聯營創造

⑴ 香港會所審計報告中資產項下的「於一間聯營公司的權益及向其作出的貸款」相當於國內財務制度的哪項

江蘇中達新材料集團股份有限公司成立於1997年6月18日，主營雙向拉伸聚炳烯薄膜（BOPP）、聚酯薄膜（BOPET）、多層共擠流延薄膜（CPP）三大系列高分子軟塑料新型材料。至2007年6月末，中達股份歷經10年的發展，總資產由當初的6億元增加到近50億元。然而，中達股份的發展並非一帆風順。2005年以來，由於國內的軟塑包裝材料行業發展過快，使得市場呈現供過於求的狀況。而國際原油價格的持續飛漲也使原材料價格大幅度上升，產品獲利空間較小。與此同時，由於中達股份前期的投資過快，造成了公司負債偏高，結構不合理。在國家宏觀緊縮的貨幣政策下，利率不斷調高，公司負擔加重，財務風險凸現。2006年9月，江蘇太平洋建設集團資金鏈斷裂，而中達股份的大股東申達集團與其存在互保關系，相關債權銀行追究申達集團的連帶擔保責任，由於中達股份也為江蘇太平洋建設集團提供了1億多元的擔保，因內、外因的積聚，使得中達股份財務危機終於爆發，公司股票於2007年9月11日起緊急停牌。為什麼一家如此規模的企業集團僅僅因為1億多元的擔保就陷入了財務困境？本文在此對中達股份財務危機案例進行剖析。

一、財務危機產生的原因分析
1、投資決策未充分考慮現金流及負負債結構的合理性
2002年，中達股份迎來了軟塑包裝行業發展的黃金時期，加之增發股本的成功，使得資本比較充裕。新投資的5條生產線均創造了較好的效益。由於行業的前景看好，吸引了大量的資本湧入，加之國家將該行業的審批許可權下放到地方，進入門檻降低，短短的一兩年時間，產能增長了1倍，呈現供大於求的現象。2004年，隨著國際原油價格的上漲，生產軟塑包裝材料的主要原材料聚丙烯、聚酯切片價格也隨之上漲，產品的獲利能力大幅下降。
在此不利的行業形勢下，中達股份未按照項目資金的需要合理安排長期借款和流動資金借款的比率，也未對投資項目進行合理論證，就盲目投資興建年產6萬噸的BOPP生產線、年產6萬噸的BOPET生產線及CPP生產線。所需資金為短期借款，使得資產與負債結構不配比，資金的流動性逐漸降低，短期償債能力下降，給財務風險的形成埋下了隱患。
2、預算管理不完善，缺乏可持續發展的計劃安排
盡管中達股份在預算中明確規定了各子公司應實現的目標利潤及上繳集團的款項，但編制的預算往往不能嚴格執行，簽訂的經營責任書不能起到較好的約束和激勵作用，降低了經營的效率和預算執行的嚴肅性。各子公司為了完成各自經營期的考核指標，忽視公司的長期利益及發展，對新品研發缺乏熱情。在中低端產品充斥市場的時候，沒有形成核心的競爭力。此外，在財務管控中未根據市場的變化及時調整對應收賬款的管理，2002年—2004年，為了迅速佔領產品市場，對客戶放寬了信用期限，使得應收賬款急劇增加，大量佔用了有限的流動資金。而對於明顯虧損的子公司，未能採取有效的措施及時止損。中達股份在發起上市時投入的幾條生產線，由於運行時間較長，設備老化陳舊，致使產品成本偏高，已經出現明顯虧損，但由於決策的滯後造成大量的資金損失。
3、未建立負債結構與資產結構的對應關系和補償機制
資產結構與負債結構的對應關系，就是流動資產對應短期借款，長期資產對應長期借款。中達股份未建立負債結構與資產結構的對應關系，短貸長投的情況比較嚴重，貸款中絕大部分是短期貸款，但是中達股份卻把較多的資金用在長期項目上，導致資金無法及時回收。截至2007年6月30日，中達股份短期貸款金額為24.45億元，而長期貸款金額只有2.09億元。此外，中達股份在一個長期項目的現金流不能滿足其還款進度時，缺少了系統內的補償機制來加以協調，由此也積聚了財務風險。
4、對外擔保不慎造成大量逾期擔保
除了高負債，中達股份對外擔保的金額也較高，不僅存在大量的體系內擔保，而且還存在較大的對外擔保。2007年上半年，對內、對外擔保余額共計15.03億元，占凈資產的比例達152.18%，其中直接或間接為資產負債率超過70%的被擔保對象提供擔保的金額為6.75億元，存在較大的擔保風險。
5.在財務控制上缺乏必要的預警和監督系統
中達股份及其大股東在財務控制上缺少必要的預警機制。當企業的資本利潤率高於同期銀行貸款利率時，適度負債可以獲得超額收益，否則將使企業背負沉重的負債負擔；資金流動性及資產負債水平是反映企業短期償債能力和長期償債能力的晴雨表。中達股份作為上市公司財務風險控制缺少必要的監督，在凈資產收益率明顯低於同期銀行貸款利率、流動比率低於1資產負債率超過65%的情況下，未能採取必要的風險防範措施。2005年，軟塑包裝行業景氣度下降，產品獲利水平降低，中達股份已經投產的項目遠遠達不到原來的預期報酬率和現金流水平，此時也沒有採取有效的應對措施。
二、應對財務的危機策略及措施
中達股份陷入財務危機後，引起了銀監會及上市公司監管部門的重視。為了保障公司的正常生產與經營，維護投資者的利益，中達股份積極採取措施，進行債務重組及相關資產重組，具體如下：
1、建立銀企戰略合作關系
債權銀行方面採取的措施：（1）各債權銀行統一行動，維持兩個不變，即維持2006年8月31日貸款余額與原擔保條件不變，一律展期一年，並不作逾期處理，不加罰息。（2）減輕公司的財務負擔，下浮貸款利率，即在2007年4月1日至2008年3月31日期間，對展期貸款在基準利率的基礎上下浮10%。（3）債權銀行創造條件，將申達集團及相關下屬公司的貸款組建為銀團貸款方式。
公司方面採取的措施：（1）在原抵押擔保的基礎上，申達集團的主要股東以個人全部資產承擔申達集團及相關下屬公司貸款的連帶擔保責任。（2）保全資產，公司將尚未抵押的資產及超過抵押債務額之外的已抵押資產，優先抵押給現有債權銀行，不再向其他債權人抵押。（3）穩定經營，按期付款。（4）接受銀行的監督。（5）處置閑置資產，降低財務負擔。
2、債務重組及資產重組實施的具體步驟
（1）重新梳理產業鏈，將與經營相關的資產加以清理有效利用，將與經營無關的資產加以處置，剩餘資金用於償還部分債務和補充流動資金。（2）調整負債結構。一是將負債的承載主體按受益對象，由中達股份總部劃分到相關的下屬子公司，使借款與經營業務相配比。二是通過對長期資產現金回收期的測算，將與長期資產相對應的短期借款轉為5年期的長期借款，解決短借長用的問題，降低短期償債的風險。（3）與銀行協商一致，對公司的相關貸款在基準利率的基礎上下浮10%，以減輕公司負擔，提高償債能力。（4）將銀行借款與公司資產相對應，解除長期困擾公司的擔保問題，消除互保風險。以資產抵押的方式對借款提供保證，切斷公司在原互保情況下形成的擔保鏈，以降低公司的或有風險。

