破壞及創造

㈠ 哪個學術學派提出了"破壞就是創造

達達主義藝術

㈡ 下列哪個學術學派提出了「破壞就是創造

美籍奧地利經濟學家熊彼德在五十多年前提出的「創造性破壞」、「 企業家精神」、回「創新」，如今已成為答企業變革的核心概念。

作者在麥肯錫的協助下，經過十餘年，收集了40年來橫跨十五大產業、千餘家企業的績效，組建了「麥肯錫企業績效資料庫」。通過分析，作者指出企業運營面臨的重大改變的必然性，即「不連續性」或「斷層」。

企業長期運營其績效的增長是有局限性的，不連續性其實就是市場中創造性破壞發難的結果。當某個名不見經傳的新競爭者掌握了更以讓消費者接受的新產品和新技術時，市場會毫不遲疑地接受，而原本在產業中長期占據優勢的企業則可能一舉被擊敗。

作者在《創造性破壞》中分析的企業，讓人觸目驚心、給人警示。

㈢ 熊彼特的創造性破壞和克里斯坦森的破壞性創新有什麼區別和聯系

熊彼特所說創造性破壞:
創造是指創新引起新產業的興起、生產力提高，破壞內是指要發展新產業容就必須從舊產業處佔用資源，這無疑會影響舊產業；再即是新產業成長後可能導致一些舊產業的消亡，比如火車取代馬車。

克里斯坦森所詵破壞性創新，專指這樣一種技術創新：剛出現時不成熟、水平不高，不為主流市場所青睞，只能憑其某些新特性服務於小眾市場；待技術水平提高，原來的弱點得到長進，就會搶佔主流市場，取代舊技術。

㈣ 破壞性的創造到底有多尷尬

熊彼特所復說創造性破壞:創造是指創新引制起新產業的興起、生產力提高，破壞是指要發展新產業就必須從舊產業處佔用資源，這無疑會影響舊產業；再即是新產業成長後可能導致一些舊產業的消亡，比如火車取代馬車。克里斯坦森所詵破壞性創新，專指這樣

㈤ 破壞性地創造是誰提出的

找不到是誰最先提出，有新意，不破不立的思想嘛，不破舊的，新的如何創造出來？早就有這種思想了

㈥ 堡壘前線:破壞與創造的游戲精靈頁面在哪

首先，你進入游戲好友界面，在游戲好友界面下有個精靈，那邊就是了。不了解游戲，可以多看看堡壘前線怎麼玩

㈦ 是創造性破壞還是破壞性創造

創造性破壞才是正確的，因為在沒有更好的解決辦法前，維持現狀是最好的！

㈧ 破壞式創新的破壞式創新的案例分析

(一)共合網實施破壞性創新的背景
1．共合網公司背景
共合網是由杭州安德維網路傳媒有限公司於2006年4月創立的一家以高科技網路為支撐的傳媒資源創新整合企業，共合互動傳媒是共合網旗下的一大主營業務。共合互動傳媒突破了以分眾傳媒為代表的新媒體購買廣告陣地的方式，通過「一比十置換」和「非競爭聯盟」，重組了廣告產業鏈結構，把廣告媒介、廣告主和廣告受眾整合為一體，「變租用購買為資源置換，零成本獲取廣告發布陣地」、「變博弈競爭為聯盟共贏，零距離匹配廣告供需雙方」、「變被動選購為自主定製，零損耗實現廣告到達效果」。「三零突破」的特點，讓「共合互動傳媒」在贏得廣告陣地的同時，也確立了與其他媒體競爭時的巨大的成本優勢和客戶優勢。2006年12月，共合網就已獲得軟銀中國和鼎暉約1000萬美元的首輪投資，2008年1月又獲得其2000萬美金的第二輪投資。到2008年1月，共合網的加盟商家網點已經突破了10000家，季度營收則突破3000萬元。短短2年多時間，共合網從一個初創企業一躍成為新媒體的典型代表之一，這在很大程度上得益於共合網的破壞性創新模式。
2．本案例的分析模型
Christensen提出了破壞性創新的三維模型，以性能、時間、非消費情況為軸進行破壞性創新軌跡的研究。如圖1所示，縱軸代表的是產品的性能，橫軸描述的是時間，第三個軸代表新的顧客和新的消費環境。不同的價值網路可以沿著第三個坐標，在與原來的圖表不同的距離處出現。我第三個坐標軸上產生新價值網路的破壞稱之為新市場破壞，與之相比，低端破壞是指在原有價值網路的最低端對最無利可圖、服務要求最低的市場發起攻擊的破壞。低端破壞是植根於原有的價值網路或主流的價值網路而進行的破壞，如折扣商店對百貨商店，日本汽車、韓國汽車進入北美市場等。它們採取的是低成本商業模式，並沒有創造新市場，主要是通過破壞原有汽車市場獲得發展空間。新市場破壞和低端破壞盡管存在差異，但它們的共同特徵都是給市場現存者帶來了同樣令人煩惱的困境。

