❶ 第三方物流是如何創造價值的
第三方物流創造利潤的來源
第三方物流發展的推動力就是要為客戶及自己創造利潤。第三方物流公司必須以有吸引力的服務來滿足客戶需要，服務水平必須符合客戶的期望，要使客戶在物流方面得到利潤，同時自己也要獲得收益，因此，第三方物流公司必須通過自己物流作業的高效化、物流管理的信息化、物流設施的現代化、物流運作的專業化、物流量的規模化來創造利潤。
（1）作業利益：第三方物流服務首先能為客戶提供"物流作業"改進利益。一方面，第三方物流公司可以通過第三方物流服務，提供給客戶自己不能自我提供的物流服務或物流服務所需要的生產要素，這是產生物流外包並獲得發展的重要原因。在企業自行組織物流活動情況下，或者局限於組織物流活動所需要的專業知識，或者局限於自身的技術條件，是企業內部物流系統難以滿足自身物流活動的需要，而企業自行改進或解決這一問題又往往是不經濟的。物流作業的另一個改進就是改善企業內部管理的運作表現，增加作業的靈活性，提高質量和服務、速度和服務的一致性，使物流作業更具效率。
（2）經濟利益：第三方物流服務為客戶提供經濟或與財務相關的利益是第三方物流服務存在的基礎。一般低成本是由於低成本要素和規模經濟的經濟性而創造的，其中包括勞動力要素成本。通過物流外協，可以將不變成本轉變成可變成本，又可以避免盲目投資而將資金用於其他用途從而降低成本。
穩定和可見的成本也是影響物流外協的積極因素，穩定成本時的規劃和預算手續更為簡便。一個環節的成本一般來講難以清晰地與其他環節區分開來，但通過物流外協，使用第三方物流服務，則供應商要申明成本和費用，成本的明晰性就增加了。
（3）管理利益：第三方物流服務給客戶帶來的不僅僅是作業的改進及成本的降低，還應該給客戶帶來與管理相關的利益。正如前面所述，物流外包可以使用企業不具備的管理專業技能，也可以將企業內部管理資源用於別的更有利可圖的用途中去，並與企業核心戰略相一致。物流外包可以使公司的人力資源更集中於公司的核心活動，而同時獲得的是別的公司（第三方物流公司）的核心經營能力。
此外，如單一資源和減少供應商數目所帶來的利益也是物流外包的潛在原因，單一資源減少了公關等費用，並減輕了公司在幾個運輸、搬運、倉儲等服務商間協調的壓力。第三方物流服務可以給客戶帶來的管理利益還有很多，如：訂單的信息化管理、避免作業中斷、運作協調一致等。
（4）戰略利益：物流外包還能產生戰略意義，及靈活性。包括地理范圍塊度的靈活性（設點或撤銷）及根據環境變化進行調整的靈活性。集中主業在管理層次與戰略層次高度一樣具有重要性。共擔風險的利益也可以通過第三方物流服務來獲得。
第三方物流運作價值
第三方物流服務供應商面臨著的挑戰是要能提供比客戶自身物流運作更高的價值。他們不僅考慮同類服務的提供者的競爭，還要考略到潛在客戶的內部運作。第三方物流提供商一般需要從提高物流運作效率、與客戶運作的整合、發展客戶運作三方面創造運作價值。
（1）提高運作效率
物流運作效率的提高意味著對每一個最終形成物流的單獨活動進行開發（如：運輸倉儲等）。例如：倉儲的運作效率取決於足夠的設施與設備及熟練的運作技能。在作業效率范圍內另一個更先進的作用是協調連續的物流活動。除了作業技能外，還需要協調和溝通技能。協調和溝通技能在很大程度上與信息技術相關聯，一位協調與溝通一般是通過信息技術這一工具來實現的。如果存在著有利的成本因素，並且公司的注意力集中在物流方面，那麼用較低的成本提供更好的服務是非常有可能的。
（2）客戶運作整合
第三方物流服務帶來增值的另一個方法是引入多客戶運作，或者是在客戶中分享資源。例如，多客戶整合的倉儲和運輸網路，可以利用相似的結合起來的資源，整合的運作規模效益成為提高效率的重要方面。第三方物流整合運作的復雜性很高，需要更多的信息技術與技能。這一整合增值方式對於單個客戶進行內部運作的很不經濟的運輸與倉儲網路也適用。因此表現出來的規模經濟效益是遞增的，如果運作得好，將導致競爭優勢及更大的客戶基礎。當然，一些擁有大量貨流的大客戶也常常投資協調和溝通技能及其資產，自行整合公司的物流資源。
（3）橫向或者縱向整合
前面討論的主要是第三方物流客戶的內部運作外包化帶來的效率的提高，其實從第三方物流服務供應商角度，也需要進行資源整合，業務外包。對無資產主要是以管理外部資源為主的第三方物流服務提供商，這類公司為客戶創造價值的技能是強有力的信息技術和物流規劃管理與實施等技能，它可以通過縱向整合，購買具有成本和服務優勢的單項物流功能作業或資源，發展同單一物流功能提供商的關系，也是創造價值的一種方法，這樣，物流供應商可以專注於自己和新的能力的服務。在橫向上，第三方物流公司如果能夠結合類似的但不是競爭的公司，可以聯合為客戶服務，擴大為客戶提供服務的地域覆蓋面。
