是雇員流動成本；是由於雇員終止與企業僱用關系以企業為替換該雇員過程中所發生的一系列直接和間接的費用。由於人力成本發生於組織的整個業務流程中，因此，它不僅是財務指標的直接影響因素，也還間接地影響著組織的創新能力、核心業務流程的開展以及滿足顧客要求的實現。
2．組織知識創造力
組織知識創造力是組織創造新知識的能力，是雇員們交換、組合知識和從他人那裡學習的能力的共同結果。組織知識創造力之所以被認為對組織績效重要，是因為它可使組織創造新的優勢，適應市場和技術的變化，幫助組織保持和發展戰略優勢，得持續的績效。同時，組織的知識創造力也必然直接影響組織的核心業務流程，前者是後者的基礎，後者是前者的載體，組織創造力將通過核心業務過程服務於顧客，提高顧客的滿意度。此外，組織知識創造力通過不斷創新，提高組織的競爭優勢，會對織的財務狀況產生積極的影響。

3．市場導向
市場導向研究是20世紀90年代初開始發展的，被認為是現代營銷理論的支柱。市場導向是顧客導向、競爭導向與企業部門協作的有機組合。企業獲取競爭優勢的來源，在於為顧客提供優越價值，而只有不斷提供優越價值才能建立和保持競爭優勢，這就要求組織能夠很好理解市場需求。而組織的市場導向程度決定了組織對市場把握的准確程度，准確的市場把握直接影響到組織創新的方向、途徑和對顧客需求的滿足，決定組織的核心業務流程的服務取向，影響組織財務狀況。因此，可以認為市場導向直接影響顧客滿意度和組織創新，同時也對組織的核心流程與財務狀況產生一定影響。
戰略人力資源管理，為組織能夠實現目標所進行和採取的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。其最大特徵為將人力資源管理與戰略目標相結合，以組織戰略目標為出發點，系統地設計和實施人力資源開發和管理活動，使之能夠配合企業整體競爭策略和形勢，增強企業競爭力，進而完成企業整體戰略目標。換言之，戰略人力資源管理在組織管理中產生影響時，最終還是要通過組織的人力資源政策來實現，只不過在制定人力資源政策時考慮了組織的戰略目標而已。總體而言，戰略人力資源管理在組織中可落實在選人政策、育人政策、用人政策和留人政策4個方面。筆者通過分析研究，認為戰略人力資源管理與組織績效可能存在如圖1所示的作用機理。
（一）戰略人力資源政策對員工隊伍特徵的影響
1．選人政策與員工隊伍特徵
首先，人力資本是組織進行正常運作的基本前提，只有將人力資本轉化為實際工作成果和績效，組織的目標才能夠實現。獲取人力資本的途徑有很多，最常見的是從外面具有特殊知識和經驗的組織中獲得員工。因此，合理的人力資源計劃、廣泛的招募和嚴格的篩選政策，是獲得高水平人力資本的關鍵。其次，選人政策也將對員工的動機和流動產生一定程度的影響，例如，在選擇員工時盡可能考察他們的價值觀、性格特徵等心理因素，選擇與組織文化吻合的員工或有可能接受組織文化的員工，可有效避免因為選人不當而造成員工士氣低下、流動速度過快等負面現象。
2．育人政策與員工隊伍特徵
首先，培訓是組織提高人力資本的另一條重要途徑。組織可根據自己的實際需要，制定培訓計劃，提高個體的知識和能力，提高組織的人力資本水平。其次，育人政策如果在制定培訓計劃的時候，充分考慮到員工的真正需求，不但可以使培訓更有效果，而且會提高員工對組織的感情，在一定程度上提高工作動機。最後，育人政策也對員工流動有一定影響，如滿足員工需求的職業培訓可有效引員工。
3．用人政策與員工隊伍特徵
高水平的人力資本是建立組織知識創造力的必要而非充分條件，當員工也願意為企業貢獻他們的知識和經驗時，組織的知識創造力才能實現。一般說來，當組織願意投資為員工提供發展機會，採用高承諾性的用人政策時，更有可能提高員工的貢獻動機。研究表明，人力資源用人政策，如將組織績效和團隊績效相掛鉤、知識創造目標、為員工提供發展機會、提供可回饋的績效評估系統等和員工動機是正相關的。另外，當組織為員工提供發展機會，讓員工看到自己的光明前景時，會弱化員工的跳槽動機，留住人力資本。
4．留人政策與員工隊伍特徵
組織採用的人力資源政策可對組織雇員流動產生重大的影響。高承諾的人力資源政策系統與組織低流動率相關。研究發現，有一些人力資源政策組合有可能鼓勵員工留在組織，比其他政策更能保留人力資本。比如，具有競爭力的薪水和收入是員工作出留下或離開決定的主要因素之一。此外，如果員工通過培訓獲得的技能在其他組織不能發揮作用時，組織喪失人力資本的可能性就小；如果員工通過外部培訓建立起的技能是可以應用到其他組織的，組織可根據員工接受到的特殊外部培訓和他們預先簽定時間承諾協議，避免人力資本流失。

