銷售如何創造利潤

❶ 銷售利潤應該怎麼算

銷售利潤=主營業務收入-主營業務成本。比如一瓶醋進價3元，賣價5元，利潤是5-3=2元。

產品銷售收入扣除產品銷售成本就是產品銷售利潤，它是工人在生產過程中新創造的產品價值的一部分。企業在一定時期內產品銷售利潤的數額，是以銷售收入的大小和成本的高低為轉移的，而銷售收入的大小和成本的高低，又取決於企業增產節約的情況和生產技術以及經營管理工作的水平。

地位：

銷售利潤是企業在其全部銷售業務中實現的利潤，它包含主營業務利潤。銷售利潤永遠是商業經濟活動中的行為目標，沒有足夠的利潤企業就無法繼續生存，沒有足夠的利潤，企業就無法繼續擴大發展。

不少企業老闆面對市場激烈的競爭，面對超低利潤的產品銷售局面，一籌莫展。可是不降價產品就賣不出去，企業更沒法生存，價格降下來了，產品銷量越來越大，可是利潤越來越小，甚至虧本。

❷ 財務人員如何為公司創造利潤

企業/單位的財務人員/部門完全可以在加強企業資金管理，提高資金利用率/完善企業管理制度這方面給公司創造最大化的利潤價值：因為會計的管理職能是
一，會計有助於提供決策有用的信息，提高企業透明度，規范企業行為。有助於企業加強經營管理，提高經濟效益，促進企業可持續發展；有助於考核企業管理層經濟責任的履行情況。
.二在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。
三，財務管理崗位是為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
四，財務管理人員是公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
五，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。財務管理人員參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。

❸ 企業如何創造更高利潤

產品價值提升，市場銷售渠道增加，員工競爭能力加強，企業獎罰力度加大

❹ 一個合格的銷售一個月最少要為公司創造多少利潤才能達到平均水平！

你凈工資的4倍以上，比如5000到你手，至少20000凈利潤才能算合格

❺ 如何提高銷售利潤率

從巴菲特過去40多年致股東的信來看，巴菲特非常關注下屬公司的銷售利潤率。銷售利潤率，即利潤除以銷售收入。巴菲特有時會分別用稅前利潤和稅後凈利潤計算銷售利潤率，但多數情況下是用稅後利潤。因此，所謂的銷售利潤率，一般是指銷售凈利率。 不同行業的企業銷售利潤率差異較大。巴菲特1965年收購伯克希爾紡織廠後發現紡織業務銷售凈利率非常低。但他收購報紙後，發現報紙行業的銷售利潤率明顯高得多：「雖然規模相當的報紙的高新聞成本與低新聞成本占營業收入的比率差異約為三個百分點，但這些報紙的稅前銷售利潤率往往是這種差異的十倍以上。」 巴菲特衡量企業銷售凈利率好壞的標准，主要是和行業水平相比，並適當考慮所在地區環境因素：「1983年布法羅新聞日報贏利略微超過原來設定的10%目標銷售凈利率。這主要受益於兩個因素：(1)因前期巨額虧損沖抵使得州所得稅費用低於正常水平；(2)每噸新聞印刷成本大幅降低(1984年情況可能同樣出乎意料但完全相反)。雖然布法羅日報的銷售凈利率只不過相當於報紙行業平均水平，但如果考慮到布法羅日報所在當地的經濟與銷售環境，這種業績表現卻是相當不錯。」 提高銷售利潤率，按照其驅動因素，有以下四個方法：提高銷量、提高價格、降低營業成本、降低營業費用。 巴菲特1986年分析喜詩巧克力，發現其高銷售凈利率主要靠穩定銷量和控製成本：「喜詩巧克力1986年的銷售磅數增加約2%。和前幾年相比，銷量趨勢有所好轉。過去六年單店銷量磅數持續下滑，只能靠增開新店面使銷量提高或維持不變。但是1986年聖誕節期間的銷量出奇地強勁，導致今年銷量沒有繼續下滑。盡管價格只是略微提高，但依靠穩定單店銷量和努力控製成本費用，喜詩仍然能夠維持非常優異的銷售利潤率。」 巴菲特1990年分析喜詩的銷售凈利率提高主要靠提價和控制費用：「喜詩巧克力1990年的實物銷售數量又創出歷史新高，不過增長率較低，而且只是因為1990年早期銷售實在太好。在伊拉克入侵科威特之後，美國西部地區消費者到商場購物的人數大幅減少。喜詩巧克力聖誕節期間銷量磅數稍微下滑，但因為價格調高了5%，使得營業收入仍然實現增長。銷售收入的增長，加上對費用的良好控制，使銷售利潤率得到提高。」 巴菲特指出，主要營業成本項目大幅變化對銷售利潤率影響非常大：「1983年布法羅新聞日報盈利略微超過原來設定的10%目標銷售凈利率。這主要受益於兩個因素：因前期巨額虧損沖抵使得州所得稅費用低於正常水平；每噸新聞印刷成本大幅降低。」相反，巴菲特1987年預測：「1988年布法羅日報不管是銷售利潤率還是利潤都會下滑。新聞紙成本飛漲將是主要原因。」 巴菲特1996年指出，當銷售收入增長不佳時，提高銷售利潤率的關鍵是控制費用：「1996年唯一讓我們感到失望的是珠寶業務，波仙珠寶做得相當不錯，不過Helzberg珠寶盈利大幅下滑。最近幾年單店銷售收入大幅增長的同時，費用支出也相應增長，與此同時最近幾個盈利也持續增長。但當銷售收入不再增長時，銷售利潤率自然下滑。Helzberg珠寶總裁Jeff Comment已經採取果斷措施應對費用支出上升問題，我想1997年盈利將會有所改善。」 提高銷售凈利率的措施能否成功，與管理層有很大關系。巴菲特1989年說：「StanLipsey，布法羅日報的發行人，創造的利潤已經完全達到我們報紙產品能力的最大限度。和同樣的經營環境下，一個普通的經理人相比，我相信StanLipsey的管理能力至少使我們報紙的銷售利潤率，額外增加五個百分點以上。這是非常令人吃驚的業績表現，只有一個非常熟悉也非常關心企業大大小小每個方面的天才經理人才能創造出來。」 巴菲特(1987年)指出絕對不會只是為了提高銷售利潤率而降低公司產品和服務的品質。「我和芒格根本不相信所謂的靈活營業預算。難道我們只是因為盈利下降，就真的減少布法羅日報的新聞版面，或者降低喜詩巧克力的產品和服務的質量嗎？或者相反，只是因為盈利持續增長滾滾而來，我們就應該增聘一位經濟學家、一個公司戰略專家，打一場機構廣告戰，諸如此類對公司一點好處都沒有的事。這些做法對我們來說沒有任何意義。」