而且在現實應用中，許多破壞具有混合性，是新市場破壞和低端破壞的結合。共合網就是一個典型案例。共合網的「三零突破」很好解決了高價廣告陣地的問題，為公司贏得了很大的成本優勢。而新媒體的平價，也讓原來沒有條件作廣告的企業，甚至商鋪加入了R&V的非競爭性戰略聯盟，這是典型的新市場創新。由於成本低，不少原來選擇傳統媒體的企業，也願意拿出部分資金，嘗試新媒體，從R&V聯盟初期的綠盛和天暢的合作，到後來的雪花啤酒，越來越多的企業在運用共合互動傳媒做推廣，這是典型的低端破壞性創新。共合網今後的發展重點是實現從現實平台轉向互聯網平台的轉型，形成互聯網路、無線網路和現實商家陣地傳媒網路的三網共合，激活全球傳媒資源，成為國際化的廣告置換平台，實現以電子商務網站為核心、超地域的多元資源置換聯盟，成為廣告業的「阿里巴巴」。
(二)共合網與分眾傳媒的案例對比分析
近年來，以分眾傳媒為代表的中國「新媒體」發展迅速。不僅分眾傳媒於2005年7月成功在美國納斯達克上市，框架、聚眾、璽誠等「新媒體」也因分眾的成功而紛紛高價套現，接著航美、華視等「新媒體」又接連在納斯達克上市，而廣源、世通華納、炎黃健康、互力傳媒、觸動傳媒等眾多「新媒體」企業則獲得了風險投資一輪又一輪的高額投資。但所有這些「新媒體」，都還沒有跳出「分眾模式」，就是用高昂的代價去獲得(包括租用或購買)媒體陣地，然後經營廣告。這一模式是對傳統媒體的一次破壞，分眾正是靠這次破壞性創新獲得了巨大成功。但當跟隨者越來越多時，這一模式也暴露出了弊端。 「分眾模式」雖然通過開發商業樓宇視頻媒體和戶外大型LED媒體等新媒體陣地打破了傳統媒體對廣告業的壟斷，但其相對於傳統媒體的主要優勢還是以較低的成本獲得有效的廣告陣地，再以相對較低的價格吸引廣告商，佔領廣告市場。這是典型的低端破壞和新市場破壞的結合。但當越來越多的跟隨者加入到這個行業時，競爭也就越來越大，原來唾手可得的廣告陣地變得十分搶手，佔領陣地的代價越來越大，不論是把液晶屏放到寫字樓、賓館、大賣場還是醫院，這些場所都是有限的，眾多資金都想去佔領這有限的陣地，價格戰不可避免，而其結果就是廣告陣地的成本巨大，這給未來經營造成了很大隱患。
如果把簡單地花錢獲得媒體陣地然後經營的模式稱之為「新媒體1．0」的話，那麼不同於「分眾模式」的跟隨者，「共合互動傳媒」在競爭激烈的新媒體競爭中，憑借全新的R&V理論，已率先成為不再通過高昂代價就能獲得有價值媒體陣地的「新媒體2．0」的範本。
共合網根據R&V理論，創建共合互動傳媒，以獨特的資源置換組織模式，整合多方互動的都市商圈聯盟媒體。通過「一比十置換」、「非競爭聯盟」和「一公里商圈」等組建法則，零成本獲取渠道媒體陣地、零距離聯合廣告供需雙方、零損耗實現廣告所要達到的效果，形成了一個致力於發現資源、整合資源和經營資源的創新渠道媒體陣地機構。 分眾傳媒 共合互動傳媒 合作模式 分眾傳媒和廣告陣地提供方是普通
的戰略聯盟，由分眾傳媒集中管理並出售
廣告陣地的視頻播放權，各個廣告發布方
之間無合作關系。 商圈置換聯盟——R&V非競爭性戰略聯盟
各個加盟商之間及其同共合網都是R&V非競爭性
戰略聯盟。在任何加盟商的提供陣地上，排除同類競爭
商家的廣告等 主要廣告陣地 商業樓宇視頻媒體、賣場終端視頻媒
體、公寓電梯平面媒體(原框架媒介)、
戶外大型LED彩屏媒體、手機無線廣告
媒體、互聯網廣告平台(原好耶廣告網
絡)、網趣廣告傳媒、分眾直效商務DM