⑵ 亞馬遜2001年後的聯營策略（夥伴計劃）

眾人拾柴火焰高---亞馬遜「夥伴計劃」剖析

商務佔主導地位的現代經濟生活中，即使無所不能的企業也不可能全憑自己的力量發展而同時又保持速度。因為在線顧客要求高度個性化的服務，很明顯，沒有哪家公司能夠一舉滿足這么多具體而微的要求。所有的網路公司目前都在積極探索實現盈利的途徑，夥伴關系不失為一個選擇，而且將成為決勝於電子商務時代的新式武器之一。夥伴關系如果與技術進步結合起來，可以在極短的時間內創造出新的市場、新的供應鏈。「盡管找夥伴意味著擔心憂慮還有風險，我們還是需要與人『結伴』。未來我們只會越來越多地與人結伴，因為我們別無他途……最好的從業起點，莫過於把你的企業看作一個由業務夥伴和顧客組成的網路。」

卡寧漢姆把電子商務中的夥伴計劃同快餐業中極為成功的特許經營模式相比較，稱其為電子化的「智力特許經營」。規模化是網路的一項挑戰，簡而言之，夥伴計劃的目的就是要加速規模化，創造規模經濟。通過不斷地結盟與合作，公司得以在互聯網上取得主導地位。

夥伴計劃之所以有效，是因為贊助及被贊助的網站都能夠從這種關系中受益。對於贊助商來說好處有：以極低的客戶獲取成本達到增加銷售的目的；在市場上提升自己的可見性與知名度；擴大商務網路，通過自助手段建立起新的合作關系。而另一方面，那些被贊助的企業也獲益非淺。它們獲得的利益包括：為其向他人提供的流量及交易獲得現金補償；藉助強勢網站提升自己的品牌；提高網站自身的粘性。

亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯的每一個結盟都是為了擴展網站上提供的商品及服務，讓顧客多次到訪。貝佐斯深深了解，企業在網路上的成長是一件曠日費時、很難成就的事情。最好的辦法是與其他企業合作――無論是在線企業還是一般企業，以期共創成功。貝佐斯早就說過：「我的目標是盡可能地使顧客能夠在網上以最低的價格、憑最好的服務找到想要的商品。這並不表示我們自己經手直接販賣，但是我們會與其他從業者成為夥伴共同經營。」建立網路夥伴關系，從一開始就是貝佐斯經營壯大策略的重要一環。

亞馬遜書店深刻地了解合作夥伴可能對電子商務產生的影響。亞馬遜並不一味地追求讓世界上的每個人都來訪問他們的網站，相反，它將精力集中在怎樣讓其他人能主動參與到交易中來。它的夥伴發展計劃中，現已有超過5萬名的成員。通過這種手段，亞馬遜書店建立了另一種形態的忠誠，並讓其他人盡心竭力地通過自己的網站來宣傳相關的亞馬遜書店中的商品。

選擇夥伴的標准，可以大致歸納為以下幾項：滿足市場的需求；使客戶得到最大滿意度；與自己的解決方案互補；佔領更多的市場份額。最後，還要符合自己的戰略發展目標。

運用夥伴關系會使你在新經濟中脫穎而出。若想成功，永遠記住這句話：眾人拾柴火焰高。商務網路會在長期內協調每一位成員的利益。如果分配公正，方法合理，所有參與者都會享受到應得的利益。

本篇文章來源於 有效營銷 原文鏈接：http://www.em-cn.com/article/2007/145484_2.shtml

⑶ 什麼是創造性的將商業機會轉變為經濟實體

核心提示： 當前已經到了商品嚴重供過於求的時候，需要商家不斷創新才能吸引消費者購買。體驗營銷是在商品極大豐富的時候，通過體驗把差異化體現出來。未來很多消費者購物會選擇網上網下比價，但另一方面，體驗消費也可以讓消費者更加註重商品的品質而忽略價格，在體驗的過程中心甘情願地購買。