（二）員工隊伍特徵對提升組織績效的影響
1．員工隊伍特徵與人力成本
首先，人力資本水平的高低與人力成本直接相關，就人力資本獲取成本來說，企業要獲得高水平的員工要付出很高的成本；就人工使用成本而言，高水平員工當然要求高工資和高福利；而高水平員工的流失，會產生很高的雇員流動成本。其次，員工動機與人力成本也有關系，如果員工對工作滿意，必將提高工作積極性，工作效率也會大幅提高，組織可相應地減少人員配備，降低人力成本。再次，員工流動率和組織雇員流動成本直接正相關。
2．員工隊伍特徵與組織的知識創造力
首先，人力資本與知識創造力密切相關。員工的人力資本可以影響一個組織創造新知識的能力。目前個體所保持知識的水平和特異性，可以促進或限制新知識被吸收、理解和整合的程度。因此，人力資本與組織知識創造力正相關，組織人力資本水平越高，知識創造力越高。其次，員工動機與知識創造力密切相關，員工的工作滿意度、工作參與熱情和內部動因在組織創新中扮演很重要的角色。最後，雇員流動與知識創造力密切相關。雇員流動會影響雇員獲得信息的能力，因為高流動率會破壞組織內知識的連續性。降低流動率會形成更穩定的環境，提高了員工從他人那裡獲得信息的可能性。當知識不是在眾多的人中普及或組織成員可以某種方式重新獲得時，如果擁有這種知識的個體離開組織，組織將會失去這種專門知識。
3．員工隊伍特徵與市場導向
首先，人力資本與市場導向密切相關。組織人力資本水平與組織的市場導向的關系體現在高層管理人員的特徵上。以市場為導向的價值和信念從根本上說是最高管理層的責任，高層管理人員在加強市場導向方面具有關鍵的作用，他們的作用成為影響市場導向的一個重要因素。市場導向要用革新的營銷計劃和戰略對變化著的顧客需求做出反應。因此，高層管理人員的教育程度越高，組織的市場導向程度就越高。其次，員工動機與市場導向相關。員工動機與市場導向的關系是通過企業文化和制度行力傳遞的。員工的工作滿意度、參與熱情和內部動因可能對組織文化的影響力和制度執行力產生很大影響。如果員工工作動機不純，組織文化和組織制度則不能得到很好地貫徹和實施，市場導向這一理念也就得不到有效實施。最後，雇員流動與市場導向相關。市場導向的本質是一種最有效地為顧客創造更多價值的組織文化，而為顧客創造更多價值過程中很重要的一點就是為顧客提供穩定的服務。如果雇員流動頻繁，可能會影響到對客戶服務的穩定性。
綜上所述，企業應結合自身戰略和目標，做好選人、育人、用人和留人工作，通過這些政策影響組織的員工隊伍特徵，進而改善影響組織績效的幾種影響因素（人力成本、組織知識創造力、市場導向），最終實現提升組織的績效。

❺ 為什麼好的組織氛圍的很重要，怎樣提高部門的組織氛圍

作為一個團隊，必須要把目標明確化，這不僅包括明確團隊近期的工作目標，而且包括明確長遠的工作規劃。團隊在關心工作的量與質的同時，更加關心團隊的人，關心團隊成員的健康及精神文化，關心團隊的精神文化建設及追求。這就是一個目標的兩個方面，是團隊成員心之所向，希望所在，也是展開其他工作的基礎。

作為一個團隊，必須要把目標明確化，這不僅包括明確團隊近期的工作目標，而且包括明確長遠的工作規劃。團隊在關心工作的量與質的同時，更加關心團隊的人，關心團隊成員的健康及精神文化，關心團隊的精神文化建設及追求。這就是一個目標的兩個方面，是團隊成員心之所向，希望所在，也是展開其他工作的基礎。

