1. 企業怎樣實現成功的組織變革
通常，變革管理由人力資源部門負責。但是在大型組織中，該職能可能隸屬於正式的項目管理或變革管理團隊。一些公司或將其安排在組織發展團隊。
這種不一致會導致人力資源專業人員在變革計劃中扮演著不確定的角色。角色不明確可能會導致員工產生抵觸情緒。
當人力資源部門成為戰略計劃階段的合作夥伴時，變革計劃會更加成功。然而，許多人力資源專業人員過去從未接受過有關變革管理的正式培訓。事實上，變革管理需要專業技術知識，包括如何制定全面的溝通計劃，如何進行差距分析以及如何確定「變革倡導者」（「變革倡導者「是公司內部的影響者，可以幫助解釋和證明公司同事們對變革的需求）。
每個人力資源經理都應擁有變革管理方面的知識和技能。當公司在疫情期間不得不轉向遠程工作時，變革管理能力可以幫助公司度過難關。
變革管理的基礎知識可以通過以下四個步驟總結：
1. 分析需要變革的內容以及受影響的人員。
2. 制定變革計劃。
3. 執行變革計劃。
4. 衡量結果。
問題在於人們通常只做第二步和第三步，他們只是制定和執行變革計劃。他們沒有在一開始分析所有潛在的影響，也沒有度量標准來衡量計劃是否成功和可持續。
為了衡量新計劃的成功程度，人力資源專業人員可以制定目標，例如將員工保留率提高50％或將客戶服務滿意度提高20％。該指標應該是可觀察的和可量化的。
此外，變革實施過程中往往會出現各種各樣的問題，人力資源專業人員要預見最壞的情況並做好計劃。
經常溝通
頻繁的雙向溝通至關重要。要確保參與變革的每個人（包括業務主管、經理和其他變革倡導者）的想法保持一致。
交流不只是談話，也有關傾聽。這要求員工提供建設性反饋，並確保變革人員對反饋做出回應，最好及時與員工交談，解釋進行變革的原因和員工的角色。不僅需要說明正在發生的事情，還需要說明為什麼他們（員工）的參與很重要，尤其是為何公司的所有人都可以從中受益。變革倡導者在這方面尤其有用。
人力資源專業人員幫助員工看到更大的前景，例如，公司需要更新其方法以適應新出現的需求。員工可能不喜歡這些變化，但是如果我們可以幫助他們了解組織或公司中的廣泛的情況，便幫助他們克服這些變化。
對變革最抵觸的員工，如果人們詢問他們的意見，他們往往會感到自己有發言權，便開始沒有那麼抵觸。甚至可能成為變革倡導者。
尋找倡導者
這個過程中的關鍵步驟是選擇接受過正在實施的計劃的培訓的變革倡導者，並可以作為各自部門中員工的資源。
選擇合適的人員很重要。不僅從公司層面上，而且從公司內不同部門中選拔變革倡導者，以確保能夠與具有不同觀點和需求的員工建立溝通渠道。
大公司或許能夠通過數據分析來確定誰將成為有效變革推動者。通過分析來自電子郵件甚至社交媒體的信息，公司或許可以看到隱藏但重要的聯系。這個人有多少關系？這些關系是否多樣化？這個人具備牽線搭橋的能力嗎？這可以幫助思考組織中的變革是如何產生的。真正的影響者在組織結構中的位置可能並不高。
培訓
變革管理對於人力資源專業人員來說可能是直觀的，因為它以人為本，但這是一門具有結構化流程、方法論和工具的學科。人力資源專業人員需要確定公司中是否有具備變更管理專業知識的人員。如果公司中沒有人擔任變革管理職務，那麼人力資源部門需要考慮在公司內部進行培訓。
2. 什麼是高層管理團隊（Top
高層管理團隊(TopManagement Team，TMT)
高層管理團隊(TMT)，是由在組織中主要承擔戰略決策職責的高層管理者所組成的團隊，是決定組織發展和影響組織績效的核心群體。
在現代公司制企業中，它通常由董事會成員及正、副總經理，以及其他共同參與戰略決策的高層管理者組成。通常包括3～1O名成員。由於企業高層管理團隊通過戰略決策過程對組織產生影響，因而其效能的高低、決策的正確與否，勢必會對組織的績效乃至長遠發展產生重大影響。因此，關於企業高層管理團隊的研究具有重要的現實意義。高層管理團隊是企業發展到一定階段，為了適應復雜多變的經營環境而出現的一種新型核心決策群體(CDG，Core Decision Group)組織形態。這種形態的發展是與企業特性及其所處的經營環境密切相關的。
企業高層管理團隊的決策過程
1、決策過程的基本框架
決策制定過程包括三個階段：選擇所要制定的決策，尋找可能的方案，從方案中選擇最優決策。Shull，Delbecq和Cumming則把決策過程定義為基於事實和價值的有意識的人為過程，其間會受到個人和社會因素的影響，最終實現預期方案的選擇。
2、不同所有制企業的決策過程比較和分析隨著企業制度不斷完善，企業決策過程也在逐步科學學與科學技術管理科學化。但是由於我國國情和市場的特殊性，存在著決策過程各不相同的不同所有制企業。
我國很多大型民營企業已成立股份制公司，決策過程日益完善、科學。但是通過對145家公司的調研，發現也存在許多中小型民營企業，採用家族控制的集權制，所有權和經營權緊密結合，許多決策制定和執行都是由企業創始人或者董事長、總經理獨自操辦。與大型國有企業或外資企業相比，民營企業規模較小，信息在企業內部傳遞直接且迅速，企業領導人能根據市場環境變化做出明確、有效的決策，應變靈活，適應力強。隨著市場機制、公司制度的不斷完善，以及民營企業規模的不斷擴大，民營企業的TMT決策過程也在向更復雜、完備的結構靠攏。
國有企業是指「資本全部或主要由國家或政府投入，並受國家或者政府控制或影響的各種企業」。包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司。國有大中型企業經過改革，逐漸從「老三會」領導體系(黨委會、工會、職代會)轉變為新的公司體系(股東大會、董事會和監事會)。但是，由於受傳統國有企業的影響還較大，「老三會」的模式還不能完全從企業中消失，它還在無形之中影響著改制後的企業。現在，企業的治理職能主要分為兩塊：經濟職能和政治職能，即企業黨政領導機制。TMT由三部分組成：經理層、黨委和工會代表。黨委和經理層是平級的，經理層負責日常的企業決策和日常事務；黨委監督企業的運作；工會代表民主利益，工會代表參與決策方案的討論。在一些重大問題上，黨委也參與其中。經理層根據討論結果，制定相應決策並執行。
但是，隨著法律、制度的完善，以及對於國外英美模式和德日模式治理結構的借鑒，公司高層管理團隊的構成和決策過程在漸漸變得更加科學化。企業公司決策過程多數為董事會主導。經營者擁有經營管理權；董事會代表所有者制定公司的決策，同時對經營者的經營活動進行監控。股東、董事會與經營者之間的權利制衡機制達到平衡。
3、影響決策結果的相關因素
決策過程各個階段會來自內外部的不同因素的作用，從而影響最終決策結果。如果忽視這些因素，可能會造成最終決策失誤。因此，正確認識這些因素對正確決策有很大影響。決策階段的影響因素為：
