1. 處理建設性沖突的方法
1、緩解沖突的方法 (1)審慎地選擇要處理的沖突問題。 (2)評估沖突當事人。 (3)分析沖突原因和根源。
2. 如何通過建設性的沖突管理提升企業論文
現代管理科學認為，搞好一個企業需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，而企業的人力資源是四大資源中最重要的資源。如果一個企業缺乏人力資源，或者人力資源開發、管理出現了問題，那麼，即使有了其他三大資源，也會失去優勢，甚至變得毫無用處。人力資源已成為企業的核心資源，對人力資源進行有效管理，是現代企業致勝的法寶。 作為技術密集型的電力企業，近年來對人力資源管理工作比較重視，結合減人增效、下崗分流、機構改革等，不斷加強這項工作，並取得一定的進步。但是，對比其他有些行業和新興企業的人力資源管理工作，我們還存在明顯的差距：一是「以人為本」的思想沒有深入人心，不能完全落實到實際工作中，存在「管事不管人」的現象；二是人力資源管理基礎工作不扎實，存在機構設置不盡合理、人事部門職能需要轉變、人事工作者素質有待提高等問題；三是人員內部流通暢，配置不佳，存在「能不適崗，崗不盡能」情況；四是激勵約束不力，普遍存在「干多干少、干好乾壞一個樣」的現象；五是人力資源開發力度不夠，職工教育培訓效果不理想，教育經費的投入與產出反差較大。如何有效的解決這些問題，不斷提高電力企業人力資源管理水平，現提出如下建議。 1、要強化「以人為本」的管理理念。一是企業管理人員要樹立人力資源是企業「第一資源」的觀念，把管理重點從「物」轉換到「人」，把管「人」與管「事」有機結合起來，每個管理者都成為人力資源工作者，充分挖掘人的潛能，最大限度地調動和發揮職工的積極性，使之轉化為現實的生產力。二是各級領導和人事工作者要轉變思想觀念，樹立人力資源整體開發的觀念，把人力資源開發作為企業一項戰略工程系統進行，包括對職工知識更新、能力提高、觀念轉化、心理調整、創新能力開發，讓每個人在不同的崗位上，都能看到自己成長和實現人生價值的希望。三是要將人力資源管理與企業文化建設相互融合滲透，發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用，通過加強企業文化建設，培育企業精神，使企業和職工形成共有的價值觀，增強企業凝聚力和向心力，調動職工為企業奉獻的精神。 2、要強化人力資源管理基礎建設。加強基礎工作，是做好人力資源管理工作的前提。當前，在基礎建設方面，一要結合實際情況，科學設置靈活的機構、崗位與編制，使企業的組織結構合理，杜絕因人設機構、設崗位的情況，同時要注意根據工作需要，及時對機構、崗位和編制進行動態調整。二要加強人力資源基礎資料的信息化、現代化管理，提高工作效率，把人事工作者從繁瑣的日常事務中解放出來，集中精力對企業人力知本狀況進行盤點，為合理配置人員提供科學依據。三要加強人事工作者隊伍建設。要根據新形勢對企業人力資源管理工作的要求，有針對性地提高人力資源管理從業者的素質，重點要提高人事工作者業務技能，使他們對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的人力資源，知道怎樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。 3、要強化對人力資源的管理利用。一要大力推行崗位輪換，堅持實施輪崗交流制度，始終在企業中保持一定的輪崗比例和周期，通過崗位交流，增進不同崗位間的理解,促進崗位知識資源的共享,鍛煉職工的替補能力，激活職工創新精神。二要注重職工間的知識交流，積極推行「傳幫帶」制度，通過「傳幫帶」，使新職工從老職工那直接獲得與業務密切相關的知識和技能，縮短適應期，較快地進入角色；老職工從年輕職工那借鑒吸收現代新知識、新觀念、新技能；成長中的職工從先進職工那進一步提高自己的工作效率和工作質量。另外還可適當組織開展經驗體會交流、先進典型宣傳等活動，使職工間相互學習、相互促進。三要充分發揮職工主人翁作用，堅持和完善以企業職代會為基礎的民主管理形式，拓展職工參政議政途徑，充分尊重職工合理化建議，積極幫助職工排憂解難，凝聚職工力量，使職工體會組織溫暖，知恩圖報。四要建立信息溝通與反饋機制。領導應經常與下屬進行思想交流，進行人性化管理；人事部門要結合職工年度考核情況，對職工的成績、優點給予充分肯定，反饋存在的問題和不足，使職工看到領導和組織對自己的重視，明確改進的方向，產生內在動力不斷提高自己。 