今年「十一「黃金周期間，國內零售實體店的銷售情況差強人意，難免令業內擔憂。中華全國商業信息中心的檢測數據也顯示，今年前8個月，全國大型零售實體店呈負增長。
中國商業聯合會副會長王耀認為，在當前的經濟大環境和流通行業增長趨緩的形勢下，各零售實體店所主要依靠的聯營模式已經走入困境，未來增長空間很小。而當前很多實體店試圖藉助互聯網實現轉型也幾乎沒有成功的案例。
王耀認為，商業實體未來的機會在於發展體驗經濟，實體店必須讓消費者參與和體驗，並使之在體驗過程中產生更多的感性消費。
真正的商機在體驗營銷
中國商報：在當前的經濟大環境和商業形勢下，很多零售實體都在試圖依託互聯網進行商業模式的轉型，您如何評價當前這種轉型的效果？
王耀：現在我們看到的表象上具有互聯網思維的模式轉型有三種，一種是網上線下嫁接互聯網的O2O的方式；還有一種是和騰訊合作，引入微信；最後一種是推出APP的方式，很多商場都有嘗試。但是，經過一年的觀察，我們發現這三種模式中沒有一種成功的。
什麼是互聯網思維？我認為，互聯網思維就是「平台+流量」的思維，搭建平台，吸引流量。傳統零售商該如何從互聯網企業的成功中吸取經驗？有了平台又如何來吸引流量？這些問題困擾著企業。
然而，即使線下零售商使用了各種方法，但卻都不奏效。坦率地說，今年「十一」期間，實體店的業績並不好。中國商業聯合會監測的數據顯示，大型實體店前八個月呈負增長，但電商普遍都在50%以上的增長，兩者之間差異很大。
中國商報：在互聯網時代，實體店究竟該怎麼做？
王耀：我們考察了國內外不同市場，發現了幾個沒有受到任何影響的零售實體案例。第一個案例是大家熟知的星巴克，在星巴克你會發現，那裡什麼時候都有人，找座位都很難。第二個是宜家家居，什麼時候去，商場的人都很多。這是為什麼？
《第三次浪潮》的作者托夫勒曾經談到過一個概念，他認為服務業最終會超過製造業，而體驗生產又會超過服務業，服務經濟最終將轉向體驗經濟。人們會越來越多地創造與體驗相關的經濟活動，商家將越來越多地通過體驗服務來提高競爭力，獲取更高的市場回報。星巴克實際上真正賣的不是咖啡，很多人去不僅僅是為了喝咖啡，而是為了享受星巴克的環境。當人們在意的是環境的時候，咖啡的價值已經不重要了。這就是體驗參與的過程帶來的結果。
通過實地調查，我們發現真正的商業機會在體驗營銷。例如，哈爾濱遠大購物中心的超市中的商品價格很貴，但顧客卻很多，現在已成為業界學習的榜樣。實際上，遠大就做到了兩點：第一，它的燈光和商品陳列非常吸引人，讓顧客覺得這是非常干凈的環境。這一點對於做食品非常重要；第二，它所有貨架上擺放的每一件東西都用兩層罩罩著，很衛生，這讓消費者感到很放心，認為其商品比別人貴是應該的。從體驗的角度來說，展示的情景喚起了消費者的購買欲。
此前，零售業講商品為王，現在更多的是消費者為王。沈陽興隆大家庭營業額增長很快，這與其成功引流並做好體驗營銷很有關系。其開業不久的購物中心當前的銷售目標之一就是，不要賺錢，要虧錢，要創造客流。他們創造客流的方式是送電影票，一年送出4萬張電影票。而其餐飲區就像個大花園，裡面有很多植物，顧客待在裡面很舒服。在別的商場銷售下降的情況下，沈陽興隆大家庭增幅達到49%。
現在商場客流減少，問題是你用什麼辦法才能把消費者吸引過來？體驗營銷就是吸引客流並實現有效轉化的好方法。
體驗營銷帶來差異化
中國商報：相比傳統營銷為什麼更看好體驗營銷呢？
王耀：傳統營銷以商品為核心，關注的是商品的質量、數量、價格和實用性，其結果是同質化商品越來越多，消費者無從選擇，最終只能選擇價格。這種價格導向的消費選擇導致兩個渠道的銷售非常好，一個是網路，另一個是奧特萊斯。而傳統百貨營銷問題的根源不是消費者不買，而是商家所提供的傳統營銷使商品之間沒有差異，令消費者難以選擇。
當前已經到了商品嚴重供過於求的時候，需要商家不斷創新才能吸引消費者購買。體驗營銷是在商品極大豐富的時候，通過體驗把差異化體現出來。
星巴克、宜家家居採用的就是這種方法。宜家家居在商場為消費者創造了一個生活中的場景，向消費者展示了廚房該怎麼裝修，卧室該怎麼裝修，消費者置身這些樣板場景中，總能發現一些意想不到的東西。結果就是，消費者可能本來計劃去買櫃子，最後卻買了一大堆其他的東西。這是因為，很多消費者其實自己並不太了解居家需要哪些東西，宜家通過創新把消費需求挖掘出來。通過創新性的體驗消費，就把市場引導出來了。
而傳統的百貨和購物中心又是怎麼做的呢？全是貨品的堆積！無論男裝、女裝，貨品一排排掛在那裡，而沒有給消費者創造一個環境或情景，告訴消費者什麼時候或場合來穿這些衣服。
中國商報：體驗營銷應該包含哪些方面呢？
王耀：真正的體驗營銷包括售前、售中、售後，是全方位的營銷。售前的主題非常明確，即你為誰服務。例如，大悅城就是典型的體驗營銷。大悅城定位於為年輕人服務，所以商品和配套非常完備，不僅有商品銷售區域，還有電影院、餐飲區，整個商場的布局都是圍繞年輕人喜歡的東西和方式來做，從而吸引大量消費者。
最近我們還考察了四家面積在10萬平方米以上的百貨店式的購物中心，發現這些購物中心跟百貨店一樣，最大的特點還是沒有顧客。因為它們沒有帶給消費者更多的體驗和參與的機會。消費過程不僅僅只有理性消費，很多消費都是通過感性刺激達成的。讓消費者單獨去購買和讓消費者在參與過程中去購買，效果是不一樣的。
中國商報：體驗營銷算是一種新營銷模式嗎？
王耀：未來的實體店必須讓消費者參與和體驗，使之在體驗過程中產生更多的感性消費。這就是我們所說的新營銷。實際上：體驗營銷也算不上是新營銷，只是現在我國的零售業沒有採用，但在西方，體驗營銷的案例已經比比皆是。
體驗營銷可以真正了解消費者的需求和目的，這樣也有利於指導供應商生產出適合消費者需求的差異化商品。只要是創新性的好東西就有市場。iPhone就是一個最典型的案例。
真正的零售商是懂市場的零售商，而不僅僅是出租櫃台和空間的二房東。目前，有些零售商已經意識到了這一點，也在向體驗營銷的方向轉型，並取得了比較好的效果。我認為，當前，只有往體驗營銷的方向走，商業實體才能找到出路，否則很難。