（4）發展客戶運作
第三方物流公司為客戶創造價值的另一類方式是通過發展客戶公司及組織運作來獲取價值，這種第三方物流服務基本上接近傳統意義上的物流咨詢公司所作的工作，所不同的是這時候提出的解決方案要由物流供應商自己來開發，完成運作。增值活動中的驅動力在於客戶自身的業務過程，所增加的價值可以看作願與供應鏈管理與整合。
第三方物流的成本價值
在競爭激烈的市場上，降低成本、提高利潤率往往是企業追求的首選目標。這也是物流在20世紀70年代石油危機之後其成本價值被挖掘出來作為"第三利潤源"受到普遍重視的原因。物流成本通常被認為是企業經營中較高的成本之一，控制物流成本，就等於控制了總成本。完整的企業物流成本，應該包括物流設施設備等固定資產的投資、倉儲、運輸、配送等費用（即狹義的物流費用），以及為管理、直轄市物流活動所需的管理費、人工費和伴隨而來的信息傳遞、處理等所發生的信息費等廣義的物流費用。在衡量物流成本的增減變動時，應全面考慮所有這些有關的費用構成的物流總成本，而不能僅以運輸費用和倉儲費用的簡單之和作為考察物流成本變動的指標，否則企業在進行物流成本控制或採用第三方物流後，最終核算時有可能會得出企業物流成本不降反升的錯誤結論。
企業將物流業務外包給第三方物流公司，由專業物流管理人員和技術人員，充分利用專業化物流設備、設施和先進的信息系統，發揮專業化物流運作的管理經驗，以求取得整體最優的效果，企業可以不再保有倉庫、車輛等物流設施，對物流信息系統的投資也可轉嫁給第三方物流企業來承擔，從而可減少投資和運營物流的成本；還可以減少直接從事物流的人員，從而減削工資支出；提高單證處理效率，減少單證處理費用；由於庫存管理控制的加強可降低存貨水平，削減存貨成本；通過第三方物流企業廣泛的結點網路實施共同配送，可大大提高運輸效率，減少運輸費用等等。這些都是第三方物流能夠產生的成本價值。對企業而言，應建立一套完整的物流成本核算體系，以便真實地反映企業實施物流控制或採用第三方物流所帶來的效益，促使企業物流活動日趨合理化。
第三方物流的服務價值
在社會化大生產更加擴大，專業化分工愈加細化的今天，服務成為企業競爭的關鍵因素。以最小的總成本提供預期的顧客服務已為成企業努力的方向，幫助企業提高顧客服務水平和質量也正是第三方物流所追求的根本目標。服務水平的提高會提高顧客滿意度，增強企業信譽，促進企業的銷售，提高利潤率，進而提高企業市場佔有率。在市場競爭日益激烈的今天，高水平的顧客服務對於現代企業來說是至關重要的，它是企業優於其同行的一種競爭優勢。物流能力是企業服務的一大內容之一，會制約企業的顧客服務水平。例如，在生產時由於物流問題使采購的材料不能如期到達，也許會迫使工廠停工，不能如期交納顧客定貨而承擔巨額違約金，更重要的是會使企業自身信譽受損，銷量減少，甚至失去良好合作的顧客。這就是為什麼現代企業如此重視服務，重視物流的原因之一。物流服務水平實際上已成為企業實力的一種體現。而第三方物流在幫助企業提高自身顧客服務水平上自有其獨到之處。利用第三方物流企業信息網路和結點網路，能夠加快對顧客定貨的反應能力，加快訂單處理，縮短從定貨到交貨的時間，進行門對門運輸，實現貨物的快速交付，提高顧客滿意度；通過其先進的信息技術和通訊技術可加強對在途貨物的監控，及時發現、處理配送過程中的意外事故，保證定貨及時、安全送達目的地，盡可能實現對顧客的承諾；產品的售後服務，送貨上門，退貨處理，廢品回收等也可由第三方物流企業來完成，保證企業為顧客提供穩定、可靠的高水平服務。
企業對物流的控制和管理，實際上就是成本與服務之間的一種均衡，而且在市場環境下，服務甚至比成本更重要。現代企業必須充分認識到顧客服務的重要性，在考慮是否採用第三方物流時，應處理好成本與服務的均衡問題，不應一味追求物流成本的削減，即使在企業自己從事物流時也應如此。因為低成本往往容易導致低服務，過分壓價，會使第三方利益受損，無力通過自身積累來擴大規模，也就無力給企業提供更好的服務，反過來也會損害企業自身的長遠利益。應該說只要企業顧客服務水平的提高所帶來的效益大於其成本支出，那麼這種決策就是可取的。只有當企業採用第三方物流後既增加成本，服務水平又不見有提高甚至下降時，企業才應該重新決策。