4、要強化約束激勵制度的健全落實。有效的激勵約束也是一種生產力，但在這方面恰恰是我們電力企業最薄弱環節。為此，我們應結合實際，因地制宜採取一些行之有效的措施。一要繼續完善競爭機制，建立「優者上，庸者下」的用人機制，堅持「公開、平等、競爭、擇優」的原則，把競爭機制納入人力資源開發、培養、選拔任用的各個環節中，刺激職工的進取心，最大限度地發揮自己的潛能。二要實行末位待崗制度，拿出2%的末位比例，製造「斜坡效應」，讓職工產生危機感，迸發出動力，不至於長期坐在「太平椅」變得懶散和笨拙。三要打破工資獎金福利化的分配方式，建立合理的薪酬機制，切實扭轉「干多干少一個樣、干好乾壞一個樣、干與不幹一個樣」局面。要拿出部分工資和全部獎金與考核掛鉤；要將各種單項獎統一歸口管理，統一組織考核和發放，避免發了獎金，不但起不到激勵作用，反而挫傷職工的積極性。 5、要強化職工培訓效益的提高。過去的人事管理把人視為蠟燭，要求不停燃燒，而現在則視為蓄電池，強調培訓充電。通過教育培訓提高和挖掘人的素質潛能，已是當今人力資源管理工作的一項突出任務。當前電力企業職工教育培訓中存在的突出問題是培訓效益低，培訓成為照顧外出參觀旅遊的幌子，忙人無暇培訓，閑人正好去培訓比比皆是，能幹事的總沒有時間去培訓，不能幹事的總在培訓也還是不能幹事。要解決這一問題，一要建立完整的教育培訓機制，由拓寬知識面到開發人的潛能和激發人的創造力的轉變，由計劃培訓到按需培訓的轉變，要加強職工教育培訓工作的基礎性建設，通過加強宏觀指導和整合資源配置，建立科學的教育培訓質量評估機制，規范對教育培訓活動的管理；二要注意增強培訓的科學性與針對性，因材施教，把政治理論培訓與業務技能培訓有機結合，在加強對職工業務技能培訓的同時，堅持進行思想道德、職業道德教育，做到「兩手抓、兩手硬」。三要堅持培訓形式多樣化，可採取送出去與高校聯合辦班，也可在本單位交流鍛煉，還可立足崗位開展技能比武和勞動競爭，激發職工的學習興趣和熱情。四要強化對培訓工作的考核，建立職工學習考評體系，對職工學習情況進行科學評價，要將培訓結果與使用、待遇等掛鉤，確保培訓質量。五要突出對中層管理人員培訓與素質的提高。
3. 團隊建設性沖突的處理方法有
團隊沖突指的是兩個或兩個以上的團隊在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執或攻擊事件。(1)交涉與談判交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為:通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣洩各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。(2)第三者仲裁當團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調停處理，也可以建立聯絡小組促進沖突雙方的交流。(3)吸收合並當沖突雙方規模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求並使其失去繼續存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。(4)強制即藉助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力，或是利用來自聯合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱鎔基總理剛剛上任時，東三省"三角債"問題最嚴重、最持久。朱鎔基提出注入資金、壓貨掛鉤、結構調整、扼住源頭、連環清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。(5)迴避當團隊之間的沖突對組織目標的實現影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨採取迴避的方法。通過沖突造成的不良後果，沖突雙方能夠意識到沖突只會造成"兩敗俱傷"，因此自覺由沖突轉向合作。現實生活中，警察就經常採取這種方法處理"扯皮"事件。