⑷ 現在有哪些聯營品牌女裝女鞋女包之類,中低檔年輕化一點.費用不要太高。

聯營品牌肯定會讓你交一個質保金。
必竟人家那麼多貨放你那，要是沒幾塊錢拿在手裡，跑了咋辦。

另外中高檔比中低檔更好做，特別年輕化一點的，快銷品牌你的競爭力在哪？

⑸ 什麼是聯營體商業模式

聯營體是指不相關的任何兩個或兩個以上的自然人或法人為了建立和運作任何形式的商業項目或企業而進行的各種形式的組織安排。聯營體包括的內容非常廣泛，歸納來講，聯營體可分為以下三類:聯營體公司、合夥聯營體和合同聯營體。 聯營體公司是指企業之間或者企業、事業單位之間聯營，組成新的經濟實體，獨立承擔民事責任，具備法人條件的，經主管機關核准登記，取得法人資格。 合夥聯營體是指企業之間或者企業、事業單位之間聯營，共同經營、不具備法人條件的，由聯營各方按照出資比例或者協議的約定，以各自所有的或者經營管理的財產承擔民事責任，依照法律的規定或者協議的約定負連帶責任的聯營體。 聯營體的概念最早是出現在工程建築領域的一種組織形式，後來發展到了其它各個領域都應用這種組織形式，在法律上來講聯營體已經是一個十分規范化的概念了。 聯營體商業模式的出現可以說不是一種偶然現象，是渠道競爭到了一定階段的必然產物。因為無論是自營還是加盟模式，都有著自身的種種缺陷，在區域市場運作中都必然會遇到諸多棘手問題。自營模式對於生產商來說，投資風險比較大，而且在異地開設分公司、辦事處、自營專賣店等管理起來也比較復雜。而加盟模式則由於受加盟商的實力、品牌意識、投入及生產商管理支持等的原因，很容易出現區域市場開發不力不夠或者經銷實力強大後「挾天子以令諸侯」等被動局面。聯營模式將廠商雙方綁到了一起，可以有效地解決諸如斷貨，管理不到位、資金短缺、各自為政等加盟與自營模式中常見到的一些問題。 聯營體的優勢 一、聯營體模式將雙方的責權利有機的捆綁在一起了。 中國企業的市場營銷一直沒有得到有效解決的一個基本問題是廠商矛盾，而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡，特別是雙方的責權利不對等的沖突，信息不對稱的沖突等等矛盾。過去的加盟關系是建立在雙方利益的基礎上相互博弈的關系，如果一方的利益被破壞，那麼就會毫不猶豫的拋棄另一方。而聯營體從誕生那一天起就註定生產商和經銷商利益共同體。 二、聯營體模式有效避免了生產商與經銷商的雙方風險。 聯營體的運作資金是由雙方共同控制的，避免了生產商與經銷商雙方的風險。某種意義上也是利用了分銷商的資金，利用了社會資金，保證了生產商不會出現現金流的問題。 三、聯營體模式有效地解決了渠道間的沖突問題。 渠道間的沖突、終端的沖突、價格的沖突等等沖突是渠道中常常出現的問題，價格差導致的貨物流動本身就是自然分銷的原因，區域間的貨物流動和交叉覆蓋從某種程度上講是不可避免的，而且這種流動造成了渠道管理的混亂和不公平競爭。聯營體模式強化了監督管理職能，管住「竄貨」是它的最主要目的與職責之一。有效地解決了渠道內的各種沖突與矛盾。 聯營體的劣勢 聯營是一種利益聯合體，既然有利益存在，就必然會存在一些問題和矛盾，有些問題如界解決不慎，所產生的最直接後果就是聯營體的解體，甚至於告上法庭。很多地方也出現過聯營體最終由於利益分歧、成員過多、管理混亂最後不歡而散的案例。某服裝生產商和客戶聯合起來運作湖南市場，由生產商提供貨品支持，經銷商負責具體運作。經銷商管理不嚴，被某一品行不良的業務人員捲走貨款30萬元，報案沒有結果；而生產商則不願意承擔本次損失，認為完全是經銷商管理不嚴所導致，經銷商應負全部責任。而經銷商則認為損失雙方都有義務承擔責任，因而，雙方出現了矛盾，鬧得不歡而散。 聯營體既然是雙方優勢資源的整合，雙方都抱有很大期望，往往期望值越高，失望也會越大。一旦因為市場原因經營不善，往往會導致很多以往累積的矛盾爆發。矛盾是無處不在，無時不有，主要是看如何認識與分析矛盾，出現了矛盾又如何解決才是問題的關鍵。聯營體模式一般會出現哪些問題呢？ 一、資源投入的問題。 合作雙方涉及到資源投入方面比較容易出現問題，特別是在追加投入的時候，其中一方不願意投入，往往容易產生矛盾。 二、利益分配的問題。 雙方作為利益的共同體，在分配利益中難免會出現一些矛盾。 三、權力分配的問題。 合作雙方都想爭取更多的話語權，希望手頭擁有更多的支配市場的能力。因為缺乏權力的一方總擔心對方在事成以後會過河拆橋。 四、責任分擔的問題。 雙方的某些責任沒有事先明確，在事情發生時候互相推諉，因而出現問題。特別是虧損或效益不佳的時候雙方爆發矛盾 五、品牌推廣的問題。 生產商往往從長遠利益考慮願意多做品牌宣傳與推廣，而經銷商則只注重眼前利益，不願意作大的品牌宣傳與推廣。 六、管理監控的問題。 無論操盤手也就是總經理，是由誰委派，或者是從人才市場招聘職業經理人，都存在一個監督與控制的問題，其實聯營體成敗的一個關鍵的因素是取決於操盤手選擇得好與壞。 六、人員的管理問題。 因為所處的位置不一樣，代表的利益方又不同，生產商和經銷商之間員工的關系有時候也很微妙，人的矛盾會導致更多的工作矛盾。 八、違約的問題。 聯營中的一方，擅自違反雙方約定，或者採取一些不正當的方式掠奪另一方的財富。必然使得另一方不滿。 聯營體模式在運作過程中會出現這樣或那樣的問題是必然的，如何有效解決這些問題，讓聯營體模式正常運行呢？這是大家關心與思考的問題。 聯營體成功的關鍵因素 一種商業模式要取得成功，一定有共同性的規律可循。聯營體商業模式要取得成功，其關鍵性因素具有哪些呢？誠信是整個社會的基石，也是聯營體成功的基石。