第三方物流的風險分散價值
企業如果自己運作物流，要面臨兩大風險，一是投資的風險，二是存貨的風險。前面我們已經說過，企業自營物流是要進行物流設施、設備的投資的，如建立或租賃倉庫、購買車輛等。這樣的投資往往比較大，而如果企業物流管理能力較低，不能將企業擁有的物流資源有效協調、整合起來，盡量發揮其功用，致使物流效率低下，物流設施閑置，那麼企業在物流上的投資就是失敗的，這部分在物流固定資產上的投資將面臨無法收回的風險。另一方面，企業由於自身配送能力、管理水平有限，為了及時對顧客定貨作出反應，防止缺貨和快速交貨，往往需要採取高水平庫存的策略，即在總部以及各分散的定貨點處維持大量的存貨。而且一般來說，企業防止缺貨的期望越大，所需的安全儲備越多，平均存貨數量也越多。在市場需求高度變化的情況下，安全庫存量會佔到企業平均庫存的一半以上，對於企業來說就存在著很在原資金風險。盡管存貨屬於流動資產的一種，但它不僅不是馬上就能動用的資產，而且它還需要佔用大量資金。存貨越多，變現能力往往越弱，企業資金越少。而且隨著時間的推移，存貨有貶值的風險。在庫存沒有銷售出去變現之前，任何企業都要冒著巨大的資金風險。企業如果通過第三方物流企業進行專業化配送，由於配送能力的提高，存貨流動速度的加快，企業可能減少內部的安全庫存量，從而減少企業的資金風險，或者把這種風險分散一部分給第三方物流企業。
第三方物流的競爭力提升價值
企業利用第三方物流，可使自身專注於提高核心競爭力。生產企業的核心能力是生產、製造產品，銷售企業的核心能力是銷售產品。而且隨著外部市場環境的變化，企業的生產經營活動已變得越來越復雜。一方面，企業需要把更多的精力投入到自己的生產經營當中；另一方面，企業交往的對象更多了，所要處理的關系也更為復雜，在處理各種關系和提高自身核心能力上，企業的資源分配便會出現矛盾。如果將企業與顧客間的物流活動轉由第三方物流企業來承擔，便可大大降低企業在關系處理上的復雜程度。企業通過採用第三方物流後，原來的直接面對多個顧客的一對多關系變成了直接面對第三方物流的一對一關系，企業在物流作業處理上避免了直接一眾多顧客打交道而帶來的復雜性，簡化了關系網，便於將更多精力投入自身的生產經營中。
此外，作為第三方物流企業，可以站在比單一企業更高的角度上來處理物流問題，通過其掌握的物流系統開發設計能、信息技術能力將原材料供應商、製造商、批發商、零售商等處於供應鏈上下游的各相關企業的物流活動有機銜接起來，使企業能夠形成一種更為強大的供應鏈競爭優勢，這是個別企業所無法實現的工作。
在專業化分工越來越細的時代，再有實力的企業也不可能面面俱到，什麼都做得很好。把自己較不擅長的部分，或者說不是自己核心能力的部分給第三方來承擔，揚長避短，實際上就使得企業和第三方物流各自的優勢得到強化，既能促使企業專注於提高自身核心競爭力，有助於企業的長遠發展，又有利於帶動物流行業整體的發展。
第三方物流的社會效益
以上所說的，實際上可歸為第三方物流的經濟價值，而除了其獨特的經濟效益外，第三方物流還具有另一為大多數人所忽視的價值，即其社會效益。首先，第三方物流可將社會上眾多的閑散物流資源有效整合、利用起來。在過去的計劃經濟體制下，受大而全、小而全思想的影響，我國很多企業都建有自己的倉庫、車隊、而且往往存在倉儲設施老化、倉儲管理人員素質低下等問題。企業各自進行分存儲，導致物流設施使用低效，有的企業倉庫不足，需擴建，而有的企業倉庫則大量閑置、浪費，造成社會物流資源的不合理配置；自行組織運輸則使運輸效率低下，社會運力得不到有效利用，車輛空駛現象普遍，運輸成本高。而且企業由於受到原有一套物流系統的限制，很難依靠自身力量來進行更新改造，強化物流管理。而通過第三方物流企業專業的管理控制能力和強大的信息系統，對企業原有的倉庫、車隊等物流資源進行統一管理、運營、組織共同存儲、共同配送，將企業物流系統社會化，實現信息、資源的共享，則可從另一個高度上極大地促進社會物流資源的整合和綜合利用，提高整體物流效率。
其次，第三方物流有助於緩解城市交通壓力。通過第三方物流的專業技能，加強運輸控制，通過制定合理的運輸路線，採用合理的運輸方式，組織共同配送、貨物配載等，可減少城市車輛運行數量，減少車輛空駛、迂迴運輸等現象，解決由於貨車運輸的無序化造成的城市交通混亂、堵塞問題，緩解城市交通壓力。由於城市車輛運輸效率的提高，可減少能源消耗，減少廢氣排放量和雜訊污染等，有利於環境的保護與改善，促進經濟的可持續發展。