(1)決策准備階段的影響因素：① 要求與目標不一致。由於決策者未能正確選擇問題切入點，或者未能仔細地從各個維度進行考慮，致使提出的目標不能完全滿足要求。導致這種風險的因素可能是環境變化，也可能是決策者採取了不當的目標設定方式。② 信息錯誤、不完整。信息的獲取來源有兩個：記憶和環境。在此過程中可能存在以下偏差：a．記憶產生的偏差 b．判斷過程中的偏差 c．記憶與判斷結合過程中引起的偏差。③ TMT結構不合理。對於高層管理團隊組成的研究主要集中在人口統計特徵上，包括年齡、教育、任期、職業背景和社會經濟地位等。④ 信息技術不完菩。信息技術的不合理可能影響到信息的搜集和分析。
(2)擬定備選方案階段的影響因素：① 目標理解錯誤。即使在決策目標制定好以後，決策者也可能對於目標理解存在錯誤，從而使得擬定的備選方案背離了最終要求。可能原因是：決策者個人能力不足、缺乏經驗或信息。② 利益同謀者目標不一致。利益同謀者是指受同一個復雜決策影響的個人和團體。如果不考慮他們各自的利益目標的話，很可能在實施過程中由於他們意見不合、合作不暢，導致其中有人終止決策的執行。③ 有限的經驗和創新。在決策過程中，決策者往往傾向於運用理性思維，依賴已有的方案和經驗，缺乏創造性思維。④ 決策參與者信息不對稱。研究表明，由於信息不對稱，參與者在決策過程中會試圖隱藏自己所掌握的部分信息，以保持自己在團隊中的優勢 。而這無疑阻礙了團隊中成員的溝通和信息的共享。
(3)評估備選方案階段的影響因素：評估標准不合理。決策者往往會從財務、技術和應用等幾個方面人手制定評估標准。通常採取的評估策略包括：① 主觀策略：從現有數據中選擇最有說服力的，做為既定行動方案的依據；② 判斷策略：採用對自己有利的決策。據統計，這兩種評估方式最容易導致決策失誤。
(4)做出決策階段的影響因素：① 表決方式不合理。在制度不完善的企業，不合理的決策表決方式嚴重影響了決策的正確性和實施執行。例如，一些企業表決權往往掌握在董事長或者創始人手中。② 決策討論不科學。在權利高度集中的高層管理團隊中，可能出現的情況是：在決策討論過程中，有些高層管理團隊成員很少堅持自己的意見，一來他們沒有股份，二來盡量避免干預總經理決策也成了業界不成文的規定。
(5)執行決策階段的影響因素：① 信息反饋不及時。決策執行是一個比較長的過程，其間通常會反映出在決策制定過程中沒有考慮到的問題，因此，這一階段信息反饋不及時就很有可能影響到決策的最終效果。② 反饋信息錯誤。這是因為在信息反饋中存在著認知失誤，一是對成敗原因認識錯誤，二是事後認識存在偏差，即根據事後結果倒推事前看法，三是對結果觀察不準確或不全面，導致不切實的個人判斷，四是未能觀察到(或無法回憶起)相關細節 。③無法共享信息。在團隊知識系統中，不同性質、不同層次和不同主體的知識通過交流合作，形成團隊的知識共享。但團隊知識共享存在著以下幾種障礙：a．認識障礙，是指在對知識的作用和知識的內涵上存在著偏差。b．表達障礙，顯性知識一般比較容易被表達出來，隱性知識則難以表達。c．知識擁有者具有壟斷和獨占心理。d．缺乏激勵機制。e．團隊成員關系不協調 。④ 信息來源不正確和溝通不充分。這主要體現信息管理制度的不完善，由於信息的溝通、指揮和控制存在問題，影響了信息的迅速性、准確性和時效性。
3. 如何理解和創建學習型組織
為加強組織系統的隊伍建設，提高我們組工幹部的素質與能力，經研究，我們決定開展創建學習型組織建設活動。
我到組織部工作不久，就提出了創建學習型組織的設想與要求，要辦公室研究方案。之所以有這樣的考慮，是覺得我們部里同志們的學習意識還不夠強、學習氛圍還不夠好，能力與素質的建設還有待於進一步加強。利用部里先進性教育的契機，我多次對學習問題作了強調，並創新了學習方式，讓同志們輪流分專題作中心報告，然後進行討論交流，部里的學習出現了新的氣象。原來，我在縣政府工作，分管科技工作時，也組織開展了學習型科技組織的建設活動。為什麼要如此強調學習？我覺得學習問題是個總開關，學習事關世界觀、人生觀的改造，學習事關素質與能力的提高，學習事關工作狀態與精神風貌。一句話，學習出境界，學習出狀態，學習出思路，學習出能力。
應該說我們的黨、我們的政府是非常重視學習的，如果說我們領導幹部、黨員要有什麼特權的話，我看就是學習。我們的學習機會比一般同志多，黨對我們學習的要求比一般同志高，你不學習就不行，而且只有一定級別的同志才能到各級黨校去學習。但我們不少同志不夠珍惜學習的機會與權力，學習效果不夠好。什麼原因？一方面，要反省我們的心靈、思想，解決好我們學習動力與興趣的問題，另一方面，我們也要檢討、完善我們的學習方式、機制。創建學習型組織就是要解網決好這兩方面的問題。今天的動員會標志著雲和縣組織系統創建學習型組織活動正式拉開了序幕。
現在學習型組織這個詞很時髦，但到底什麼是學習型組織，為什麼要創建學習型組織，如何創建學習型組織，真正坐下來研究的同志並不多。根據我的學習與思考,講三個問題：一、什麼是學習型組織，二、為什麼要創建學習型組織，三、如何創建學習型組織。創建學習型組織還是一項新的工作，需要進一步地探索。我所談的是我個人的一些學習心得、體會，與同志們一起共勉。
一、什麼是學習型組織
（一）學習型組織的概念與緣起
所謂學習型組織，是通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮組織每一個成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。
美國戴維a.加爾文在《學習型組織行動綱領》一書中給出了一個定義：學習型組織是指能熟練地創造、獲取、解釋、轉移和保留知識，並根據這些新的知識和觀點，自覺地調整自身行為的組織。
簡單地說，就是能持續進行組織學習的組織。理解它的關鍵是將組織視為一個生命體。正象人能夠通過學習，學會吃飯、穿衣，掌握了知識和技能一樣，組織也會學習。
「學習型組織」最初的構想源自於佛睿斯特在1965年寫的一篇文章「一種新型的公司設計」，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出未來企業的思想組織形態--層次扁平化、組織資訊化、系統開放化，逐漸由從屬關系轉向工作夥伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。