由於溝通差異、個體差異、結構差異的客觀存在，誤解和沖突的發生不可避免。怎樣消除誤解和沖突是團隊的重要任務，溝通則是其最好的渠道。定期的溝通機制，能夠使成員之間相互交流思想，交換意見，發表不同觀點，可以增進理解，緩釋情緒，減輕壓力，活躍氣氛；在嚴峻形勢和困難面前，客觀分析，權衡利弊，使大家心氣相通，共同面對，容易達成共識。既有利於團隊內部的精誠團結，氣氛和諧，又有助於與外部加強聯系，消除誤會。同時，要認真對待非正式溝通所產生的信息，並加以合理利用和疏導。

二、分工明確，協作良好

分工是目標的細化，也是責任的分解，是完成目標的基礎。分工靠領隊的安排，分工必須明確。協作是分工的孿生姊妹，是潤滑劑、粘合劑，協作靠成員的相互配合，協作必須良好。分工和協作都是種方法和手段，分最終是為了合，合則需要分，其最終的目的是完成目標，這也是加強成員責任的基本要求。

三、共建約束機制

「沒有規矩，不成方圓」，任何事物的成長都離不開約束機制。正如國有國法，家有家規，團隊除了遵守公司的各項規章制度外，還應有自身獨特的約束機制，這些約束可以是明文規定，也可以約定俗成，不成文的，是非強制的，為團隊成員所牢記，共同自覺自願遵守。團隊約束是團隊健康成長的重要法寶，可以少而又少，但絕對不能沒有。

四、保持團隊旺盛的生命力

「問渠哪得清如許，為有源頭活水來」。為使團隊生命力常盛不衰，必須不斷從內外兩個方面汲取營養，學習他人成功的經驗，總結失敗的教訓，吸收新知識、新文化，提高消化、吸收與創新的水平。善於發現團隊成員身上的閃光點，激發並內化成力量，使團隊充滿勃勃生機。

五、領隊要胸襟博大，「樂善好施」

在團隊建設中，領隊不僅是工作的領軍者，更是團隊的精神支柱。俗話說「宰相肚裡能撐船」，領隊一定要胸襟博大，放眼未來，拿得起，放得下，想得開，帶領大家共同創造團隊精神文化，絕不能鼠肚雞腸。同時要有樂於奉獻的精神，，善於為團隊做好充分的物質資料准備和後勤供應工作，使成員在快樂中安心工作。並盡可能為成員提供工作、休閑等方面的機會。

❻ 如何理解組織環境對自己職業生涯的影響！

社會環境對每個人的職業生涯及至發展都有重大的影響。通過對社會大環境進行分析，了解所在國家或地區的經濟、法制建設發展方向，尋求各種發展機會。

影響職業生涯的社會環境因素包括：

經濟發展水平：在經濟發展水平高的地區，企業相對集中，優秀企業也就比較多，個人職業選擇的機會就比較多，因而有利於個人職業的發展；反之，在經濟落後的地區，個人職業選擇的機會就相對較少，個人職業發展也會受到限制。

社會文化環境：社會文化是影響人們行業、慾望的基本因素。它主要包括教育水平、教育條件和社會文化設施等。在良好的社會文化環境中，個人能力受到良好的教育和熏陶，從而為職業發展打下更好的基礎。

價值觀念：一個人生活在社會環境中，必須會受到社會價值觀念的影響，大多數人的價值取向，在很大程度上都是為社會主體價值取向所左右的。一個人的思想發展、成熟的過程，其實就是認可、接受社會主體價值觀念的過程。社會價值觀念正是通過影響個人價值觀而影響個人的職業選擇。

政治制度和氛圍：政治和經濟是相互影響的，政治不僅影響到一國的經濟體制，而且影響著企業的組織體制，從而直接影響到個人的職業發展；政治制度和氛圍還會潛移默化地影響個人的追求，從而對職業生涯產生影響。