再次，第三方物流的成長和壯大可帶動中國物流業的發展，對中國產業結構的調整和優化有著重要的意義。
❷ 如何運用知識管理打造共享的知識文化
很多人都聽說過煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一隻青蛙放在大鍋里，鍋里加水並用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒有立即往外跳，最後只落得被熱水煮熟卻不自知的結局。對企業來說，劇烈的環境變化往往並不是最可怕的，因為炙熱大家都可以立即感知，反而是漸熱式的改變更難防範。 現在競爭環境就正發生著一場漸熱式的改變，在這個變局中，有一個標志性詞語：知識經濟。這與其說是一個新概念，不如說是一種競爭環境的改變。在這個環境下，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業經營和管理者是一個極大的挑戰。 但已經有很多企業在實實在在的做著一種工作——知識管理。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS(Total Customer Satisfaction)活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創新對組織非常重要，這樣跨部門的品管圈活動，可分享知識及整合其它部門意見;IBM則通過建立知識分享和信任的文化，培養員工貢獻想法的習慣;麥肯錫的資深管理者會說服專業人員去和他們的同事分享知識和經驗，以幫助提升他們的人際網路;惠普建立了專家網路，讓遍布全球、擁有個別特殊專業知識的員工能在需要的時候迅速被找到;而台積電的每個新人一入司都會被指派一個資深員工來進行傳幫帶。 這些都是一些先進的企業在知識管理方面的點滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內企業加以借鑒和學習。但在以往的知識管理咨詢實踐中，還是有很多企業會問兩個問題：一是知識管理的標桿企業有什麼樣的知識文化?二是如何塑造這樣的知識文化?聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在於已經有越來越多的企業已經不再一談知識管理就是OA、就是IT，對知識管理的認識更加深入;然後則擔憂，擔憂在於總會有企業不可避免地抱著「就文化而談文化」的傾向。 這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內涵是什麼?有哪些知識導向的文化?知識文化的核心究竟是什麼?知識文化如何塑造?應該採取什麼樣的步驟?反復思來，覺得有三個方面需要重點抓住：一是知識文化內核;二是知識文化塑造之道;三是知識文化推動之路。知識文化內核：走出共享困境 記得有位外國學者用一種人際活動的觀點來探討企業文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業文化形態： 冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能幹，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的指導。 熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認為自己強大有力，可承擔更大的領導者職責。 真誠的藍文化：組織成員是人群導向的，渴望相互支持並注重友善的人際關系，樂好助人。 愚鈍的灰文化：組織成員通常循規蹈矩，視野狹窄，只關注份內之事而不是公司目標的達成。 而知識管理，尤其是知識文化的核心可以說正在於組織在知識方面的一種人際活動方式。如果從價值的觀點來看知識文化，知識文化所倡導的組織人際活動就應該有助於達成兩種效果：一是作為個體的每個成員要有更強的能力;二是作為群體的組織應該充分發揮知識聚集效應。因此，理想的知識文化，我覺得應該是這樣的一種圖景：以藍色為底，紅色點綴其間。 更直接來說，知識文化的核心就是「共享」，正是共享給個人和組織帶來了更大的價值，這可以通過知識共享困境圖來說明(圖1)。