彼得?聖吉作為佛睿斯特的學生，繼續以組織系統動力學基礎來研究如何建立一種更理想的組織。聖吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合起來，發展出一種新型的組織概念。聖吉博士隨後將他們的輔導與研究成果寫成《第五項修煉--學習型組織的藝術與實物》一書，介紹如何創造「學習型組織」的五項修煉。《第五項修煉》是第一冊，後來出了《五項修煉的實踐篇》與《變革之舞》。
在我國，從1980年上海楊通誼教授把學習型組織理論從美國帶到國內到今天，學習型組織理論得到了很大的發展。1996年，學習型企業的內容被國家教委正式列入「人力資源開發理論與實踐」培訓班的教學計劃。1998年，上海市先後召開了 「首屆學習型組織學術研討會」和「學習型組織與現代管理」大型研討會。進入21世紀，黨的十六大和十六屆四中全會分別提出了建設學習型社會和學習型政黨的號召。
（二）學習型組織的特點
1、工作學習化，學習工作化。
工業時代的許多組織不能稱為學習型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學習的分離，從個人角度看，是工作與知識的分離。前者導致組織績效中沒有學習而帶來的改善，後者則妨礙了個體成長。而整合學習、工作與知識的方法，就是創建學習型組織。在成熟的學習型組織中，學習和工作是融為一體的，組織成員要成為學習型組織的一員，而管理者則要千方百計的提高組織的學習能力。這一方面要求有高素質、自我超越的員工，另一方面在於管理者的認識。
2、共享的組織文化。
學習型組織強調交流共享，知識必須被集體分享，新的創意必須迅速在組織內部傳播，最終呈現為政策、程序和行為規范，嵌入組織的「記憶」，確保能長時間保留。肖伯納曾說過：你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換一下，各人永遠是一個蘋果。你有一個思想，我有一個思想，我們交換一下，我們至少有兩個以上的思想。
3、學習型組織認為，反思是最重要的學習，反思是學習的基礎，也是品格表現。
4、組織存在系統的傳播機制。少數人的知識必須通過系統的機制為大家共享，轉化為組織共有的知識。
5、能不斷增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善。
6、學習型組織管理理論強調組織的領導者應用主要精力扮好3個角色：一是優良系統的設計師；二是共同願景的僕人；三是好教練。
（三）學習型組織的六大要素
1）、擁有終生學習的理論和機制；
2）、建有多元回饋和開放的學習系統；
3）、形成學習共享與互動的組織氛圍；
4）、具有實現共同願景的不斷增長的學習力；
5）、工作學習化使成員活出生命意義；
6）、學習工作化使組織不斷創新發展。
（四）把握學習型組織的五項修煉
何為五項修煉？五項修煉是指自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。
1)、自我超越（personal mastery）
「自我超越」的修煉：能夠不斷理清個人的真正願望，集中精力，培養耐心，實現自我超越。它是學習型組織的精神基礎。精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習的意願與能力，植根於各成員對於學習的意願與能力。
實現自我超越要抓住3個「點」：起點——學習型組織的精神基礎；基點——個人的超越；活力點——自我超越的人。
堅持3個「要」：一要開展境界教育，二要從「工具性」的工作觀轉變為「創造性」的工作觀，三要勇於向極限挑戰。
注意3個「不」
（1）對團隊成員不是想方設法控制他，而是想方設法啟發他。
（2）對影響變革的力量，不是想方設法壓制他，而是想方設法轉變他。
（3）對員工和自己的要求，不是「反應」而是「創造」。
一個人、一個組織發展的最大障礙既不是上司，也不是所處的環境，而是人自己頭腦里的極限。
2)、改善心智模式（improving mental models）
「心智模式」：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，是根深蒂固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或圖像、印象。
心智模式有3個特點
（1）根深蒂固。特別是成人，有一句話叫「江山易改，本性難移」。
（2）自我感覺良好。自以為極好，這就嚴重了。一些人指點別人這里不好，那裡不好，卻很少指點自己。
（3）世界上人無完人。即使很成功的人、很偉大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必須喚起人們的注意，必須改善自己的心智模式。否則，不僅影響自己，還會影響這個部門甚至是整個組織。
怎樣改善心智模式？
（1）必須學會首先把鏡子轉向自己。不能首先把責任推給別人，而必須學會首先把鏡子轉向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一個人就是要不斷地照鏡子。只有不斷自己「照鏡子」，不斷改善心智模式，決策才能避免片面性，業績才能越來越輝煌。
（2）必須學會有效地表達自己的想法。很多同志在工作中有時候會遇到心情不舒暢的事，在這種情況下，建議反思一下自己是否學會了有效表達自己的想法。注意有效地表達，這是一個人在社會上能否得成功的很重要、特別需要修煉的一條。自己不能有效地表達，還要別人理解，那就是強人所難了。
（3）必須學會開放心靈，容納別人的想法。世界上有兩種人：一種人始終把自己的思想緊鎖，不開放自己的心靈，聽不進別人的聲音；另一種人是現代人，一個心靈開放的人。後一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式。現代社會，只有學會「溝通」，才能取得「雙贏」甚至是「多贏」。
（4）必須善於抓住事物的本質。如日本豐田公司的做法很值得借鑒。豐田公司於1937年成立，經四代領導人的接力傳遞，已擴張成為佔全球市場份額10％的大汽車製造商。豐田公司為什麼能經歷60多年仍保持旺盛的發展勢頭？因其有一套嚴格有效的管理制度。通過多問幾個為什麼來找到問題的症結並從根本上予以解決的制度就很值得我們學習。比如有一台機器停下來，員工們怎麼辦呢？他們會這樣查找問題：「為什麼機器停了？」（因為超負荷運轉，保險絲斷了）；「為什麼會超負荷？」（因為軸承部分的潤滑不夠）；「為什麼潤滑不夠？」（因為潤滑泵吸不上油）；「為什麼吸不上油？」（因為油泵磨損、松動了）；「為什麼磨損呢？」（因為沒安裝過濾器，混進了鐵屑）。通過多問幾個為什麼，就會發現解決問題的方法是安裝一個過濾器，如果不把問題發生的根源找出來，只是換一下保險絲和油泵，過一段時間還會出現類似問題。我們在工作中，也要多問幾個為什麼，要善於抓主要矛盾和矛盾的主要方面，那樣才能真正地解決問題。