通過分析和了解影響職業的社會環境因素，有助於我們個人制定正確的職業生涯規劃，使個人在變化的社會環境中不斷取得職業生涯的發展。

相關資料；

職業規劃中的內外環境分析技術

庭關系，如夫妻關系、父子關系、婆媳關系等；

庭生活環境；

庭經濟狀況；

子學業情況；

庭成員健康狀況等。

對他人的了解。

般來說，個人在工作中都會或多或少地與他人發生關系，在任何一個工作團隊中，個人的專業、性格、年齡、能力等都是有差異的，因此，制定職業生涯規劃時，也要了解他人特別是那些與個人工作密切相關的同事的情況。通常要了解的情況包括以下方面：

人的年齡層次如何？

人的家庭背景如何？

人的性格如何？

人的情商如何？

人的學歷如何？

人的專業技術職稱如何？

人的工作能力如何？

人的工作業績如何？

人的競爭優勢在哪裡？

人對未來有什麼打算？

…

組織環境。

組織環境的了解主要包括以下幾個方面：

織規模和組織結構；

織文化、組織氛圍和人際關系狀況；

織發展戰略和發展態勢；

織政策和組織制度；

織人力資源開發與管理狀況，如人力資源需求、晉升發展政策、薪資和福利、教育培訓、工作評估等；

作設施設備條件和工作環境等。

社會環境。

脫離不了社會，因此對社會環境進行了解和分析也是職業生涯規劃的內容之一。對社會環境因素的了解主要包括以下幾個方面：

會政策。主要是人事政策和勞動政策；

會變遷。比如知識經濟和信息化社會的發展，就會對人的職業生涯發展產生較大的影響；

會價值觀。價值觀會隨著社會的不斷發展和進步而發生不同程度的變化，從而會影響社會對人的認識和對職業的要求；

學技術的發展。科技的發展會帶來理論的更新、觀念的轉變、思維的變革、技能的補充等，而這些都是職業生涯規劃中不可或缺的要素。

經濟環境。

濟環境對人的生涯發展也會產生影響，當經濟發展非常景氣時，百業興旺，就業渠道、薪資提升和職業發展的機會就會大增，反之，就會使人的職業發展受阻。對經濟環境的了解可以通過以下幾個方面獲得：

濟改革狀況；

濟發展速度；

貨膨脹率；

濟建設狀況；

際貿易狀況等。

❼ 組織環境對組織的影響

一、廣義地講，企業外部存在的一切都是企業的環境。當然，環境
中的不同因素對企業活動內容的選擇及其組織方式的影響程度也
是不同的。我們主要分析環境中對組織來說敏感的和必須做出反
應的方面。所以企業組織的外部環境可以被定義為存在於企業組
織邊界之外、並對企業組織具有潛在的直接影響的所有因素。

這些因素可以分為兩個層次：任務環境與一般環境。任務環
境主要作用於對組織實現其目標的能力具有直接影響的部門。如
顧客、供應商、競爭對手、投資和金融機構、工會組織、行業協會和
政府機構等。一般環境指那些對企業的日常經營沒有直接影響，
但對企業和企業的任務環境產生影響的經濟、技術、政治、法律、社
會、文化和自然資源等要素。
不確定性是企業外部經營環境的主要特點，這個特點使企業
決策者很難掌握足夠的關於環境因素的信息，從而難以預測外部
環境的變化並據此採取相應措施。因此，外部環境的不確定性特
點提高了企業對外部環境反應失敗的風險。
環境的不確定性取決於環境的復雜性和環境的變動性。復雜
性是指環境有多個不同質的要素構成。隨著復雜性程度的提高，
組織就要設置更多的職位和部門來負責對外聯系，並配備更多的
綜合人員來協調各部門工作。結構的復雜程度就隨之提高，組織的
集權化程度也必然降低；環境的變動性取決於構成要素的變化及
這種變化的可預見程度。

環境的特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下三個
方面。
1．對職務和部門設計的影響。組織是社會經濟大系統中的
一個子系統。組織與外部存在的其他社會子系統之間也存在分工
問題。社會分工方式的不同決定了組織內部工作內容，從而所需
完成的任務、所需設立的職務和部門不一樣。在找國，隨著經濟體
制的改革，國家逐步把企業推向市場，使企業內部增加了要素供應
和市場營銷的工作內容，要求企業必須相應地增設或強化資源強化和產品銷售有關的部門。
2．對各部門關系的影響。環境不同，使組織中各項工作完成
的難易程度以及對組織目標實現的影響程度亦不相同。同樣在市
場經濟的體制中，當產品的需求大於供給時，企業關心的是如何增
加產量、擴大生產規模，增加新的生產設備或車間，企業的生產職
能、生產部門會顯得非常重要，而相對要冷落銷售部門和銷售
人員；而一旦市場供過於求，從賣方市場轉變為買方市場，則營銷
職能會得到強化，營銷部門會成為組織的中心。
3．對組織結構總體特徵的影響。外部環境是否穩定。對組織
結構的要求也是不一樣的。穩定環境中的經營，要求設計出被稱
為「機械式管理系統』的穩固結構，管理部門與人員的職責界限分
明，工作內容和程序經過仔細的規定．各部門的權責關系固定，等
級結構嚴密；而多變的環境則要求組織結構靈活(稱為「柔性的管
理系統」)．各部門的權責關系和工作內容需要經常做適應性的調
整，強調的是部門間的橫向溝通而不是縱向的等級控制。