假設企業中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數各為6，即 (6,6);但若其中一位員工願意共享知識，另一位卻害怕共享知識給他人會降低自已的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5;另外，若兩者都願意共享知識，則可以通過共享而產生互動並激盪出更強的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數均提高為10。 我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不願意共享，則總體競爭力為12;如果一名員工共享而另一藏私，則總體競爭力為13，而且共享一方的共享意願會因得不到知識回報而降低，共享難以維系;而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達到20，並會形成不斷的共享反饋環。 因此，對一個企業來說，藏私型的員工越多，企業的整體競爭力就會遠低於具有共享文化的企業，知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業通常需要以共享為指向，營造和共享價值取向相一致的組織氛圍，比如，AMT為某一家企業制訂了這樣的以共享為核心的知識文化願景。 學習——員工有主動學習和成長的意願，並以創新精神挑戰不可能之事 和諧——良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創造充實的工作和人生 行動——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中 反思——不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制 生態——企業內形成了網路式的知識分享環境，知識社區成為組織結構的有機組成部分 有了明確的知識文化願景，將使知識管理的系統化管理成為可能，所有企業人員，從高層、主管到員工都要經常性地去問自己：「為保持公司、本部門以及個人的知識管理與公司知識文化願景目標相一致，我所做的已經足夠了嗎?」。 遺憾地是，仍然有很多企業並沒有制訂明確的知識文化願景，或者即使制訂了，也很難在日常工作中貫徹。這樣，就造成不能走出知識共享困境的情況仍比比皆是。知識文化塑造之道：木桶理論的啟示 那麼，究竟應該怎麼樣走出知識共享困境，塑造知識共享文化呢?我們發現，有很多企業會經常陷入「就文化談文化」的又一個困境。事實上，我們根據很多咨詢經驗發現，文化問題的解決常常依賴於文化之外的手段。談到這，就想起了木桶理論。經典木桶理論說的是，一個木桶所能裝的水取決於最短的那快木板。類別到知識管理，覺得知識管理首要追求的就是建造一個密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個知識木通的各塊木板是具有成長特性的，能夠保障這個知識木桶能夠盛放因知識共享和創新而產生的更多知識。那麼，這樣的一個知識木捅到底應該需要由哪些木板來裝配而成呢?以前，很多企業嘗試用IT這塊木板來單獨構造木捅，卻發現難如人意;也有企業東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發現不同木板之間仍會留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發現，要裝配一個密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：戰略型木板 這塊木板的作用在於讓企業所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達成一種共識化——共享是企業的價值取向和工作方式。在打造戰略型木板時，常常需要從知識管理建設願景、知識管理長短期目標、知識管理建設策略等幾方面來入手。業務型木板 這塊木板的作用在於讓企業所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經過系統梳理的，是和業務相結合的，而且是有系統地組織的。目的是使知識成為指導員工工作的指南，每個員工都知道在業務工作的各個環節需要參考哪些信息?利用哪些知識?