3）、建立共同願景（building shared vision）
「願景」: 就是組織中人們所共同持有的一種意象或願望、理想、遠景或目標，簡單的說，就是我們想要創造什麼。
舉個例子來說。電影《斯巴達克斯》中有這樣的一幕，斯巴達克斯領導的奴隸起義失敗後，羅馬軍隊要求幾千名斯巴達克斯部隊的生還者交出斯巴達克斯，以免受到釘死在十字架上的刑罰。在一段長時間沉默後，斯巴達克斯站起來說：「我是斯巴達克斯。」然後他相鄰的人站起來說：「我才是斯巴達克斯。」下一個人站起來說：「不，我才是斯巴達克斯。」很快，所有被俘虜的人都站了起來。這個故事給人帶來更深一層的啟示在於，每一個站起來的人都願意選擇受死，但是這個部隊所忠於的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的「共同願景」，即有朝一日成為自由之身。可見，組織一旦確立了被組織成員所接受的共同願景，將會迸發出無窮的力量。我們共產黨人之所以能在極艱難的條件下取得革命的勝利，很重要的一點就是建立了強烈的共同組織願景。
共同願景是組織中全體成員的個人願景的整合，是組織中成員都真心追求的願景，是能成為員工願望的願景。它有3個要素組成：即目標、價值觀和使命感。一個組織光有目標還不行，目標如何來實現，還必須有共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐保證。價值觀是一個體系，一個組織成功與否很重要的一點就要看這個組織能否構築起科學的、先進的價值體系。有了這樣一個明確的價值體系才能使全體成員向一個方向前進。創建學習型組織最大的挑戰是建立起一種珍視學習價值的文化。
共同願景有3個層次：
(1)組織大願景 (2)團隊小願景——對組織大願景的支撐。團隊中是指組織中的各個子部門。(3)個人願景——個人願景應是個人生命真正想要達到的那個東西。個人願景很重要，因為共同願景是由個人願景匯聚而成的。只有將個人願景匯集起來，才能使共同願景獲得能量，才能朝向個人及團體真正想要追求的目標前進。如果個人沒有願景，不僅個人沒有創造力，團隊也不可能有創造力。
4)、團隊學習（team learning）
團隊學習:是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。
在現代組織中，是團隊而不是個人成為基本的學習單位，因此，團隊學習成為不可缺少的。如果團隊不能學習，組織就不能學習。學習型組織之所以要強調團隊學習，是進入90年代後，人類所處的信息社會、知識經濟時代的要求——組織目標要實現就要靠知識，靠全體員工的創造力。這就要靠組織團隊學習，充分開發整個團隊的人力資源。
團隊學習的目的：在一個管理團體中，每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62？團體學習的修煉即在處理這種困境。使團隊智商大於個人智商，使團體整體產生出色的成果，同時個人成長速度也比其他的學習方式為快。個人學習是團隊學習的基礎，通過團隊學習，目的是為了使學習力轉化為現實生產力，這是學習型組織提倡的學習與某些傳統的集體學習不同之處。後者有些學習不是出自每個人內心深處的需要，因而不易轉化為創造力。當團體真正在學習的時候，不僅個別成員成長的速度要快，而且能產生1+1>2的效果。
團隊學習的關鍵是深度匯談——即每人全部攤出心中的設想，在無拘無束的探討中自由交流自己心中的想法，交流經驗教訓，反思、探詢，相互支持與啟發，從而得到超過各自的個人認識。深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。
團隊學習的障礙是自我防衛。這往往根植於團隊的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，並使其得以解決，學習的速度效率便能大增。
團隊學習的目標是取得更高層次的共識。共識有兩種：一是向下聚焦共識，就是在共同的討論、學習當中，找出每個人觀點上的共同部分，取得共識。二是向上發展型共識。學習型組織強調向上發展型的共識，這是高層次的共識。即要以大家提出的意見為基礎，取其精華，集思廣益，使每個人看到原先自己沒有看到的更本質、更深遠的東西。這樣的團隊學習就能使團隊智商高於個人智商。
5)、系統思考（systems thinking）
系統思考要求人們用系統的觀點對待組織的發展。彼得?聖吉認為第五項修煉最重要，一個人或一個組織事業成敗都與能否進行系統思考有關。
「蝴蝶效應」是學習型組織中的一個重要理念，也是現代管理中的重要理念。1979年，洛倫斯教授在華盛頓所作的報告中說：他在研究中發現，巴西的一隻蝴蝶翅膀揮動一下，會在美國的得克薩斯州形成颶風。這一理論稱為「蝴蝶效應」。「蝴蝶效應」說明事物是普遍聯系的，我們必須用系統的觀點來觀照、思考問題。有些小事可以糊塗；有些小事如經過系統會被放大，則對一個組織來說很重要，就不能糊塗。
在上次整改動員會上，我提出了用系統的、發展的、辨證的觀點看待組織部的建設與形象問題，希望能引起同志們的認真思考與反省。
如何進行系統思考？
一要防止分割思考，注意整體思考。二要防止靜止思考，注意動態思考。三要防止片面思考，注意本質思考。學習型組織理論認為，不少人對問題常做表面的思考而忽視了本質的思考。
（五）五項修煉的地位、作用和相互關系
改善心智模式和團隊學習這兩項修煉是基礎；自我超越和建立共同願景這兩項修煉形成向上張力；第五項修煉即系統思考是核心。亦即改善心智模式、團隊學習、自我超越和建立共同願景這四項修煉都離不開系統思考；改善心智模式和團隊學習若不進行系統思考就不能打好基礎；自我超越和建立共同願景這兩項修煉若不放在一個系統中來進行系統思考就不可能產生向上的張力。
總論，三句話。
第一句話，它是能讓全體成員活出生命意義的組織。
一個組織，只有讓全體員工活出生命意義，把所有潛力都發揮出來，這樣的組織才有活力。所以學習型組織特別強調「活出生命意義」。一個人活出生命意義，是最高追求。學習型組織理論強調，必須充分讓組織成員活出生命價值。在考慮組織發展的同時，也要考慮成員的發展。同樣，作為個人，如果只注意自身的發展，不注重集體的發展，那麼也難以成功。這里，我想特別強調一點：個人價值的實現必然有賴於為實現組織目標而進行的奮斗。
另外，從管理角度解釋，學習型組織文化的特徵之一就是快樂工作文化。要能享受工作和生活。工作本身就是生活的一部分，如果把工作看成負擔，就會覺得很累，很乏力。要把結果當作目標來追求，把過程當作樂趣來享受，在工作中體會成就，體會戰勝困難的愉悅。