媒體及資料庫營銷渠道 都市優質高端的CBD商圈地區，如時尚餐廳、高檔
美容院、咖啡館、汽車4S店、售樓處等服務類場所 陣地獲得方式 租用或購買商業樓宇、賣場、公寓電
梯等地放置視頻媒體。 「一比十置換」：每一個商家提供自身的一塊地方，用於
放置一個特製的廣告發布機櫃給其他商家進行廣告視頻
播放和宣傳推廣，就可以在10個異業的商家進行同等的
宣傳。商家通過「一比十置換」法則，用自有的閑置空間資
源置換10倍的資源，獲得了大大超過自身的潛在人群、
市場、廣告陣地和營銷機會。同時，共合互動傳媒獲得
各個廣告播放平台的餘量視頻播放權。 目標受眾 所有公共媒體的接受者 「一比十置換」商圈中非同類競爭企業的共同的客戶群 盈利模式 通過出售各個廣告播放平台的視頻播放
權成為媒體渠道供應商，獲取廣告發布收
益。 第一、通過出售各個廣告播放平台的餘量視頻播放權成
為媒體渠道供應商，獲取廣告發布收益；第二、隨著規
模的擴大，向新加入的加盟商收取管理費，通過組建商
家聯盟，獲取加盟管理費收益；第三、通過整合商圈聯
盟市場資源，獲取增值服務收益。 由表1的對比分析，可以看出共合互動傳媒和分眾模式有很多本質上的不同。從媒體形式上出發，分眾傳媒和共合互動傳媒的廣告宣傳介質都是LCD液晶顯示，但不同的是公眾是在買陣地，而共合是在換陣地。分眾傳媒和聚眾傳媒都是通過購買陣地來播放視頻廣告，這和以往的媒介一樣，都有資源有限、成本過高的缺點。共合互動傳媒卻另闢蹊徑，通過「一比十置換」無償地獲得大量廣告陣地。商家有廣告推廣的需求，但是由於財力和經驗的限制，無法通過一般的媒體(報紙、電視、雜志、電台)廣告達到自己的宣傳目的。街頭分發傳單或折扣券這類宣傳方式，雖然成本較低，但由於缺乏針對性，傳單和折扣券的實際利用率很低。共合互動傳媒通過「一比十置換」，抵消了加盟商的進場費，不但不用購買陣地，還可以再把餘量的視頻播放權出售，成為媒體渠道的創造者、經銷商，這是和分眾傳媒最大的區別。
以分眾傳媒為代表的新媒體1．0在商業樓宇、住宅區中的電梯廣告觀看次數最多的人是保安和清潔，而並非只是上下班和午飯期間乘坐電梯的目標客戶，戶外大型媒體和手機及互聯網廣告平台也都缺乏針對性。共合互動傳媒的「一比十置換」交換的不僅是場地，更是非同類競爭企業的共同的客戶群。有共通的人群的陣地交換就是等價交換。針對不同的行業，要通過劃分行業等級、類別來區分不同的人群及其消費層次(高檔消費、中、低：每次消費的金額、消費習慣)，這就使得接受宣傳的目標客戶更具針對性，大大提高了廣告的有效性。對於新進入的客戶，共合互動傳媒會為他們提供相匹配的網點，而對部分有高攀心理的客戶，要通過以往案例進行說服教育，幫助客戶要選擇有共同目標客戶群的企業，杜絕無效廣告。
共合網並不向共合互動傳媒中商家收取廣告費用，而是以商家資源置換的形式取得傳媒進場資格，擁有特定的廣告發布陣地，並在商家提供的傳媒陣地安放定製的復合機櫃。這種零成本、高質量的廣告投放形式使得共合網比同類的新媒體占盡成本上的優勢。
從盈利模式上看，不同於以往任何媒體，共合互動傳媒是零成本投放廣告，並不向加盟商收取廣告發布費，其盈利模式主要是出售各個廣告播放平台的餘量視頻播放權、加盟商的管理費以及一些增值服務。
