實現利潤創造

❶ 從個人崗位談談，為了實現自我價值，創造更多利潤，你可以做些什麼

我是從網路編輯開始的，到網路推廣，網路策劃，網路運營，現在做市場運營，其實都是一步一步的來，每一個崗位都是需要學習的，專業書籍，電商干貨必不可少。

❷ 利潤是如何產生的

一．平均利潤的形成是部門之間競爭的結果
以上我們考察的影響資本的部門利潤率的一些因素，會在時間上發生差異，這些因素同樣適用於在空間上並存的不同產業部門，引起投在不同產業部門的利潤率的差別。
由於資本有機構成和資本周轉不同，各部門利潤率不同，不同生產部門的資本家，為了獲得更高的利潤率，圍繞爭奪有利投資場所而展開競爭，競爭的方式是資本轉移，即把資本從利潤率低的部門轉移到高的部門，資本轉移會引起各部門生產規模的變化，進而引起產品供求關系以及產品價格相應變化，使不同部門的利潤率趨於一致，形成平均利潤率。平均利潤率是社會剩餘價值總量和社會資本總額的比率，它是部門之間的競爭形成的。一定量的資本根據平均利潤率獲得的利潤是平均利潤；等量資本獲得等量利潤。
我們知道，在資本主義自由競爭中，既有部門內部的競爭，又有各部門之間的競爭，部門內部的競爭形成商品的社會價值和部門利潤率。在此基礎上，等量資本要求等量利潤，必然引起資本在部門之間的競爭，即不同產業部門的資本為爭奪更有利的投資場所而進行的競爭。這種競爭，既表現為資本從利潤率低的部門向利潤率高的部門的轉移，也表現為新增資本向利潤率較高部門的投入。資本在各部門之間的自由轉移和投入，引起各部門商品的供求關系以及價格的變動，結果使各部門不同的利潤率轉化成全社會一般的利潤率，即平均利潤率。按照平均利潤率歸資本家佔有的利潤，叫做平均利潤
二、平均利潤的形成過程，實際上是全社會的剩餘價值在各部門的資本家之間重新分配的過程。
各個部門的不同利潤率轉化為平均利潤率，從而利潤轉化為平均利潤，只是表明一種趨勢，不能認為是利潤的絕對平均化。馬克思指出：「在整個資本主義生產中，一般規律作為一種占統治地位的趨勢，始終只是以一種錯綜復雜和近似的方式，作為從不斷波動中得出的、但永遠不能確定的平均情況來發生作用。」
利潤轉化為平均利潤，也不排斥各部門中少數先進企業仍然可能獲得超額利潤。因為前面分析平均利潤率的形成時，我們是把每一個部門作為一個整體來看待的，因而是以每一個部門的資本的平均有機構成和平均周轉速度為前提的；至於同一部門中各企業之間在這方面存在的差別，當時是存而不論的。事實上，這種差別引起的各個企業利潤率的高低不同是必然的。因此，其中少數先進企業可以獲得超過平均利潤的超額利潤，而有的企業卻得不到平均利潤，只有多數處於中等水平的企業可以獲得平均利潤。
總之，利潤轉化為平均利潤，其實質仍然是剩餘價值，只不過它們是剩餘價值總量在不同部門資本家之間的重新分配而已。因此，平均利潤率的形成過程，就是不同部門的資本家通過競爭而重新瓜分剩餘價值的過程。而利潤轉化為平均利潤，是把利潤當作全部預付資本的產物，在概念上便完全確立了和固化了。這樣，利潤的本質、源泉以及資本剝削僱傭勞動的關系，便進一步被掩蓋和扭曲。

❸ 利潤可以分為已實現利潤和未實現利潤,什麼是未實現利潤

舉個例子：A和B是母子公司，A公司將一批價值100元的貨物賣給B公司，年末的時候B向外（關聯方以外的企業）銷售了70元的貨物，有30元的貨物作為存貨留存。從A公司報表的角度來看銷售收入為100元，但從合並報表的角度來看，A和B是一個整體，留存的30元的貨物並沒有為整體創造收益，實現的收益是B向外銷售的70元，因此留存的30元存貨就屬於未實現利潤