學習型組織理論提醒我們，要做到快樂工作，第一是必須學會感恩管理。華威集團總裁要求每一個新進單位的大學生都要把第一個月的工資寄給父母親。有人不理解，華威總裁說，這是現代管理中的感恩管理。一個連父母都不知道報答的人，怎麼能知道報答他的企業，效忠於他的國家。所謂學習型組織應該是這樣一個組織：作為黨員要懂得感恩——感謝組織對我的培養；作為組織的領導要感恩——感謝同志們為單位的發展做出了貢獻；即使作為家庭成員，作為丈夫，也要感恩——我的事業的後面有這么一位賢惠的妻子撐著；作為朋友，應該感謝那些在困難的時候幫助過你的人。一個過河拆橋的人是品德不好的人；一個優秀的人一定是個懂得感恩的人。
第二是要學會運用善念管理。面對一件事情，我們一般能看到兩個方面。一種是以積極的心態去思考問題，另一種是以一種消極的心態去看待問題。賣鞋的故事大家可能都聽過，兩個同去非洲土著推銷皮鞋的推銷員，第一個去了一看，大為沮喪，因為那裡的土著人根本不穿鞋子，他想這樣的話，肯定沒有市場，就跑回來了。第二個推銷員去了一看，十分高興，沒人穿鞋，那全都是我可以開發的市場。所以有哲學家說，所謂世界，就是「視界」。關鍵看我們如何看待。
學習型組織強調，我們對人要學會感恩；對物要學會珍惜；對事要學會盡心；對自己要學會克制，這樣的人才是成功的人。一個團隊如果互相都能看到對方的優點，相互都為對方的成功鼓掌，這個團隊就是天堂，你生活在這里是非常高興的。什麼是地獄？一個團隊看到對方都是看到缺點，別人有點成就就心裡不舒服，即使待遇再好，生活在這樣的團隊也是很痛苦的，這就是地獄。第三要學會包容管理。我想說兩句話，第一句是「一個一輩子不犯錯誤的員工不是好員工。」人非聖賢，孰能無過。只要幹事情就會犯錯誤，要想不犯錯，除非什麼事也不幹。所以我們必須能容忍別人的錯誤，學會包容別人的失誤。要營造鼓勵創新、寬容失敗的氛圍，沒有這種組織氛圍，出一點錯誤大家都指責他，別人就不敢試驗了，不敢試驗，何來創新？不能創新，最後就僵化，一定輸掉。當然，一些大是大非的原則性錯誤決不能犯。第二句話是「一個第二次犯同樣錯誤的員工也不是好員工。」這就要求我們善於總結、反思。何為經驗？所謂經驗，一定是碰壁之後的教訓。學習型組織不僅要求組織成員同樣的錯誤不犯第二次，而且要求把經驗、教訓與大家共享，使其他的同志不犯同樣的錯誤。
第二句話，它是全體成員能全身心投入並創造持續增長的學習力的組織。
所謂學習力，由三大要素組成，第一是學習的動力，第二是學習的毅力，第三是學習的能力。對於今天的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們，當今的競爭歸根到底是學習力的競爭。不是說人才不重要，但是問題沒有說到底。一個人學習力比較強，那麼幾年以後，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。如果學習力不強，今天的人才就會變成明天的包袱。人才是動態的概念，必須要看到學習力的競爭。在1999年世界管理大會上，有位學者作了「樹根理論」的報告。我們如果把一個單位或系統比作一棵大樹，這棵樹果實累累，我們的領導和幹部都陶醉在這累累碩果中，但是學習型組織理論告訴我們，要注意到樹的根。根是什麼，是這個單位或者系統的學習力，因為它是生命力之根，是競爭力之根。
第三句話，它是能通過學習創造自我，擴展創造未來能量的組織。
學習只有一個目的：為了創新，為了創造未來。如果一個組織成天學習而不能把這學習轉化為創造能量，這就不是學習型組織，這是形而上學的組織。今天世界上的學習有兩種。第一種學習是有效性學習，它能產生創造力，即生產力。第二種學習是無效性學習。我們可能參加過這種學習，甚至組織過這種學習。這種學習從一開始就知道對組織建設沒有什麼用的，僅僅是應付而已。還存在著第三種學習。這種學習通常是脫離實際地念表面文章，然後發牢騷。原來大家興高采烈來上班，一場學習下來，大家疲乏傷神、心灰意冷。這種學習屬於破壞性學習——削弱人的鬥志。我們創建學習型組織，就要注意學習的方式方法，注重調動大家學習的積極性，避免無效學習，尤其是破壞性學習。而且，學習型組織特別強調學習效果，對個人來說創造自我，對組織來說擴展創造未來的組織能量。
二、為什麼要創建學習型組織
1、創建學習型組織是知識經濟時代的必然要求
知識經濟時代是以知識產業為主導，知識勞動者為主體，知識消費占的比例越來越大的經濟時代。在知識經濟時代，體現於人力資本和技術中的知識是經濟發展的核心。在知識經濟時代，傳統的「勞動生產率」已經不能創造更多的價值，重要的是知識的生產率，即生產知識並把知識轉化為技術和產品的效率。
知識經濟是一個沒有終身職業的社會。在一個沒有終身職業的社會，如何讓社會成員有一份終身職業？這個終身職業就是學習，學會學習，終身學習！
2、創建學習型組織是適應經濟社會快速變革的要求
信息化技術的應用和推廣使人們的聯系變得越來越密切，使得知識的傳遞速度大大加快。大英博物館網路全書，幾百卷網路書的信息可以在五秒鍾的時間發到任何一個網站的伺服器上，你可能馬上就可以得到他，這樣的傳播速度，給人類帶來的變化，就是知識迅速的翻番。柯林頓請他的專家統計了一下，工業經濟300年把人類知識的總和翻了一番，也就是說，在創造知識的速度上300年等於5000年，但是在知識經濟時代，每5年知識就翻番。由於知識的迅速更新，從另外一個角度來闡述，就是知識在迅速地折舊。在工業經濟時代，你擁有某種知識的優勢，你有一個專業知識，你是名牌大學畢業的，你可以吃一輩子。在農業經濟時代，你有一個簡單的農耕技術，只要老天爺保佑你，你可以吃幾十代。但是在當今的社會，你擁有某種知識的優勢會迅速的失去。你說你是哪方面的專家，你說你擁有哪方面的優勢，這種東西會迅速變化。
19世紀末康奈爾大學幾個教授做了一個 「青蛙現象」的實驗：先把一隻青蛙扔進沸騰的油鍋里，它非常敏捷，馬上跳了出來。然後教授們把這只青蛙放進一隻裝有溫水的鐵鍋里，下面點著小火。它感到暖洋洋很舒服，水溫逐漸升高，它仍然悠然自在。等到它覺得燙了，體內能量已耗盡，肌肉已硬了，跳不出來了，就這樣被煮死了。在這樣的時代，如果我們不注重學習，對社會的發展變化麻木不仁，我看，就難以擺脫溫水中青蛙的命運。
有句話跟大家共勉：我們從來都不缺少力量，所謂缺少力量只是運用力量的時間太晚了。
3、創建學習型組織是滿足人學習天性、實現自我價值的要求
每個人與生俱來都有好奇心，這種好奇心某種程度上說就是學習的天性。因好奇而產生探求心，這是知識起源的開端。在知識經濟時代，而這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個日新月異的社會。這將成為未來人們的生存方式。