二、企業環境的變化及其對企業營銷組織的影響
（http://www.gci-corp.com/Article/qyyy/200612/70663.html）
環境的變化是引起企業組織變化的重要因素之一，而隨各新經濟的興起和發展，企業市場營銷環境正在發生巨大變化，因此，正確把握企業營銷環境的變化及其對企業營銷組織的影響，對於企業開拓市場、提高組織效率具有重要的意義。本文主要探討企業外部環境的一些變化及其對企業營銷組織的影響，並為企業適應這些變化提出相應的對策建議。

一、企業環境變化的特徵

隨各計算機技術的迅速發展，一種新的經濟形態正在興起。這種新的經濟形態被稱為「新經濟」。目前，對「新經濟」內涵的認識還並不一致，但多數人認為，「新經濟」是一種以知識經濟為基礎，以創新為核心，以信息產業為支往，以全球為市場，以網路為紐帶的新的可持續發展的經濟增長方式。

按照「新經濟」概念的這一表述，新經濟與傳統經濟就有各本質的區別。因為傳統經濟是以傳統工業為支往產業，以稀缺的自然資源為主要依託，是一種資源消耗型經濟；新經濟別是以信息產業為支往產業，以無限的智力資源為主要依託，是可持續發展的經濟。事實上，美國近十年的經濟增長表明，新經濟的發展正在使企業的外部環境發生一些重大的變化，這些變化的主要特徵表現在：

1、企業競爭形式的變化。在傳統經濟中，企業競爭通常表現為一種「你死我活」的形式；而新經濟以高科技為依託，以信息產業為主導，通過對信息資源的開發和利用促進生產的發展。由於信息資源具有共事性、可再生性以及對其他物質型資源的替代性，使得傳統經濟中「你死我活」的競爭失去意義，新經濟的發展使競爭的雙方可以共同獲利，競爭的同時並非伴隨各利益的喪失，企業之間可以既競爭又合作，競爭的方式將是強強聯手而不一定是「你死我活」。

2．創新程度的變化。創新有知識的創新和技術的創新，有領域的創新和產品的創新，有方法的創新和觀念的創新，不管進行哪個方面的創新，都鐳要有良好的創新意識、創新精神和創新能力。在傳統經濟中，大多數企業是勞動密集或資本密集型，創新並不顯得特別重要；在新經濟時代，創新意味各企業生存，創新意味各企業發展，創新性品質已成為衡量一個企業優劣的起碼標准。不具備創新能力的企業，遲早要被逐出競爭的行列。

3．企業實力象徵的變化。在傳統經濟中，生產過程對勞動者的要求主要依賴其體力或一般腦力，企業的資本財富是其實力的象徵，即「財」重於「才」；在新經濟時代，生產過程對勞動者的要求主要依賴科學技術水平以及對信息的處理能力、抽象思維能力和應變能力等，而又企業擁有人才的品質、規格和數量，才是企業實力的保汪，即「才」重於「財」。因此，在新經濟時代人腦成了生產基地，擁有充滿創意的大腦並善於創新、敢於開拓的人才，才是企業的寶貴財富。

4．資源來源范圍的變化。在傳統經濟里，企業發展更多地取決於土地、石油、礦產、森林、水等消耗性物質型、能源型自然資深，因而時常會發生「資源枯竭」問題；在新經濟時代，企業發展的主要動力來自高新技術，尤其是信息與智力資源。企業資源的范圍有了極大的擴展，不僅包括物質資源、能源資源，而又包括人力資源和信息資源。在資源的內部，各種資源的重要程度也將會有較大變化，信息資源上升為主手資源，而人力資源則成為最重要的資源。