此外，共合互動傳媒的R&V非競爭性戰略聯盟對新入者有較高的行業壁壘，不易復制。分眾傳媒跟隨者眾多，只要有資金，任何人都可能迅速趕超分眾，如曾和分眾平分天下而後被其收購的聚眾傳媒就是典型例子。共合互動傳媒盡管也有一些競爭者，但由於起步較晚，很難形成向共合互動傳媒這樣的戰略聯盟網路。已有加盟商不僅為共合互動傳媒提供了充裕的廣告發布陣地，對於企業客戶而言，良好的網路也是宣傳效果的保障。商圈聯盟越大，非競爭性的對口企業越多，對潛在目標客戶的影響也越大，對於客戶遍及全國的大企業更是如此。因此，跟隨者即使降低廣告發布費用，沒有廣告陣地和聯盟網路作為支持，對潛在的加盟商依然缺乏吸引力。
(三)共合網實施破壞性創新存在的問題和挑戰
1．存在的問題
新媒體自問世以來，以其低廉的價格和廣泛的受眾吸引著廣大的企業主。但對於新媒體的宣傳作用，一直還存在著爭議。很多企業並不敢貿然把所有廣告宣傳投入都轉向新媒體，更多的只是小規模嘗試。尤其是在共合互動傳媒的商圈置換中，參與聯盟置換的大都是一些中小型的店鋪，大企業的介入還不夠，且都停留在購買餘量視頻播放權上。但在廣告市場中，投入最高、創造最多價值的恰恰是這些佔少數的大企業。如何提高新媒體的影響力，使破壞性創新的成果能夠更快地由非消費者擴散到主流用戶還是共合網，乃至整個新媒體都亟待解決的問題。
2．面臨的挑戰
新媒體之所以能成功就在於良好的市場定位，滿足了以往未被滿足的市場需求——低價高效的廣告宣傳。但是隨著數字網路經濟的發展，能夠挑戰傳統媒體，為企業提供廣告服務的渠道更加多樣化了。Web2．0和數字電視的出現都為企業主提供了更多可選擇的空問。如果我們稱共合網是新媒體2．0，那麼數字電視可能就是新媒體3．0，數字電視的普及應用必將拉開新一輪的媒體戰爭，如何應對來自新媒體3．0的挑戰，是迅速搶占數字電視陣地還是另闢蹊徑，這都是共合網在未來幾年不得不面對的強大挑戰。
(四)結論及其對中小企業實施破壞性創新的啟示
本案例的研究關注於向共合網這樣的新興中小企業如何通過破壞性創新贏得競爭優勢。共合網結合低端創新和新市場創新，建立共合互動傳媒，通過「一比十置換」和「非競爭聯盟」，重組了廣告產業鏈結構，把廣告媒介、廣告主和廣告受眾整合為一體，實現了零成本的資源置換，成功開拓了新的市場空間，取得了顯著的效果。
從共合網的案例中可以看出，通過破壞性創新，一個新興的商業模式所能激發出的增長潛力，也給了我們一些啟示。
目前國內中小企業創新的著眼點在於如何提升中小企業創新能力，但是相當部分中小企業受資金和規模的限制短時間內很難實現技術上的重大突破；在戰略合作方面，同樣因受資金和規模的影響而找不到合適的戰略合作夥伴。而破壞性創新則為中小企業創造了反超成熟大型企業的機會。破壞性創新往往一開始是面對低端用戶和非用戶這類利潤率較低、對成熟企業沒有吸引力的客戶群，成熟企業很容易忽視掉這塊市場，這正是中小企業進入市場的一個最好的切入點。共合網就是以R&V聯盟的破壞性創新商業模式，滿足了中小型商鋪的廣告需求，從而在以往幾乎被新聞媒體壟斷的廣告宣傳市場占據了一席之地。R&V聯盟將產品本身作為一種資源供對方使用，實現了幾乎無成本的價值增值，這種破壞性的資源整合方式會以滾雪球的方式不斷地將新的資源納入進來，重新分配，從而實現了資源的整合利用，為中小企業創新開辟了另一條道路。目前，中國作為製造基地，擁有大量的傳統製造業和大量新興服務業。面對風起雲涌的網路經濟，我們應該反思如何才能夠抓住產業交叉、產業聯盟時所產生的巨大能量，發展出新的破壞性創新的商業模式，來促進我國的產業升級和自主創新。