4、組織工作的性質決定了要更加重視學習型組織的創建
一是組織工作是一項綜合性的工作。組織工作要與方方面面的人打交道，涉及各行各業，我們老講外行話不行。知識儲備多、思維開拓有助於我們與幹部交流，有助於我們了解考察幹部。二是組工幹部自身的成長與發展對學習提出了迫切要求。
我們組工幹部工作繁忙，年復一年，但我們的能力與水平是在原地做循環運動，還是漸進的螺旋式地上升，這很值得我們反思。組織系統創建學習型組織，是著眼於組工幹部自身長遠發展的重要舉措。
5、創建學習型組織是提高機關效能的有力舉措
機關行政效能不高的原因，我看大體上可以歸結為三方面：一是態度不到位，沒有把事情干好、干快的願望與責任心；二是能力不夠，缺少解決問題、辦好辦快事情的能力。三是機制、體制有問題，李瑞環同志說得好，一些長期解決不了的問題要從機制體制上去找原因。這些問題只有通過學習才能解決。通過學習，解決思想認識問題；通過學習，提高解決問題的能力；通過學習，從根本上來探索工作機制的改革與完善。
4. 什麼是領導力，如何提升
5. 如何提高社團學生的創新能力
創新是一個民族進步的靈魂，要培養有創新能力的大學生就必須提高對大學生實踐創新能力的培養。本文主要針對如何提高在校大學生的實踐創新能力進行探討，通過對我國教育現狀的分析，提出了一種基於團隊合作模式的方法對創新人才培養的重要作用。[關鍵詞]大學生實踐創新能力培養方法一、概述實踐創新能力定義為人們應用發明成果開展變革活動的能力，是運用知識和理論，在社會經濟、科學技術、文化教育等各個領域的各種實踐活動中，不斷提供具有經濟價值、社會價值、生態價值的新思想、新理論、新方法和新發明的能力。當前我國高校大學生實踐創新能力培養是一個相對薄弱的環節，原因主要有兩點：（1）側重於知識傳授，忽視能力的培養；（2）專業課設置過細，限制學生創新能力的培養。大學生創新能力的培養，不是簡單的在校學習理論知識或者參與校園活動，當前很多高校組織的實踐創新活動都缺乏一定的深度，只能讓學生簡單地參與，缺乏讓學生發揮主觀意識，培養創新思維和能力的活動，更缺乏針對培養大學生創新能力的策略。2.基於團隊合作模式的創新方法針對湖北工業大學的實際情況現提出一種基於團隊合作式的理論學習--實驗論證―科學研究―實踐運用的培養模式，見圖1：這種合作模式的好處是：導師有限的精力得到了科學的利用；對低年級學生而言，能夠在師兄師姐的幫助下更好地了解本專業的知識；同時培養了大家的團結協作能力，提高了大家的自學能力和實踐動手能力。要求是每個團隊成員都應該具有積極的創新精神和扎實的創新能力，應該明確各自在團隊中的任務，充分發揚自己的興趣和特長。首先，學校應該重視對創新能力的培養，在傳授豐富的教學內容的同時應該讓學生積極參加到豐富多樣的教學實踐環節中，實現學生的專業學習，專業實訓，科研訓練相協調。因而，學院應該成立創新實踐團隊，由經驗豐富的教授和思維活躍的年輕教師組成，考慮到年輕教師更易和學生走進，了解學生提出的創新和突破點，給予支持。教授的職責就是在基於實踐的基礎上給予建議。學生只有的參與科研訓練、科研項目、社會實踐，才能加強與社會的聯系，提高社會適應性。圖1：團隊成員承擔任務及相互關系圖具體分工合作部分如圖2示圖2三、應用後結果對比對08-12每個年級抽取電氣一、二班各30個學生進行試驗，分班時兩個班級人均水平相同，現分別對電氣一班同學建立團隊合作模式的培養，電氣二班同學按照以往自由培養模式，經過一年的時間，把他們的獲獎情況統計如下表：在實驗操作方面，實驗班的成績明顯高於普通班，表明學生通過團隊合作模式的學習，能夠在一定程度上提高學生的動手能力，加強學生對於實驗操作的過程的理解和記憶。大多數學生通過團隊合作學習，具有團結協作和獨立自主的精神，能夠在給定題目的前提下，順利完成實驗任務。出現錯誤能夠自主查找原因，充分發揮了自主能動性。研究發現，學生在老師的指導和帶領下，經過團隊學習，形成了初步的科研思路。通過對學生進行團隊培養模式的教育，在不同研究階段都得到了較好的實驗結果。團隊建設促進了教學和科研工作，使學生的實驗興趣濃厚，積極主動，自主學習能力、實踐能力、科研能力、創新能力、提出問題和解決問題的能力等明顯提高，學生學習效果好。四、總結大學生是未來科技創新的希望，科技創新不僅需要有創新能力的個體，更需要有創新能力的團體。學校應該鼓勵個性和獨特，培養標新立異，激發學生的創造力，培養學生的合作意識和組織能力。學生實踐創新團隊的建設不僅能培養學生的專業能力和協作能力，還能有效增進團隊意識，同時能有效幫助教師將科研、育人和服務三大任務齊頭並進，是高校發展的有效舉措。此外，應該加強社會實踐活動，現今社會需要的是集知識、專業技能和工作實踐經驗於一身的高素質人才，作為高校大學生的我們更要勇於參加社會實踐更好的鍛煉自己！
6. 如何提升團隊的創造性讓他們有更多的創新意識
針對團來隊的創造性，有幾點是必須源要注意的。
第一、營造創新的分氛圍，鼓勵員工創新，不要害怕員工犯錯誤。
新想法都是有風險的，犯錯誤難免，必須允許員工的犯錯，不能打擊員工積極性，一犯錯就處罰。
第二、獎勵
創新不是容易的事情，想激發員工的動力，合理的獎勵是必須的。比如提出建議的的只要採納就應該給點獎勵，不用太多，一條合理化建議5元10元都行。對於建議創造了比較不錯的利益，要根據貢獻度給予一定的獎勵，可以按貢獻比例分配利益。
第三榮譽
除了物質獎勵，必要的榮譽也很管用，比如創新能手，排行榜等。
第四創新需要資源
應該給員工提供必要的資源，包括人力物力財力等的支持，讓員工的想法能夠進行落實。
第五全員創新
不管是管理者還是普通員工，要營造全員創新的文化，鼓勵大家的參與。
第六必要的培訓
針對員工開展一些創新工具、理念、思維的培訓，幫助員工提升技能水平，對創新是很有幫助的。
以上六點我是在管理過程中逐步積累的經驗，應該說，員工的參與很重要，結果是一方面，更重要的先積極參與創新，慢慢積累成果，這樣團隊才有活力和創造力。
7. 當代組織(Organizing)的演變趨勢有哪些
一、傳統的組織結構將會受到創新的影響
當今商業界激烈的競爭迫使組織重審視其組織結構及運行機制的傳統理論。現行的組織決策規則是為增進傳統組織的穩定性而制定的，但是隨著時代的變遷和經濟活動的瞬息萬變，建立在等級體制和官僚體制基礎上的解決問題的傳統規則和組織的運行機制正在暴露出其越益明顯的局限性，並受到來自市場方面的嚴重挑戰。