二、企業環境的變化對企業營銷組織的影響

企業環境的上述變化特徵，決定了企業發展的內在要求是高效率性，即企業在生產經營全過程更強調人的創造性、主動性，企業內部 的激勵機制更足活、更科學，企業的決策過程 更高效。因此，為適應外部環境變化的要求， 傳統企業營銷組織模式必須有所改變。因為傳統企業的營銷決策組織結構是嚴格按照自上而下的決策程序進行的，信息是自下而上的方式流動的。但由於企業外部環境在競爭、創新、資源、實力象徵等方面的特點，要求傳統經濟下形成的企業營銷組織模式逆行一定的改變。

1．營銷組織結構扁平化。傳統經濟的生產方式，形成了「金字塔」式的組織結構。在「全字塔」組織結構中，由於決策信息只能自上而下單向流動，而中間層次過多，所以效率低，而且還會導致官僚主義、形式主義等的產生。計算機網路技術，實現了信息和知識的共 事，加強了上下級之間、協作部門之間以及營銷工作人員之間的信息溝通，加快了信息在垂直和水平兩個方向上的傳遞，從而使企業營銷 組織的中間層次和輔助人員的需求大大減少，營銷組織趨於「扁平化」，「扁平化」的組織結構使決策層更加貼近執行層，信息的傳遞和反饋圍中間層次的減少而更加真實、可靠，因而決策效率提高。

2．營銷管理方式情感化。

在傳統經濟條件下，「全字塔」結構的管理是一種壓抑個性、缺乏人情的管理模式，營銷工作中企業營銷人員沒有決策權，營銷人員之間以及營銷人員與企業之間僅僅存在利益關系而不存在情感需求，這種近乎麻木的管理方式嚴重地影響了營銷人員的工作熱情和創造激情。隨著新經濟的興起和發展，高科技產業和信息產業對營銷人員的主動性和創造性有高的要求，因而需要營造一種有利於個性發展、創造能力發揮的寬松的、親和的工作氛圍。情感化管理比傳統經濟下的管理方式增加了情感性、自我約束性和差別對待性等內容，把每一個營銷人員都看作企業的主人，注重增強營銷人員對組織的感情投入和歸屬意識，從而強化組織的凝集力，更好地滿足企業「才」富的增長。

3．營銷管理手段網路化。計算機網路的多媒體、電子郵件、計算機管理系統，包括實時服務系統、資料庫管理系統等項目，使企業的營銷部門之間、營銷人員之間以及上下級之間可以在不同地點對同一個問題進行溝通、討論和處理。通過計算機網路這一中介，營銷管理變得更加快捷、高效、到位，更利於市場開拓和提高競爭能力。

4。營銷管理對象多元化。新經濟時代具有經濟全球化的特徵，信息技術特別是網路技術的廣泛應用，大大縮短了國際范圍內企業之間、企業與消費者之間的距離，產品、信息、技術、服務跨越國界的大規模迅速流動，使生產經營趨於全球化，跨國經營是高科技競爭環境里企業發展的必由之路。企業經營范圍的全 球化，也使企業的營銷人員和消費者將來自不同的國家、不同的地域、不同的文化背景，從而 使企業的營銷管理對象朝著多元化方向發展。

「扁平式」組織管理模式的優點在於效率高、各決策層主動性強，有利於調動各方面的積極性，適合在較短的時間內集中資源或開拓 市場，以謀求最大的效益，其缺點在於決策風險較大。「扁平式」組織管理模式適應現 代市場經濟信息橫向、縱向快速流動的要求，能夠使權力適度下放，便於採取集中決策與分散決策相結合的辦法，實現較好的責權利相結合。因此，「扁平式」管理模式比較適應新經濟發展的要求。

三、企業營銷組織設計的對策思路

隨各我國加入WTO，我國企業不應忽視上述環境的變化及其影吶，應重視對自己的營銷組織的設計，並應注意以下幾個方面：

1、正確對待環境的變化。一是不宜採取消極態度而加以抵制。目前，雖然我國總體上 還沒有進入新經濟，但這並不意味著我國就沒 有出現新經濟。事實上，1999年國內電子商務已進入實施階段，許多大中型企業，包括一些上市公司紛紛「觸網」。