工作完成需要提交哪些知識?管理型木板 這塊木板的作用在於讓企業能夠在制度層面激勵員工共享知識，要形成制度化——企業知識管理的推動組織架構如何設計?需要有哪些具體的知識管理運行、考核和激勵制度來保證員工來共享知識?在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業評選最佳知識共享部門、最佳專業社區、知識貢獻傑出員工，並採取財務激勵和精神激勵相結合的方式，如頒發由高層簽署的榮譽證書，並發給一定的獎金或者獎品、在公司入口處建設一面「榮譽牆」公布獲獎人員名單等等。系統型木板 這塊木板的作用在於為企業員工提供有效的知識共享平台，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經離不開知識管理系統，大家共享知識、實時協作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰也不會覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 所有這些都是一些很基礎的工作，看似和文化無關，但都可以切切實實地改變企業的行為方式，促成共享文化的形成。知識文化推動之路：變革之心，而不是變革之腦 知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個關鍵作用點。但是如何用力?如何在企業中一步步落實?也還是一個藝術性的工作。從這個角度來看，就需要有一種科學、實用的促成知識文化變革的方式。全球首屈一指的領導學和變革權威約翰·科特(John Kotter)在其著作《變革之心》中認為，「目睹——感受——變革」的機制才是改變行為的最佳方式，強調直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發生，而不是常見的「分析——思考——改變」，更不是「命令——接受——改變」的過程來改變自己的行為。 這里的核心就在於：改變行為更多的依賴於變革之心，而不是變革之腦。 那麼，如何在知識文化推動之路中，用變革之心引領前行呢?大致也可以分為八個步驟： 第一 增強緊迫感：這是非常關鍵的一個環節，要讓大家認識到知識共享不是可有可無、可做可不做的事情。比如，可以編制知識共享的相關宣傳手冊，重點放在外部標桿介紹，尤其是同行業的知識管理標桿介紹，讓企業內部形成緊迫感。 第二，建立指導團隊：這正是管理型木板發揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識管理指導團隊，以提供足夠的推動力。 第三，確立正確的願景：在戰略型木板中，最關鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識管理願景和戰略目標。這個願景和目標的確定不是簡單地想幾句口號就可以了，而是要從企業的整體戰略、經營目標出發來考慮，通過不斷地溝通來形成對企業知識管理的長期建設具有指導意義的方針。 第四，有效地溝通願景：溝通願景是一項需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認同企業正在發生的變革。如：可以開展包括高層個別訪談、企業關鍵中級主管座談會、員工代表座談會的各種定性定點調查;開展相關的文化研討營活動。 第五，授權行動：授權行動的核心在於能讓企業更多地成員親身參與進來，用自己的行動來體驗，這是業務型木板發揮作用的地方。雖然，我們不贊成採取那種大張旗鼓的所謂「革命性」文化活動，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒有活力，需要周期性地造點微瀾，比如：可以開展部門自主演講行動，讓每個員工在充分展示自己的同時，實現知識的傳播和共享;還可以召開領導經驗傳播會，讓企業的每個高層領導周期性的進行主題演講，實現高層智慧共享。 第六，創造短期成效：創造短期成效是增進員工信心、深化變革的重要一環，在這方面，可以通過業務型木版和系統型木板的結合，讓員工感受到知識管理系統給日常業務工作所帶來的幫助。 第七，不要放鬆：一方面需要將階段性成果通過各種途徑在企業內推廣，如簡報、錄像、海報等方式;另一方面，需要將逐漸發揮管理型木板的配套作用，通過執行知識考核和激勵制度，對知識貢獻度高的員工進行激勵。