傳統的組織結構通過強調理性思維和決策的作用，解決了組織環境和員工人際關系的不確定性。例如為了避免重復設置，組織內部的各個角色都根據其特定功能和許可權被嚴格地加以規定，這樣就能最大限度地提高生產率和工作效率，也有利於評價個人的實際工作表現。傳統組織中，等級體制的建立是為了讓每一個員工明確並做到對上司應盡的責任，而每個上司也能更好地意識到組織的運作狀況，熟知怎樣最大限度地利用員工的能力以實現組織的最高目標。這種組織的運行方式最早起源於亞當·施密斯提出的勞動分工的概念。勞動分工把具體的工作任務分配到每個員工身上，由於每個工人把所有的精力都集中到一件工作的某一個方面，時間就不會浪費在工作任務的轉變過程中了。許多年以後，韋伯對早期施密斯的組織概念進行了補充，進一步強化了組織中的官僚體制，因而奠定了傳統組織理論的基礎。
在韋伯的概念系統里，官僚制度下的官員為了終生保持其職位，領到固定的薪水，期望拿到養老金，他就必須忠實地履行自己的職責。韋伯認為最優化的組織就是在高度制約的、嚴格規定的等級環境里，每一個員工都要知道自己的職責並且要完成明確分配、清楚規定的工作任務。根據施密斯和韋伯的觀點，組織結構的運行必須嚴格遵從法律和規章制度。施密斯和韋伯提出的組織環境雖然強化了組織中已經確立的思維模式，但卻抑制了潛在創造性觀念的產生，因為在組織環境中，個人更關注自己的「任務」和「等級」，而不是新觀念的產生和問題的解決。當代的市場發展的實際(kanter，1988)證明，組織的各個組成部分之間經常性的、開放式的交流對於創新性產品的開發是至關重要的，傳統的組織結構不但會引起保守的思想而且會妨礙有效地解決問題和交流信息。
統組織結構對創新的消極影響的一個後果，就是由於上級對下級所從事的專業領域內的工作並不熟悉，由下級提出的新穎性觀念因此可能會遭到否定。早在上個世紀40年代，西蒙 (simon)就注意到，盡管重視任務的專業化和權力的等級制度能夠提高勞動生產率，但是以統一命令為基礎的權力機構與員工的專業化工作的基本原則並不一致。因為每個官員的知識僅僅局限於自己的專業領域之中。如果上級缺乏下級任務范圍內的專業知識，那麼他們就有可能否決有價值的觀念。所以，有潛在價值的觀念就有可能失去證明其價值的機會，從而個人的創新潛力在組織的管理層就被預先扼殺了。賈克斯(jaques，1990)概括了人們對傳統組織中等級制度的三個不滿：一是官僚階層的過度繁殖；二是上司強加給下屬的毫無意義的評價；三是官僚主義者的貪婪和麻木。
傳統組織的另一個特點是容易形成官僚主義的思維模式。早在上個世紀50年代，默頓(merton，1957)在一項經典性研究中把這種官僚主義思維模式稱之為官僚主義人格(bureaucratic per sonality)。在具有官僚主義傾向的個人看來，諸如創新這樣的概念必然威脅著組織的穩定性，而正是組織的穩定性保障著他們在組織中的既得利益和前途。默頓的研究發現，如果組織長期任用具有官僚主義傾向的個人就會引起對官僚主義的認可，這樣就更加抬高了官僚們在組織中的地位和資歷。具有官僚主義傾向的人在組織中長期留用還會使人們過度地受到規則的制約，從而產生反創新的思維模式。盲目遵循熟知的規章制度導致了組織目標的轉移，規則成為目的或最終的價值，而不是實現更高的組織目標的方法和手段。所以，在這樣的組織中，具有官僚主義傾向的個人經常阻撓創新的產生和發展。
近年來，越來越多的研究者意識到傳統組織運作機制以及決策機制的不合理性和對當代社會變化的不適應性。而且越來越多的人意識到，在現代商業社會里，快速變化的組織活動要求組織中的個人能夠接受模糊不清的事物而不是永遠小心謹慎地做出結論。因此，組織在處理復雜的綜合信息時，個人創新潛力的發揮也就顯得更為重要了。
二、當代組織走向多元化管理發展，糅合人文、心理以及社會學。
早期的創新研究主要是從純心理學的角度出發，強調獨立的個人以及個人的內部特質和能力，稱為創新研究的「個人取向」；最近的研究才轉向對個人與環境之間相互作用的強調，稱為「系統取向」。在對組織創新的研究過程中，同時採用系統取向和個人取向兩種觀點。下面我們將沿著當代創新研究的歷史軌跡回顧創新研究的主要理論模型及其對理解組織創新問題的意義。
1、創新的個人模型
早期個人取向的創新研究重點集中在單個創造者身上，包括他的性格、特點、能力、經驗以及思維過程及其對創新成就的影響。基爾福特(guilford，1950)在1950年的演說詞里指出：「創新能力是指最能代表創造性人物特徵的各種力。創造性才能決定個人是否有能力在顯著水平上顯示出創新行為」。按照上述理解，創新的本質在於個人獨特特質的自然展現，通過研究個人的創新過程能夠對創新的本質獲得充分的理解。因此，創新研究的焦點就集中在對個人創新思維過程的機制的描述以及對那些具有創新特質的個體的識別方面。為此基爾福特 (1956)編制了發散思維測驗作為識別創新潛能的工具。後來托蘭斯(torrance，1988)也編制了創造力測驗，認為該測驗的成績可以預測數年之後創造力的實際表現。
客觀地說，個人取向的研究確實能夠提供信息來判斷什麼類型的性格及其他個體特徵與執行實驗任務時表現出的創造力密切相關。據此，結論自然是組織的創新需要通過僱用具備一定智力水平以及其他人格特徵的個人即具有創新潛力的個人來推動。但是事實上，這樣的結論是不成立的。因為首先，組織中的個人必須要在團體取向的組織文化中才能發揮作用，因此，個人在組織文化環境中可能不會像在實驗室一樣表現出創新性。個人「能夠」(can)創新和「願意」(will)創新是兩回事。其次，這樣的結論是以實驗數據為依據的，雖然有證據證明實驗條件下的創新表現和組織環境中的創新表現有一定的相關性。但更多的研究 (gruber，1988)證明由心理測量得到的結果對理解組織創新的貢獻是有限的。個人取向的研究方法存在的主要問題是忽略了創新過程中個人和組織環境的互動過程，而正是這種互動關系制約著創新潛力的發揮。
2、創新的系統模型
為了彌補個人取向研究的不足，上個世紀80年代以來，研究者開始以系統取向的觀點來指導創新問題的研究。在系統取向的研究中，創新仍然被看成「個人的現象」，但是他們同時主張創新過程發生在特定的組織環境中，而不是發生在真空里。顯而易見，系統取向的觀點對於理解組織的創新是有幫助的，因為從本質上講，組織就是系統。