二是不宜過分言目樂觀。新經濟的特點是更新快、淘汰快、初期成本高。有的企業決策者對此決策缺乏民主和科學性，過分超前。如網站建沒，短短時間內許多企業紛紛觸網，結果不到兩年許多網站又出現關閉停業。又如高科技風險投資公司，不少企業認為高科技風險投 資獲利豐厚，一時間此類公司紛紛注冊成立， 繼而出現名不符實的高科技風險投資公司。 因此，面對新經濟的到來，企業的正確態度，應是既要積極面對，同時又要慎重對待。

2、積極推進創新工作。

一是觀念創新。觀念創新著重在兩個方面：首先要對企業的營銷工作有新的認識。傳統經濟條件下企業通常圍繞生產某一產品組織生產、管理、營銷全過程，企業相對狹窄；在新經濟條件下，企業的內涵外延已擴大，作為企業可生產的產品品種大大增加，使企業組織生產、管理、營銷的全過程具有更大的技術附加值和新技術手段。

其次，企業營銷管理要有全球一體化新觀念。新經濟通過高度發達的通信手段和便捷的網上交易，把全球經濟、國際市場濃縮在一個「窗口」、一個「滑鼠。上，因此，在市場開拓和客戶資源的相關方面隨之會出現新的手段和新的思維方式。

二是機制創新。傳統經濟條件下企業的營銷機制多少帶有比較重的行政色彩，效率低；新經濟條件下企業營銷機制要求環節少、效率高，要更多地按市場經濟的規則管理營銷業務。因此，企業營銷機制要創新，使企業營銷組織成為有序的「扁平式」結構，內部企業流程能夠適應外部瞬息萬變的市場。

三是技術創新。企業營銷組織應能利用網路優勢，整合全球資源為己所用，以創新技術來創造新需求，進而創造新市場。

3、用新經濟改革傳統經營方式。

新經濟與傳統經濟既相互區別又互相依存，前者無論如何發展均不能替代後者。但傳統經濟如果 不利用新經濟，不與新經濟嫁接，以稀缺性自然資源為主要依託的傳統經濟便難以發揮更大的效益，其發展的潛力也十分有限。隨著新 經濟時代的到來企業營銷工作應採用新經濟改革傳統經營方式，以適應新經濟高效率發展 的要求。