❹ 創造價值與實現利潤的區別

創造價值——指生產出產品，產品能為社會接受和認可。

實現利潤——企業賣出產品，賺到錢。

❺ 如何實現企業利潤最大化

企業利潤是指企業在一定時期內生產經營的財務成果，等於銷售產品的總收益與生產商品的總成本兩者之間的差額。包括營業利潤、投資收益和營業外收支凈額。是指存在著利息的情況下產業利潤和商業利潤的總稱，它在數量上就是平均利潤和利息的差額。

企業銷售產品取得的貨幣收入，在支付各項費用和扣除銷售稅金後，即為企業利潤。企業利潤應按規定繳納所得稅，此後對稅後利潤進行合理分配。

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❻ 如何讓創新創造利潤

各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。一方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另一方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻 中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑游戲燃燒戰車 無法收到投資回報上的顯著變化。 問題的關鍵在於創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 成功的創新—這里指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的一整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這一流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。 對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策「串聯起來」，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。 管理「現金曲線」 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的「現金曲線」，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。 管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某一位置曲線橫向或縱向「施壓」推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這一移動。 創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 讓我們來舉個例子。一家製造商試圖開發一項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的製造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麼要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是一項突破型創新品，工廠需要重新安裝一些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麼好了。 公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過「協調」ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：一個成功的協調者還是一個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理干預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。 相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另一個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供一個共同的平台以更好地進行權衡、打破妥協。 不是一條曲線，是很多條 當然，讓創新創造利潤不僅是管理一條現金曲線的簡單問題。公司需要採取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對一整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在一起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。 在組合中注入新的活力 為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理一整套現金曲線。他們必須從一系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場佔有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪一種組合才是正確的？你希望自己在什麼位置？你應該在什麼位置？你在那個位置將得到什麼？然後，你如何根據不同優先順序安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。 管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓「行屍走肉」(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，一些賺錢的項目卻因為「平衡」、「公正」、「兩面下注以減少損失」的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，一位經理在某一個項目上傾注了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像一個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有一些數量不多的項目，每一個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。 連接創新與戰略針對創新的決策關繫到一個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往採用一種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 與所有重要投資一樣，創新需要一個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇一種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出一切可能引發成功的努力。 此外，公司還需要准確地對何時何地採用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。 明確責任 在許多企業中，沒有人「擁有」創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的「現金」部分負責。ITC必須有如同其他一些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果一家企業把創收看成是一項嚴肅的任務，那麼在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。 然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是一項「隨時可以發生」的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用一個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立一套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期一致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。 最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麼就應該對ITC的表現進行評估。 需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了一定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。

❼ 企業經營如何實現利潤最大化

追求利潤最大化，是經營企業的重大目標。企業盈利了，才能給個人和社會帶來更多的利益。而要實現利潤最大化，企業家需要掌握一些方法和技巧，下面我們逐一來分析。

1、企業做什麼能賺錢

企業家眼光獨到不獨到，選擇的行業好不好，直接影響企業的盈利。比如你選擇了一個能輕松盈利的行業，那你就會做得很輕松。

什麼叫輕松盈利的行業呢？簡單說，比如有這么一種情況，企業的產品大家哭著喊著要買，不買都不行，如果你選擇了這種行業，那肯定賺錢。這是第一個問題的奧妙所在，就是你做企業要懂得「管理密碼」，尤其對怎麼選行業、怎麼讓錢轉起來（財務管理）要很明白，懂這些，是你的企業能夠盈利的基礎。

2、企業怎樣做，才能輕松賺錢

為什麼選擇了同一個行業，你感覺賺錢費勁，但有的人感覺賺錢很輕松？這和「商業密碼」有關。所謂商業密碼，就是企業家盈利的方式和手段，即你靠什麼讓消費者把錢裝到你的口袋裡。

你的方式是讓消費者哭著喊著往你的兜里裝錢，在你還沒給他提供產品和服務的時候他就願意把錢往你的口袋裡裝，而且你不收他還不高興；還是你在提供產品和服務的同時去收他的錢；又或是你把產品和服務已經提供給消費者了，但消費者就是不願意給錢，能拖著不付錢就一直拖著（相信這樣的企業很多）？

這三種現象，都解釋了商業密碼的重要性。如果商業模式沒有選擇好，那你可能就要面臨上面說的第三種情況：白天黑夜地幹活，把產品和服務提供給了對方，對方就是不願意付錢，非要拖幾個月，甚至幾個月以後還不付錢，最後拖成了壞賬。

為什麼蘋果公司比富士康公司好賺錢?