通過這些方式使企業和員工不至於鬆懈，推動變革進一步向前。 第八，使變革長期化，形成文化：最終的目標是將變革作為一種新的企業文化固定下來，使共享成為一種行為習慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關評估手段來周期性考察和督促相關工作的持續開展。如：每年度對集團、各子公司、各部門的知識管理工作進行評估，重點評估知識共享文化理念是否深入人心?員工行為發生了什麼變化?變化程度如何?企業的管理風格和管理制度是否發生了相應變化?在進行知識共享文化建設中，各級領導和員工是否盡到了責任?等等方面，以形成一種有效的正反饋。
❸ 我本人念書少有的字我看不清誰能把這些字打出來給我看
倡無縫溝通，以協作為目標，打破壁壘，跨部門跨級別，無縫街接。
管理者必須以開放的心態引入更加多元代人才，以保證企業持續發？（？代表看不清）
六個體激活
你無法叫醒那些沉睡的人，如自律，主動要求自己以積極的心態去承受痛苦，保持正能量，時時激勵，在自識中前行，自我驅動，正向樂觀。
❹ 建立共享價值觀的途徑
http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm
❺ 比特盒子的技術如何在信息共享的時代創造價值
比特盒子團隊全身心投入這項健康的產業當中，激發正能量
❻ 大數據如何創造價值
大數據如何創造價值
數據正形成一股湍流，滲透進全球經濟的各個領域。但這到底意味著什麼呢？盡管很多人疑惑重重，將大數據看成是對他們隱私的一種入侵。但從好的一面來看，大數據不僅有益於私人企業，也有益於國民經濟及百姓。
比如，如果美國醫療可以創造性和有效地運用大數據來驅動效率和質量，每年來自行業數據的潛在價值，估計可以超過三千億美元；其中三分之二將體現為國民醫療開支減少8%左右。在私營行業，充分使用大數據的零售商有可能將營業利潤率提高超過60%。在歐洲發達經濟體中，若政府機關使用大數據，估計僅僅在改善運行效率上就可以節省超過一千億歐元（1490億美元），這還不包括以大數據為杠桿減少詐騙、失誤和稅收缺口。
如今日益先進的技術應用於各類軟體，配合持續增長的馬力，從數據中提取有價值信息的方式也會顯著完善。用大數據在全球經濟中各行業創造價值的途徑很多。私人公司、政府和公共部門，都有很大的機會利用大數據來提高效率和提升價值。
數據已經成為一個生產要素
麥肯錫全球研究院估計2010年全球企業儲存在磁碟上的新數據超過7艾位元組，而消費者在個人電腦和筆記本等設備上儲存的新數據超過6艾位元組。1艾位元組相當於美國國會圖書館儲存信息的4000多倍。
大數據現在觸及到全球經濟的每個行業。像實體資產和人力資本等生產中的其他要素，大數據是諸多現代經濟活動順利開展不可或缺的部分。估計截至2009年，幾乎美國經濟的所有行業里，每個擁有超過1000名員工的公司至少平均儲存200兆兆位元組的數據（即1999年美國零售商沃爾瑪倉庫數據的兩倍）。
近期內最有潛力通過使用大數據來創造價值的地方是那些最發達的國家。展望未來，發展中國家只要條件適當，將會有巨大潛能利用大數據。比如，亞洲已經成為個人定位數據產生的主要區域，因為那裡有大量的手機在使用。2010年，中國估計有8億多部手機在使用，超過其他國家。此外，發展中國家和地區的一些個人企業在數據使用上比平均水平要先進。而且部分組織可藉助其遠程存儲和處理數據的能力。
在基礎科技、平台、數據處理的分析能力和使用者的行為（越來越多的個體經歷著數字化的生活）的演變和創新驅動下，大數據的未來發展有無限可能。
大數據如何創造價值
這里列舉5個大數據廣泛適用，能創造質變性的價值並影響機構的設計、組織和管理的方面。
首先，大數據能提高透明度。僅僅讓相關的利益共享者盡可能簡單及時地使用大數據就可以創造極大的價值。例如在公共行業，讓原本孤立的部門間輕易地共享數據，就能明顯減少搜索和處理時間。在製造業中，整合研發、工程和生產單位數據以實現並行工程，就能顯著縮短上實時間並提高質量。
其次，讓發現需求、尋求變化和提高性能的實驗成為可能。當組織機構創建和儲存更多數字形式的業務數據時，他們可以收集更多准確和細節的性能參數（實時或近乎實時），從產品庫存到人員病假等任何事物。