4、培養和用好人才。

❽ 野中郁次郎的知識創造理論

一位享譽世界的日本學者的研究可以加深我們對創新的理解。三十多年來，野中郁次郎教授跟蹤觀察日本製造企業由弱到強的變化規律。他發現一個重要的共同特徵，即一個組織之所以比其他組織更優秀或更具競爭力，是因為它能夠「有組織地」充分調動蘊藏在其成員內心深處的個人知識，而著名的西蒙「信息處理」範式，即組織只是對所獲得的信息進行處理來適應環境，無法解釋組織成員能動地創造新知識、新現實來面對變化了的世界。領先獲得這種獨特組織能力是進行持續創新和獲得競爭優勢的關鍵。
上世紀90年代初，他提出一個產生深遠影響的概念：「創造知識的企業」。在與竹內弘高合著的經典名作《創造知識的企業》中，他將親自調查的佳能、本田、松下、NEC、日產、花王等企業新產品和新工藝開發的過程進行詳細地剖析，提出了暗默知識與形式知識之間的相互轉換模式。野中精闢地指出正是由於暗默知識和形式知識之間的相互轉換，或者形象地說形成了一種「知識螺旋」運動，新的知識被源源不斷地創造出來。
所謂的暗默知識是指難以用語言描述的知識，它源自個人的體驗，與個人信念、視角及價值觀等精神層面密切相關。經驗、直覺、秘訣、預感等是暗默知識的同義詞。形式知識則是指可以用語言表述的，包括文字陳述、數學方程、技術說明書和手冊等。這類知識可以通過書籍、軟體或網路傳播，可以脫離人的直接作用；而在獲得難以用語言表達的暗默知識方面，因其必須涉及人際互動，合作意願、共有經歷、默契配合等「軟條件」便成為有效交流的重要因素。尤其在涉及個人預感和直覺這類知識時，個人的意願和意志起決定性的作用。
既然個體所蘊藏的暗默知識是新知識的重要來源，那麼組織的首要管理任務便是創造新的理念和理想、動員各種資源使個體共享暗默知識、增進實踐智慧，在知識的轉換過程中形成創新的原動力。這一觀念很重要，它提醒企業注重數據和信息管理固然重要，但需要更加重視由暗默知識所引發的知識創造，鼓勵個體親身體驗、切身領悟和共享知識活動。然而，創造新知識的過程是一個「脆弱的過程」。與非生命的機器處理過程不同，「創造新知識」與個體的信念和投入有關、與特定的情境有關，與組織的氛圍相關。在現代的多元社會里，缺乏崇高組織願景及理想，缺乏共享態度，沒有有效的溝通，調動個人意願的難度可想而知。不僅如此，若「場」的氛圍不合適，也很難讓成員將他們豐富的暗默知識和盤托出。組織若沒有設計適當的保護機制，個別成員的機會主義態度也會使知識螺旋難以持續進行。
對尚處於朦朧階段的見識和預感的管理與現有的信息管理差別很大。而僅憑現有信息的加工是不可能帶來實質性的概念。野中指出處理既有信息屬於管理知識，而不是創造新知識。野中的一個重要貢獻在於他指出了知識與信息之間的區別，並且在柏拉圖經典知識定義基礎上為知識賦予了一個全新的具有動態觀點的定義：「一個驗證個人信念趨近於『真實』的動態人際過程」。這個觀點為開發新知識的方法和管理制度奠定了理論基礎。
從組織的角度來看，對創新中的「新」的識別和判斷，對可能產生重要影響的因素，如何從組織的角度，更明確地將組織應將發動群眾的著力點放在那裡，如何讓組織的資源發揮最大的效力。理解創「新」的邏輯之後，接下來的問題便是組織在什麼樣的場景下，通過何種系統支持機制和手段來觸發並維持「知識螺旋」，從而持續地獲得寶貴的新知。為此，野中分別提出了「場」的概念；「承上啟下」式管理模式，即由中層管理者居中斡旋，在知識創造方面，相對而言，比韋爾奇所代表的「由上至下」式管理模式和以3M公司所代表的「由下而上」式管理模式更有效。而在組織架構上，野中給出的解決方案是「超文本」式組織形式，這種組織形式已經在夏普和花王公司中顯示出與眾不同的效力和效率。
從某種角度來講，野中認為管理者是無法對知識進行「管理」的。管理者需要提供新組織願景、新經營理念和新方式方法，通過創造理想的場所，鼓勵組織成員共享暗默知識，並促進知識螺旋，從而創造出新思路、新戰略、新產品概念、新創意流程、新設計、新產品和服務，將組織的「創知」活動引導到組織目標上來。需要重點指出的是，它們最可能是由組織內不同層面的成員共同創造出來的。野中和竹內是這樣論述暗默知識與創新之間的關系的：
人們一旦認識到暗默知識的重要意義，就會開始以全新的方式對創新進行思考。僅僅將許多數據和信息放在一起是不夠的。創新是高度個人化的個人和組織自我更新的過程。員工的個人承諾和他們對企業及其使命的認同變得必不可缺。在這個方面，新知識的創造既是關於理念的，也是關於理想的。是創新的動力。創新的精髓是根據具體理想或願景來重新創造一個世界。
在上述名著問世10年之後，野中與合作者又出版了《知識創造的螺旋》，對他的知識創造理論進行了回顧。在這本書里，他們用大量的實際案例（包括豐田、DoCoMo、索尼、奧林巴斯等）來充實知識創造理論的內涵。他又在合著的《創新的本質》一書中用知識創造理論對宮崎駿的吉卜力工作室、三得利、雅馬哈、富士通等與體驗、服務和感受有關的產品和服務案例進行解讀。上述三本著作構成了在經營型組織內創造新知識的理論與實踐體系。
准確地說，創「新」就是在「此情此景，彼時彼地」下「因人因事」創造新含意及新情境的過程。沒有設身處地的體驗，就缺少具體場景的信息，因此無法深入理解或再現事物本來的全貌。而唯一能夠獲得這些散落的信息的做法，便是動員集體的記憶或體驗，將非理性的成分發掘出來，通過創新、模仿、創造和綜合的方式來彌補知識流動環節的缺失。強調藉助團隊精神和個人投入的態度，集思廣益，群策群力，使含而不露的個人暗默知識在得以共享，利用集體的想像力找出新思路和新角度，醞釀和傳播新概念，創造新生意模式、新市場契機和新動力，使組織完成從仿造到製造，再向創造階段的進化，形成新的核心價值、建立持久的競爭優勢，這便是野中知識創造理論給我們的寶貴啟示。