具體有以下幾個成功的關鍵因素。 一、建立有效的利益分配機制 有效的利益分配機制是聯營體是否成功的首要關鍵因素，在聯營體商業模式的建構過程中起著不可替代的重要作用，它能夠激發聯營體中所有人的主動性、積極性與創造性。 所謂有效的利益分配機制，就是能夠公平、合理、科學地分配利益，衡量聯營體利益分配機制是否有效，應當考察以下幾個方面的因素。 一是該種機制是否有利於激發聯營體所有成員的積極性、主動性與創造性？ 二是該種利益分配機制是否能夠體現「以人為本」的社會價值理念，是否能夠相對公平與公正？ 三是該種利益分配機制是否倡導和鼓勵合法的競爭？ 二、建立嚴格的法人治理結構 聯營體如何完善法人治理結構呢？就是按照現代企業制度要求，規范公司股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責，完善企業領導人員的聘任制度。股東會決定董事會和監事會成員，董事會選擇經營管理者，經營管理者行使用人權，並形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制 按照現代企業制度要求，完善聯營體的法人治理結構，需要著力解決好幾個現實問題。 一是要確保所有權到位。這是形成有效的法人治理的重要條件。離開了所有者的激勵和約束，很難避免聯營體其他參與者的非正常行為，所有者自身的權益也就無法保證。 二是規范聯營體股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責。股東並不把聯營體的經營權直接交給總經理，而是將公司委託給具有決策和監督能力的董事會經營。董事會受投資者委託，主要職責是確保公司的長遠利益，最重要的職能是任命和更換公司最高管理層、做出戰略決策、監督管理層的工作、評估經理的績效並決定其薪酬和去留。董事會還必須確保企業的經營符合各項法律法規，包括要對財務報告的真實性、合法性等負責。董事會在公司治理中處於核心地位。為此要優化董事會結構，包括設立外部董事、獨立董事；設立以外部、獨立董事為主組成的審計委員會、提名委員會、薪酬委員會等。要強調董事會的獨立性，強化董事的個人責任。 三是公司的目標必須集中於投資回報。只有這樣，才能建立財務預算硬約束，才能准確評價公司的經營業績。 四是建立具有糾錯功能的選人用人機制。聯營體的分責、分權、制衡關系，主要是各層級通過對人的控制來實現的。實行有責任的強約束，會及時發現選任用人中的問題並及時糾正。為此，要積極探索適應公司制度法律要求的選人用人新機制。組織考核與引入市場機制、公開向社會招聘結合。 五是提高公司透明度，強化信息及時發布與傳遞。 三、建立一套有效的職業經理人的選拔、考核與監督機制 聯營體最理想的用人模式聘請職業經理人，但是必須要建立包括選拔機制、激勵機制、監督機制和考評機制的規范的職業經理人的機制。選拔機制，就是在聯營體里必須由董事會通過經理人才市場，在公開、公平、公正的原則指導下選拔任命；激勵機制，就是使善於經營、效益顯著的經理人員的報酬明顯高於一般職員，使他們有一種自覺主動盡職盡責的內在動力。還要為他們創造良好的工作環境和條件，從社會榮譽和物質生活各個方面激發他們經營好企業的使命感和成就欲；監督機制，是指在賦予他們職權的同時，也要形成對他們有效的監督機制。一般來說，對職業經理人的監督機制主要來自四個方面：一是國家法規條例、經濟政策、財務會計制度的監督；二是所有者或投資者通過股東會、董事會、監事會及資產的盈利情況和股票漲落的監督；三是廣大消費者通過市場機制、商品價格監督；四是本企業職工通過股東會、董事會、監事會中自己的代表，以及各種民主管理委員會的監督；考評機制則要對職業經理的工作績效進行客觀公正的考核評價，可以為選拔、鼓勵、監督機制的形成提供科學的依據和標准。 四、統一的品牌整合傳播行動。 聯營體要想獲得成功，就要做到品牌渠道化，渠道品牌化。品牌渠道化就是要將生產商的品牌落實在與貫穿在渠道的每一個環節的每一個人的每一個細節之中，用品牌規范、統一所有渠道的行為；渠道品牌化是將聯營體的渠道按品牌的要求進行規劃與管理。全國所有聯營體必須制定統一的品牌整合傳播大綱，統一品牌核心價值、品牌口號、廣告用語、VI視覺識別系統等。 五、統一的價值觀與行為規范 聯營體是生產商與經銷商結成的一種戰略聯盟，變過去的利益交易關系為戰略競合的夥伴關系，變過去的交易營銷為現在的夥伴營銷。 聯營體的價值觀原則 一是確保價值觀正確反映聯營體的長遠目標。 價值觀既然是聯營體的核心文化，對企業的長期發展發揮著巨大的作用，聯營體的價值觀的確定應真實反映公司的長遠目標，具有內在一致性，從而指引和激勵每一個人。 二是確保價值觀正確表達聯營體的行業特點。 聯營體的行業特徵、產品特點、品牌屬性、員工特性等，都是影響價值觀特徵的重要因素。要將上述因素有機地融合到聯營體的價值觀中。 三是堅持不懈地灌輸聯營體的價值觀。 通過各種方式向聯營體所有成員不斷地灌輸聯營體卓越的價值觀，做到「隨風潛入夜，潤物細無聲」。 四是確保聯營體價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行動。 聯營體的價值觀如果不能變成聯營體每一個成員的實際行動，就只不過是空洞的口號。如果無人執行，便無人信服。 五是必須堅持不懈的檢查與監督。 管理層必須以身作則，帶頭執行才能使一般員工信服，並應引導他們按照核心價值觀的 要求行事，長久則能使公司的核心價值觀內化為每個員工個人的價值觀，並進一步「習俗化」。經常檢查與監督，此時，聯營體的價值觀對管理的作用就能夠最大限度地發揮了。