再次能針對細分人口採取定製行動。大數據允許組織機構高度細分市場，專門定製產品和提供精準服務來滿足各種需求。這種方式在市場營銷和風險管理領域眾所周知，但在其他行業可能是革命性的——比如在形成一種同等對待所有群眾的道德觀的公共行業。然而即使是已經使用市場細分多年的消費品和服務公司，也開始部署復雜的大數據技術來瞄準促銷和廣告推廣。
還能用自動化演算法取代或支持人類決策。復雜而巧妙的分析可以大幅度改善決策、降低風險和發覺有價值的觀點。對組織來說，像這樣的分析應用，從稅務機構能夠使用自動化風險引擎標記需進一步檢查的候選人，跨越到零售商可以利用演算法優化類似於自動庫存微調和專櫃店與在線銷售實時價格響應的決策過程。在某些情況下，決策不一定是自動的，但通過使用大數據技術和科技，而非小樣本的個人處理和理解電子表格來分析海量、完整的數據會增強決策。決策也許會變得不同，但一些組織已經著手通過分析來自顧客、員工，甚至嵌入在產品內的感測器中的完整數據來決策。
最後，大數據有助於革新商業模式、產品和服務。大數據能夠讓公司創造新產品和服務，強化現存功能，並創建全新的商業模式。製造業正在運用來自實際產品使用的數據，來改善下一代產品的發展並建立創新型售後服務。從導航到基於人們駕駛汽車的位置和方式的財險定價，實時定位數據的出現已經創造了一個基於定位服務的全新篇章。
可以預見，大數據應用將成為個體公司競爭和增長的關鍵基準，也將促進新一波的生產力增長和提高消費者剩餘。
❼ 共享價值是服務於社會還是利益在上
共享價值的創造途徑是服務於集體，服務於社會，其根本目的還是在追求利專益最大化。現屬有的共享理念並不是把利益和生產價值拿出來共享，而是在共享的基礎上來增加利益增長速度從而創造更大的財富來實現新一輪的共享，以此循環。當共享總價值溢出社會總需求，則會在利益鏈上出現壓縮，企業得不到資本累積就會縮減社會共享份額的投放，最終實現自己的利益最大化，而受影響的還是參與共享經濟的成員。
❽ 如何利用大數據來創造價值
深圳遠標為你解答
大數據如何創造價值
這里列舉5個大數據廣泛適用，能創造質變性的價值並影響機構的設計、組織和管理的方面。
首先，大數據能提高透明度。僅僅讓相關的利益共享者盡可能簡單及時地使用大數據就可以創造極大的價值。例如在公共行業，讓原本孤立的部門間輕易地共享數據，就能明顯減少搜索和處理時間。在製造業中，整合研發、工程和生產單位數據以實現並行工程，就能顯著縮短上實時間並提高質量。
其次，讓發現需求、尋求變化和提高性能的實驗成為可能。當組織機構創建和儲存更多數字形式的業務數據時，他們可以收集更多准確和細節的性能參數（實時或近乎實時），從產品庫存到人員病假等任何事物。
再次能針對細分人口採取定製行動。大數據允許組織機構高度細分市場，專門定製產品和提供精準服務來滿足各種需求。這種方式在市場營銷和風險管理領域眾所周知，但在其他行業可能是革命性的——比如在形成一種同等對待所有群眾的道德觀的公共行業。然而即使是已經使用市場細分多年的消費品和服務公司，也開始部署復雜的大數據技術來瞄準促銷和廣告推廣。
還能用自動化演算法取代或支持人類決策。復雜而巧妙的分析可以大幅度改善決策、降低風險和發覺有價值的觀點。對組織來說，像這樣的分析應用，從稅務機構能夠使用自動化風險引擎標記需進一步檢查的候選人，跨越到零售商可以利用演算法優化類似於自動庫存微調和專櫃店與在線銷售實時價格響應的決策過程。在某些情況下，決策不一定是自動的，但通過使用大數據技術和科技，而非小樣本的個人處理和理解電子表格來分析海量、完整的數據會增強決策。決策也許會變得不同，但一些組織已經著手通過分析來自顧客、員工，甚至嵌入在產品內的感測器中的完整數據來決策。
最後，大數據有助於革新商業模式、產品和服務。大數據能夠讓公司創造新產品和服務，強化現存功能，並創建全新的商業模式。製造業正在運用來自實際產品使用的數據，來改善下一代產品的發展並建立創新型售後服務。從導航到基於人們駕駛汽車的位置和方式的財險定價，實時定位數據的出現已經創造了一個基於定位服務的全新篇章。
❾ 簡述共創價值與共享價值的關系
共創價值是價值創造的最佳方式，共創價值也是共享價值的前提。從共同專創造到共同分享是價屬值最大化的必由之路。要使價值創造成為一個持續的過程，就要與其他價值創造者分享價值成果。只有這樣，他們才會以更大的熱情和精力投入下一輪的價值創造之中。從共創到共享，再共創到再共享……，只有如此循環往復，我們才能實現價值最大化，才能與客戶、股東、員工和社會等共享與世界同步的信息文明。了解更多服務優惠點擊下方的「官方網址」。客服324為你解答。