蘋果公司和富士康公司，它們同屬於IT行業，但是它們選擇的商業模式不一樣。蘋果公司選擇的是經濟學「微笑曲線」的「耳朵」――兩個高端，就是服務和研發；而富士康公司選擇的是低端，「微笑曲線」的「下巴」這一塊，就是代工和加工。這兩種盈利模式的不同之處，一個是靠頭腦、智慧賺錢，另一個是靠四肢、體力賺錢。這兩種賺錢的方式不一樣，最後導致二者的利潤率也不一樣，辛苦程度也不一樣。

可見，商業模式選對了，就能輕輕鬆鬆賺大錢；商業模式沒選對，沒有選對這個商業密碼的老闆，工作起來即使是黑頭發干成了白頭發，白頭發干成了沒頭發，最後還是賺不到錢。

因此，掌握商業密碼，是我們解決第二個問題的途徑。

3、怎樣讓利潤成倍地變為企業財富

很多企業家在困惑：我的企業和另外一家企業做的是同一個行業，而且我認為我的管理水平比他高，我的銷售收入比他大，我的利潤也比他多，但是為什麼我的財富比他的少好多，甚至只是他的十分之一？

產生財富差別的原因是是否懂得資本密碼。就是說，有的人不懂得用杠桿的力量讓利潤去翻倍，而有的人掌握了資本杠桿的力量，將利潤成倍地轉化成了企業財富，這樣企業間的差距自然就拉開了。

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❽ 財務管理如何為企業創造直接利潤

財務管理可以通過自身的財務活動，直接為企業創造利潤。總體上可以分為以下三個方面：
1、加強貨幣資金的有效管理，提高資金收益
財務管理著力加強流動資金管理，實時掌握其流入和流出的速率，並通過建立「內部資金結算中心」等方式，對階段性閑置資金進行集中管理，有效控制和統一調度，發揮其「蓄水池」功能。同時，通過有效的資金預算，挖掘資金的最大時間價值，按照安全性、流動性、盈利性的原則，為公司獲取資金收益。
2、優化籌融資方案，降低財務費用
隨著我國金融市場、融資渠道、融資產品的多樣化，企業的籌融資方式也越來越多樣化。銀行貸款作為傳統融資方式，雖然操作方便，資金到位較快，但成本較高，對有些企業還存在額度審批難的問題。公司或企業債券，成本相對比銀行貸款低，但發行周期長，條件要求高。近幾年來，私募債、中期票據、短期融資融券、信託和資產證券化等新業務發展迅速，規模不斷擴大，越來越多地為企業所採用。財務管理部門完全可以根據企業的資金需求規模、時限和經營活動特點，選擇設計最有利的籌融資方案，在保證企業資金需求的同時，實現財務成本最小化，以增加企業利潤。
3、通過稅收籌劃，實現合理避稅
目前我國基本上還屬於高稅負國家，稅收在企業經營收入中佔有較高的比例。如能通過經營結構和交易活動的合理安排，對納稅方案進行優化選擇，以減輕納稅負擔，從企業角度而言相當於新增了利潤。
以增值稅為例，就可以合理利用基本稅率和低稅率的差別，把基本稅率項目與低稅率項目實行合理配比，以低稅率來避稅；還可以通過采購農產品（享有10％的扣除）、選擇合理銷售方式、出口退稅、委託加工、兼營等方式來避稅。
就所得稅而言，可以研究各所得稅的優惠待遇、條件以及對稅後利益的影響，通過合理安排來取得稅收利益。
首先，設立企業時，採用私營企業、合夥制企業還是公司制企業，對稅收有較大影響。前兩者只需繳納個人所得稅，而採用後者方式，如作為投資個體，將面臨雙重納稅。單從節稅的角度可考慮選擇合夥的形式。
其次，如開設下屬單位，分公司的收入、成本、費用可以相互彌補，實現均攤；而設子公司則往往需要獨立納稅。此外，內資還是外資企業也很有講究。內資企業的減低優惠稅率幅度較小，減免稅期限較短，一般為1到3年；而外資企業的減免稅優惠范圍較寬，減免稅期限一般都在5年或5年以上。
第三，投資注冊地點的選擇。很多企業名義上設在特區或經濟開發區享受其各項優惠政策，實際業務活動則不在或不主要在區內進行。
第四，合理利用會計政策。對固定資產採用加速折舊法少繳前期稅款，相當於為企業取得了一筆無息貸款；合理選擇存貨計價方式，根據物價漲跌趨勢不同，分別採用後進先出法、先進先出法，盡量減輕前期稅負；通過成本費用的籌劃，如通過預提預計、縮短費用攤銷期限等方式，可以使企業減輕稅負。
第五，合理利用轉移定價減輕稅負。
一方面，可以通過關聯企業將利潤轉移到避稅地稅負較輕的地區；
另一方面，也可以通過關聯企業將費用分配到稅負較高的地區，從而縮小所得稅的計稅依據。目前，很多企業集團還比較多地通過內部子公司之間的租賃活動進行稅收籌劃，以實現經營者期望的合理避稅。
第六、合理決定利潤分配製度，以降低所得稅稅負。可以根據收益分配的順序，按照有利原則來確定盈餘的分配規模。如利用稅前利潤彌補以前年度的虧損，保留在低稅地區投資的利潤不予分配，減免投資者的稅負等。