⑹ 企業創造的稅收如何計算

企業創造的稅收主要通過社會貢獻率來計算。
稅收貢獻率是衡量企業運用版全部資產為社會創造或支付權價值的能力。
社會貢獻率（%）= 社會貢獻總額/平均資產總額×100%
社會貢獻總額包括工資、勞保退休統籌及其他社會福利支出、利息支出凈額、應交增值稅、產品銷售稅金及附加、應交所得稅及其他稅、凈利潤等。為了反映企業對國家所作貢獻的程度，可按上述原則計算貢獻率。
社會積累率=上交國家財政總額÷企業社會貢獻總額
上交國家財政總額：包括應交增值稅、應交產品銷售稅及附加、應交所得稅、其他稅收等。

⑺ 合營企業、聯營企業和子公司一樣嗎 如果不一樣他們有什麼區別。

合營公司：是指與另一方共同控制的企業或是被其控制的企業。

聯營公司：是指對其具有重大影響但缺乏控制力的企業或被其施加重大影響但不被其控制的企業。

子公司：是指對其具有絕對的控股權（大於50%的股權）或持有相對控股權（是指雖然對其持股沒有達到50%，但由於其股權分散等原因，對其具有完全的控制權。

⑻ 聯營服裝品牌女裝有哪些

現在從事女裝品牌加盟的創業者很多，這其中有一些選擇聯營模式經營，那麼到底什麼是聯營模式呢？其實女裝品牌聯營模式就是要求服裝生產商和銷售商共擔風險、共享利潤，這對於品牌和加盟商來說都是一個不錯的選擇，那麼現在聯營模式的女裝品牌有哪些呢？下面小編就來分享全國聯營女裝品牌排行榜，供大家參考。

點占

杭州扣點服飾有限公司旗下的高端品牌之一點占女裝坐落於美麗的杭城。點占女裝致力打造「優雅小資」情調，以市場需求及國際化時尚元素作為設計參考，內含elegant優雅、sweet甜美、leisure休閑三大系列。

歷經多年對產品品質和品牌內涵的支持，點占女裝表現出來的不僅是一個時裝品牌，更是一種個性且積極向上的生活態度，它針對自我意識及獨立個性的現代女性，勇於表達自我，隨時發揮自我氣質和魅力，懂得愛自己，並享受因此帶來的生活之美。