從系統取向出發完成的創新研究最為典型的要數米哈利·克西齊特米哈利(crikszentmihalyi，1999)提出的創新過程的系統模型。這一模型建立在三個基本假設的基礎上：第一，個人的創新過程發生在環境當中。因此，創新潛能的發揮程度取決於個人所處的環境的特徵；第二，環境可以被分解為兩個突出的方面：一是文化或符號，稱為領域(domain)。它表徵的是個人面對前人和他人所創造的一切成果的綜合，代表的是傳統的觀念、理論、技術、工藝等等；二是社會方面，稱為力場(field)。它表徵的是個人面對的現實社會特徵，代表的是個人所處的現實時空特徵；第三，創新只有在個人、文化與社會的相互作用的交叉點上才能發生。根據上述假設，克西齊特米哈利認為首先是文化的特定領域中的現成規則經過信息傳播傳送給個人；其次，個人針對領域存在的問題並在領域的范圍之內提出自己的創新性成果；第四，個人的創新性成果經過力場的評價被選擇到領域之中，並導致領域的進步。創新發生在領域、個人與力場的相互作用的交匯點上，忽略其中的任何一個方面，創新都是不可能實現的。
系統理論家認為，只有當社會、個人、解決問題這些因素恰當地結合起來時，才會導致創新。在19世紀80年代，人們普遍認為人的能力受限於天生的能力，與員工能力有關的理論建立在個人天生能力的基礎之上。但到了20世紀30年代，人們認為員工缺乏創造力是因為僱主的壓制，這個觀點是把原因歸結為外在因素的一種看法。同樣地，隨著認識的發展，最新的觀點認為創新不但是個體本身固有的特性，而且是通過個人與環境的相互作用而逐漸培養出來的特性(steinberg %26 willams，1996)。
8. 誰有免費進入知網下載的賬號呀，急求幾篇文章
已發送注意查收。
9. 如何激發團隊創新的能力
創新是一個民族進步的靈魂，要培養有創新能力的大學生就必須提高對大學生實踐創新能力的培養。本文主要針對如何提高在校大學生的實踐創新能力進行探討，通過對我國教育現狀的分析，提出了一種基於團隊合作模式的方法對創新人才培養的重要作用。
[關鍵詞]大學生 實踐創新能力 培養方法
一、概述
實踐創新能力定義為人們應用發明成果開展變革活動的能力，是運用知識和理論，在社會經濟、科學技術、文化教育等各個領域的各種實踐活動中，不斷提供具有經濟價值、社會價值、生態價值的新思想、新理論、新方法和新發明的能力。 當前我國高校大學生實踐創新能力培養是一個相對薄弱的環節，原因主要有兩點：（1）側重於知識傳授，忽視能力的培養；（2）專業課設置過細，限制學生創新能力的培養。
大學生創新能力的培養，不是簡單的在校學習理論知識或者參與校園活動，當前很多高校組織的實踐創新活動都缺乏一定的深度，只能讓學生簡單地參與，缺乏讓學生發揮主觀意識，培養創新思維和能力的活動，更缺乏針對培養大學生創新能力的策略。
2. 基於團隊合作模式的創新方法
針對湖北工業大學的實際情況現提出一種基於團隊合作式的理論學習--實驗論證―科學研究―實踐運用的培養模式，見圖1：
這種合作模式的好處是：導師有限的精力得到了科學的利用；對低年級學生而言，能夠在師兄師姐的幫助下更好地了解本專業的知識；同時培養了大家的團結協作能力，提高了大家的自學能力和實踐動手能力。要求是每個團隊成員都應該具有積極的創新精神和扎實的創新能力，應該明確各自在團隊中的任務，充分發揚自己的興趣和特長。
首先，學校應該重視對創新能力的培養，在傳授豐富的教學內容的同時應該讓學生積極參加到豐富多樣的教學實踐環節中，實現學生的專業學習，專業實訓，科研訓練相協調。因而，學院應該成立創新實踐團隊，由經驗豐富的教授和思維活躍的年輕教師組成，考慮到年輕教師更易和學生走進，了解學生提出的創新和突破點，給予支持。教授的職責就是在基於實踐的基礎上給予建議。學生只有更多的參與科研訓練、科研項目、社會實踐，才能加強與社會的聯系，提高社會適應性。
圖1：團隊成員承擔任務及相互關系圖
具體分工合作部分如圖2示
圖2
三、應用後結果對比
對08-12每個年級抽取電氣一、二班各30個學生進行試驗，分班時兩個班級人均水平相同，現分別對電氣一班同學建立團隊合作模式的培養，電氣二班同學按照以往自由培養模式，經過一年的時間，把他們的獲獎情況統計如下表：
在實驗操作方面，實驗班的成績明顯高於普通班，表明學生通過團隊合作模式的學習，能夠在一定程度上提高學生的動手能力，加強學生對於實驗操作的過程的理解和記憶。大多數學生通過團隊合作學習，具有團結協作和獨立自主的精神，能夠在給定題目的前提下，順利完成實驗任務。出現錯誤能夠自主查找原因，充分發揮了自主能動性。研究發現，學生在老師的指導和帶領下，經過團隊學習，形成了初步的科研思路。
通過對學生進行團隊培養模式的教育，在不同研究階段都得到了較好的實驗結果。團隊建設促進了教學和科研工作，使學生的實驗興趣濃厚，積極主動，自主學習能力、實踐能力、科研能力、創新能力、提出問題和解決問題的能力等明顯提高，學生學習效果好。
四、總結
大學生是未來科技創新的希望， 科技創新不僅需要有創新能力的個體， 更需要有創新能力的團體。學校應該鼓勵個性和獨特，培養標新立異，激發學生的創造力，培養學生的合作意識和組織能力。學生實踐創新團隊的建設不僅能培養學生的專業能力和協作能力，還能有效增進團隊意識，同時能有效幫助教師將科研、育人和服務三大任務齊頭並進， 是高校發展的有效舉措。此外，應該加強社會實踐活動，現今社會需要的是集知識、專業技能和工作實踐經驗於一身的高素質人才，作為高校大學生的我們更要勇於參加社會實踐更好的鍛煉自己！
10. 如何訓練思維
腦力激盪法（Brainstorming）：腦力激盪法是最為人所熟悉的創意思維策略，該方法是由Osborn早於1937年所倡導，此法強調集體思考的方法，著重互相激發思考，鼓勵參加者於指定時間內，構想出大量的意念，並從中引發新穎的構思。腦力激盪法雖然主要以團體方式進行，但也可於個人思考問題和探索解決方法時，運用此法激發思考。該法的基本原理是：只專心提出構想而不加以評價；不局限思考的空間，鼓勵想出越多主意越好。 此後的改良式腦力激盪法是指運用腦力激盪法的精神或原則，在團體中激發參加者的創意。
三三兩兩討論法
三三兩兩討論法：此法可歸納為每兩人或三人自由成組，在三分鍾中限時內，就討論的主題，互相交流意見及分享。三分鍾後，再回到團體中作匯報。
六六討論法
六六討論法（Phillips 66 Technique）： 六六討論法是以腦力激盪法作基礎的團體式討論法。方法是將大團體分為六人一組，只進行六分鍾的小組討論，每人一分鍾。然後再回到大團體中分享及做最終的評估。
逆向思考法
逆向思考法： 是可獲得創造性構想的一種思考方法，此技法可分為七類，如能充分加以運用，創造性就可加倍提高了。
分合法
分合法：（Synectics） Gordon 於1961年在《分合法：創造能力的發展（Synectics: the development of creativity）》一書中指出的一套團體問題解決的方法。此法主要是將原不相同亦無關聯的元素加以整合，產生新的意念/面貌。分合法利用模擬與隱喻的作用，協助思考者分析問題以產生各種不同的觀點。