(6)激發沖突具體方法有:在設計績效考評和激勵制度時，強調團隊的利益和團隊之間的利益比較;運用溝通的方式，通過模稜兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平;引進一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人;調整組織結構，提高團隊之間的相互依賴性;故意引入與組織中大多數人的觀點不一致的"批評家"。(7)預防沖突具體方法有:加強組織內的信息公開和共享;加強團隊之間正式和非正式的溝通;正確選拔團隊成員;增強組織資源;建立合理的評價體系，防止本位主義，強調整體觀念;進行工作輪換，加強換位思考;明確團隊的責任和權利;加強教育，建立崇尚合作的組織文化;設立共同的競爭對象;擬訂一個能滿足各團隊目標的超級目標;避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。
4. 什麼是建設性沖突
做事的建設性就是指有實際作用和效果明顯的事情，讓人一看就知道你做了什麼，做了會有什麼效果的事情。
說話的建設性是指，你對某件事提出異議的時候，一定要附有你的更好想法或改進的方法，例如：別人炒某個菜，你嘗了下味道，說不好吃，之後要說再加些什麼作料就好了，如果只說不好吃，就不具備建設性。
建設性問題就是提出的問題針對了某事或某方面的關鍵處，如果該問題能得到解決就能讓事情得到相應的解決或者是做出效果斐然的事。
5. 如何引導員工進行建設性沖突
沖突管理的方法 1、緩解沖突的方法 (1)審慎地選擇要處理的沖突問題。 (2)評估沖突當事人。 (3)分析沖突原因和根源。 分為三類： 一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。 角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。 人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。 (4)採取切實有效的策略解決沖突的策略： ①迴避、冷處理。 ②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。 ③遷就、忍讓。 ④折中、妥協。 ⑤合作、協同。 2、提升沖突的方法 沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以採用的策略主要有： (1)改變組織文化。 (2)運用溝通。 (3)引進外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新構建組織。
6. 如何正確認識和差別對待建設性沖突和對抗性沖突
建設性沖突，可以慢慢緩和下來，並以採納為貫徹整個過程的指導方針。對抗性沖突，引導輿論方向，最終將自己立於不敗之地
7. 如何激發團隊成員的建設性沖突
根據著名企管培訓專家譚小芳了解：
管理者都知道問題引發沖突是很自然甚至是必要的。在管理團隊中，成員之間的相互質疑有助於深化對問題的理解，創造更為豐富的方案。那麼我們解決問題的關鍵是怎樣避免把圍繞問題展開的建設性沖突，誤導到個人之間的沖突上去。我們了解到這一點，對如何解決團隊內部人際關系的沖突進行了研究，總結出幾點經驗供企業參考,
1 開展工作不應該只依賴少量信息，應該收集更多的信息。更多的信息可以使團隊的討論更有現實依據，避免一些模糊或是猜測結果的出現。
2 開發多種備選方案。多種備選方案可以減少團隊成員面對非此即彼的選擇壓力，可以根據不同方案的優缺點表達自己的看法。
3 運用幽默。幽默可以減輕團隊成員的壓力，同時可以通過有效地影響人們的情緒促使決策為一個合作而非競爭的過程。
4 平衡權力結構。獨裁式管理會引發大量的內部沖突，而軟弱的領導者同樣會引發這樣的問題。建立平衡的權力結構有助於所有的管理者參與決策的過程。
8. 試述作為管理者如何正確認識和差別對待建設性沖突和對抗性沖突
答：企業內部的沖突，從性質上來看，可以分成兩類，一是建設性沖突，一是對抗性沖突。
凡是雙方目標一致，只是手段或途徑不同所產生的沖突，大都屬於建設性沖突，特點：（1）雙方對實現共同的目標都十分關心；（2）彼此樂意了解對方的觀點、意見；（3）大家以爭論問題的中心；（4）互相交換情況不斷增加
凡是由於雙方目標不一致，而造成的沖突，往往屬於對抗性沖突。特點是（1）雙方對贏得自己觀點的勝利都十分關心；（2）不願聽取對方的觀點、意見；（3）由問題的爭論，轉為人身攻擊；（4）互相交換情況不斷減少，以致完全停止。