㈨ 創造之前必先破壞

破壞就是指打破那些別人制定常規的路線，走出自己的風格。我們都試圖去做一些我們想做的事情，但是外界的條件卻干涉我們。女孩子告訴自己應該早早的結婚，25歲以後就沒人要了。男的喜歡告訴自己，我要努力在一個地方工作，養家糊口。

因為一些老舊的思想，我們變得不夠幸福，不能做自己想做的事情。如果你認為自己的潛力還沒有開發，就應該打破那些所謂的生活規則，創造自己喜歡的生活方式。真的30而立後就沒有勇氣再闖盪了！

㈩ 管理學中名詞解釋漸進式創新和破壞式創新

1、破壞性創新的概念是由著名的經濟學大師、荷蘭人熊彼特在1912年最早提出的。他把創新視為不斷地從內部革新經濟結構，即不斷破壞舊的，不斷創造新的結構。他還認為創新就是企業家對生產要素的新組合，即「建立一種新的生產函數」，其目的是為了獲取潛在的利潤。創新就是讓過去的固定資產設備和資本投資過時、無效，或者貶值，通過創新產生大量新的資本(利潤)來彌補這些貶值和無效。

近百年後，克里斯坦森再次清晰的提出破壞性創新，並彌補和改進了熊彼特的創新理論。他認為，破壞就是找到一種新路徑，而這個破壞並不等同於便宜、不夠好。唯有在和過去成功的事業模式、產品比較時，才可以說破壞就是便宜、不夠好。破壞並不是突破的意思，突破和含義是在原有的基礎上進行創新，因此突破性的技術通常是維持型的技術。而破壞就是找到一種新的生產函數和模式。低級市場的破壞性創新通常是指事業模式與產品的創新；新市場的破壞性創新，指的則是在簡易性與價格負擔上的創新。
2、雖然單個創新所帶來的變化是小的，但它的重要性不可低估。因為，一是許多大創新需要與它相關的若干創新輔助才能發揮作用;二是小創新的漸進積累效果常常促使創新發生連鎖反應，導致大的創新出現。
漸進式創新，它說明組織的管理創新是從無數的小創新開始的，當大量的小創新不斷地改善著企業的經營管理，並達到一定程度時就會產生導致質變的大創新。這種創新具有漸進性、模仿性，創新的周期一般較長，而創新的效果卻不錯。