公司自2009年創建以來，一直緊跟國際流行趨勢，結合當代流行元素， 通過精確的市場定位和優越的設計理念，在整個服裝行業中達到了一定的佔有率。獨特的剪裁和簡約的藝術風格相結合，呈現出趣味的完美穿搭。

佧茜文

杭州浩宸服飾科技有限公司是一家集設計、生產、銷售於一體的大型服飾企業，成立於2010年，旗下主打品牌佧茜文經過多年發展，店鋪遍布全國的主流時尚百貨和購物中心。佧茜文曾獲「華東女裝品牌熱門榜」TOP15獎項，設計師總監則榮膺十佳設計師。佧茜文女裝善於融合世界潮流文化，碰撞時尚流行元素，將尖端品味、時尚精華、沖突美學緊密融合，在設計中既保留精緻細節，同時滲入抽象主義和文化形態，混搭出一種自由之美和實用主義。

領卉

領潮流、卉朝范，LINGHUI（領卉）是新銳設計師原創輕奢品牌，將法國時裝的精緻優雅與熱情洋溢融入東方情懷，和溫柔婉約的東方特質相融匯，在文化和歷史的碰撞中演繹現代女性追求自由、品質、高貴、典雅的時尚風貌。產品設計潮流摩登，同時強調搭配的實用性，融入設計師原創元素，創造富有想像力和女人味的著裝品味。

LINGHUI（領卉）的目標客群是心理年齡在20-40歲的都市獨立女性，她們是社會精英、是中產階級，已經或是即將成為社會的中堅力量，她們追求執行典雅、具有柔軟的靈魂，來自不同的領域但都具有文藝氣質。她們擁有獨立自我的審美意識，緊貼時尚但不隨波逐流，崇尚獨特、優雅的生活態度。

布倫聖絲

作為國內的服飾品牌，布倫聖絲品牌擔當著引領潮流趨勢的重任，每當有新產品面世，必將能夠讓眾多的消費者和競爭者趨之若鶩、競相追捧，同時也為品牌增添了眾多的新鮮度。實行全國聯保的統一機制，即無論加盟店還是直營店，均可以享受布倫聖絲統一的「三包」服務，客戶服務中心受理所有客戶的免費咨詢和投訴處理，確保了加盟商的售後。

芝麻E櫃

芝麻E櫃隸屬於深圳市天宇服飾有限公司，天宇服飾總部位於廣東省深圳市龍崗區平湖，2005年開始運作品牌折扣女裝，目前全國有10000多家分銷商，公司工作人員達300多人，展廳30000多個平方，倉庫20000多平方，長期與1000多個一二線中高端品牌合作。

女裝以「清爽、優美、婉約、氣質」的品牌作風，長期與歐時力、三彩、納紋、秋水伊人、播等500多個品牌長期保持良好的合作關系，主要服務20-45歲女性，讓女人們實現自然、品質、優雅的生活夢想，目前已有200多家加盟店分布在全國各地。

慕萊雅

佛山市海川服飾有限公司總部位於廣東佛山，旗下擁有女裝集合店品牌「慕萊雅」，公司是一家致力於高端時尚品牌運營，集設計、生產、銷售於一體的現代化服裝企業。慕萊雅由歐洲設計師設計，以建立一流的歐范、時尚輕奢女裝品牌為目的；以時尚、大氣、專業的國際時尚文化為企業發展的推動力，成為中國優秀、具有品牌精神和專業素養的時尚品牌。

公司堅持「與時俱進 誠信共贏」的經營理念，「以人為本 創新為先」的企業管理思想，組建一支產品研發設計、生產製造、品牌營銷、人力資源開發、管控中心等部門，集結了高素質人才隊伍建設了全自動化進口檢查設備和現代化生產基地。慕萊雅女裝集合店由歐范系列和時尚輕奢兩大系列構成，主要經營18-45歲的女裝、女包、配飾等產品，每個系列上千款單品，高品質的產品質量，精品的生活方式。公司現擁有佛山、南京、成都三大公司。

⑼ 聯營體是什麼

聯營體，也就是在這種無奈的背景下產生的一種折衷的商業模式，這即體現了中專國傳統文化屬中中庸思想的智慧，也反映出中國市場經濟的特殊性的特點，也體現了中國市場建設的一種特殊要求，同時對解決中國市場發展中的一些難題起到了拋磚引玉的特殊作用。

聯營體，也有人叫聯銷體，為了敘述的方便，本文中的聯營體均涵蓋了聯銷體的概念。

聯營體商業模式是一種進步，還是一種倒退呢？是優，還是劣呢？眾說紛紜，仁者見仁，智者見智。筆者認為聯營體只是一種商業模式，無所謂好壞之分，主要是採用者怎麼對待，如何運用？所以聯營體模式在運用中出現不同效果，出現起伏，或者出現一些負面的東西都是屬於正常的。