一般說來，建設性沖突比較容易處理，對抗性沖突較難解決。然而，這兩類性質不同的沖突不是絕對的，處理得當，對抗性沖突可以轉化為建設性沖突，反之，建設性沖突處理不當，也會轉化為對抗性沖突。對於領導者來說，要提倡建設性沖突，激發積極性，活躍創造力，推動生產效率的提高；並且必須控制、減少對抗性沖突。
此處，無論哪一種性質的沖突，如果不進行遙望南方的童年 ，妥善的處理，都會給企業帶來不利的影響，然而出現了這樣的情況，也不是沖突本身的責任，而就歸咎於領導者處理不及時或處理不當，因為就沖突本身而言，只是一種表現形式，只要企業領導能夠正確處理，就會產生積極的結果
9. 英特爾如何建立建設性對抗機制
當摩爾定律內化到公司人力管理，英特爾主張在溝通上進行「建設性對抗」，在行動上他們提倡「敢於冒險」。 英特爾公司企業文化的6個價值觀中有這樣一點——成為最佳的工作環境，公司的管理層希望能創造出一個「讓員工主動參與公司發展」的工作環境。因此，它的員工都學會運用「建設性對抗」來發表自己的不同意見，數據佐證下的不同意見會成為影響公司決策的重要因素。 對於英特爾中國而言，這些的思想是舶來品，不過英特爾中國區總裁兼北亞區總經理陳偉錠對它們在中國的適應性表示滿意。 最佳僱主 《21世紀》：你認為什麼樣的僱主是個優秀的僱主？英特爾的公司文化的獨特之處在哪？ 陳偉錠：就我個人理解，最佳的僱主能夠從員工中得到最好的信息，也是員工最希望傳遞給僱主的信息。作為僱主，英特爾公司希望了解員工對公司的期望是什麼，了解員工期望如何參與公司的發展、戰略的研究等等。因此，公司一定要創造一個這樣的環境給員工，使得他們能主動參與進來，實現他們的願望，同時發揮他們的潛力。 英特爾公司的企業文化，即6個價值觀，在公司歷史上一直扮演很重要的角色。它包括「以結果為導向」、「注重質量」、「以客戶為導向」、「鼓勵冒險」、「強調紀律」，「成為最佳的工作環境」。一直以來，我們致力於創造一個好的工作環境，讓員工能夠真正地通過他們對公司的貢獻來獲得滿足感和成就感。 《21世紀》：公司用什麼策略讓員工得到滿足感和成就感？ 陳偉錠：HR部門作為一個參與公司戰略的組織機構來講，需要最大化去提供、發揮部門本身的商業價值，制定正確的戰略，來幫助員工正確地發展自己，使他們獲得工作上的成功。比如，給員工提供必要的咨詢，用優秀的和有效的培訓項目去吸引優秀的人才，使之能夠長期與公司一同發展。HR部門還需要了解員工與公司的利益之間存在的分歧，通過不斷的重新調整縮小這些分歧，然後才能真正制定出一套能讓員工在公司得到有效發展的計劃和策略。 對於英特爾來講還有一點也很重要，就是及時表彰有貢獻的員工。對員工而言，他們作出的貢獻得到及時、適當的認可是非常重要的。我們公司每個季度都會召開員工大會，主要是對全體員工做一個公司業務發展的匯報，並按季度來表彰在上一個季度表現最優秀的、有傑出貢獻的員工。同時，我們把員工的表現與公司價值觀聯系起來，比如某個員工能夠實踐公司「敢於冒險」的文化，使得他的工作體現出創新的精神，這樣的員工總能獲得獎勵，這也真正確保了英特爾企業文化的優勢。 《21世紀》：在溝通機制上，英特爾如何確保員工敢於提出自己的期望，參與公司發展？ 陳偉錠：公司鼓勵員工敢於講出真實想法、發表不同的意見。其模式是管理者與員工之間的「一對一會議」，員工可以直接和上司建立這樣的定期或不定期溝通方式，鼓勵員工面對面講出其真實想法。現在英特爾每個員工都了解公司的「一對一會議」制度，都有權力要求實踐「一對一會議」這個模式。所以，新員工來到公司不久後，就能意識到這是一個能充分發揮自己意見的工作環境，自己可以持有一些反對意見和問題，而且還可以利用公司「建設性對抗」機制提出問題，使這些問題得到解決。 建設性對抗 《21世紀》：英特爾公司的「建設性對抗」機制是如何建立和推廣的？ 陳偉錠：「建設性對抗」機制，是解決問題的機制。 很多年前，我們請過一些咨詢公司的人來了解我們公司實際的運營情況，他們看到我們在很多會議上充滿爭執，這些會議上通常有管理層、工程師以及公司不同層級的員工參加。隨後這些咨詢人士發現，雖然交流中出現很多沖突，但非常有趣的是Intel公司解決問題的速度反而比其他公司都快。
10. 如何正確理解沖突具有建設性和破壞性
根據美國行政管理學家福萊特的研究，沖突是建立在利益不同的基礎上的。建設性沖突就是指能夠通過利益整合使得雙方調整關系，共同獲益，從而社會福利最大化；破壞性沖突就是雙發僵持不下，甚至爆發劇烈對抗，造成社會福利的總體損失。