企業的本質是人和公司，是人的集合。企業的這種本質，決定了財務管理佔有十分重要的地位。財務管理以資產運動和價值管理作為其管理對象。可以說它是企業各種職能管理中處於核心地位的最重要模塊，比其他模塊更直接與企業本質相關。
財務管理為公司創造利潤提供服務，主要體現了以下功能：
1、財務核算功能
企業的經濟營運活動十分復雜，但是會計通過有規律的記錄和貨幣計量使其變得簡單和容易把握。
一個好的或有效的會計核算必須做到以下幾點：
第一，它必須是客觀的、真實的。會計核算中確實有很多主觀因素，如會計假設、費用分攤、合理判斷等，但好的會計核算總是盡可能地反映經濟活動的本來面目，而不是隨心所欲。
第二，它必須是全面的。對發生的一切經濟活動都必須進行反映，對與某一項經濟活動相關的各方面也都必須反映，以防止信息誤導。
第三，它必須是及時的，因為信息是有時效的，過了期的信息就會變得無效，甚至有害。第四，它必須與企業業務特點相適應。會計科目的設置、會計賬目的分類、成本核算、報表內容都要與公司的經營方式、業務特點及業務流程等相對應。
2、監督控制功能
財務的監督控制首先體現在對經濟行為的規范上。上有國家法律和財經紀律，下有企業內部的各項流程和審批制度及其規定，財務人員應嚴格按制度流程辦理相關財務性事務，幫助企業的所有者、經營者守好「家」。
其次，通過制訂定額成本或標准成本進行動態監管控制。在企業經營過程中實際成本發生超額現象時，迅即拉響「警報」，及時查找原因，研究採取對策措施，防止經營狀況惡化和局面失控。
第三、財務監控的主要手段和內容是預算管理。通過實行全面預算管理，把企業全年的工作計劃和經營目標轉化為財務數據，並通過預算執行情況的比較、分析，及時發現實際與計劃的偏差，便於企業經營者有針對性地加強成本費用控制，或調整經營手段或策略。同時，通過編制滾動預算和中長期預算，對企業中長期戰略執行情況進行監督檢查，為企業戰略管理服務，促進企業更好地發展。
3、決策參謀功能
財務部門通過有效的會計核算，擁有了企業經營活動中最全面、系統、權威的經營信息，為企業經營層決策提供依據。同時，通過財務分析，及時發現企業經營管理中的問題，並對症下葯，向經營層提出意見和建議。

❾ 公司理財中創造價值和實現利潤的差別

現金流是創造價值的基礎，而利潤只是會計數字。舉個例子，某回公司利潤有1000萬元，答但是實際銀行賬戶中能變現的存款可能根本就達不到1000萬元，因為凈利潤裡麵包含有非現金收支項目。當剔除非現金項目之後，就是現金流，這個才是創造價值的基礎，也是股權和債權人真正能夠落到手裡的現金。
公司理財是對公司財務活動所進行的管理，MBA、MBA等主流商業管理教育均將其作為一項企業價值管理活動涵括在內。
公司理財主要是根據資金的運動規律，對公司生產經營活動中資金的籌集、使用和分配，進行預測、決策、計劃、控制、核算和分析，提高資金運用效果，實現資本保值增值的管理工作。