❻ 如何讓創新創造利潤

各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。一方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另一方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻 中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑游戲燃燒戰車 無法收到投資回報上的顯著變化。 問題的關鍵在於創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 成功的創新—這里指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的一整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這一流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。 對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策「串聯起來」，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。 管理「現金曲線」 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的「現金曲線」，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。 管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某一位置曲線橫向或縱向「施壓」推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這一移動。 創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 讓我們來舉個例子。一家製造商試圖開發一項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的製造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麼要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是一項突破型創新品，工廠需要重新安裝一些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麼好了。 公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過「協調」ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：一個成功的協調者還是一個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理干預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。 相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另一個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供一個共同的平台以更好地進行權衡、打破妥協。 不是一條曲線，是很多條 當然，讓創新創造利潤不僅是管理一條現金曲線的簡單問題。公司需要採取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對一整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在一起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。 在組合中注入新的活力 為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理一整套現金曲線。他們必須從一系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場佔有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪一種組合才是正確的？你希望自己在什麼位置？你應該在什麼位置？你在那個位置將得到什麼？然後，你如何根據不同優先順序安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。 管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓「行屍走肉」(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，一些賺錢的項目卻因為「平衡」、「公正」、「兩面下注以減少損失」的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，一位經理在某一個項目上傾注了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像一個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有一些數量不多的項目，每一個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。 連接創新與戰略針對創新的決策關繫到一個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往採用一種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 與所有重要投資一樣，創新需要一個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇一種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出一切可能引發成功的努力。 此外，公司還需要准確地對何時何地採用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。 明確責任 在許多企業中，沒有人「擁有」創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的「現金」部分負責。ITC必須有如同其他一些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果一家企業把創收看成是一項嚴肅的任務，那麼在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。 然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是一項「隨時可以發生」的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用一個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立一套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期一致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。 最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麼就應該對ITC的表現進行評估。 需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了一定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。

❼ 銷售往往能創造大利潤，為什麼在公司卻地位最低

如今，隨著銷售行業的發展，越來越多的銷售人員投身於市場的前沿。一個好的銷售員甚至可以驅動整個公司。然而，銷售人員也是一項非常困難的工作。此外，銷售人員在公司的職位也很低。我們一起看看是什麼原因。

事實上，許多公司都不是這樣。銷售可以直接為公司賺錢，為公司創造利潤。可能銷售不想主管領導那麼受到重視成績也不凸顯，行業外的人只是覺得銷售人員掙得比較多，才會說公司銷售人員在公司所處的地位是比較低的。

❽ 怎樣才能成功的做好玩具銷售創造更高的利潤！

案例：A公司的總經理某一天驚奇地發現，他的某位銷售員當天竟然賣了30萬美元，於是他便去問個究竟。
「是這樣的。」這位銷售員說，「剛剛一位男士進來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤，然後告訴他小魚鉤是釣不到大魚的，於是他買了大號的魚鉤。我又提醒他，這樣，不大不小的魚不就跑了嗎？於是，他就又買了中號魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線、中號的魚線，最後是大號的魚線。接下來我問他上哪兒釣魚，他說海邊，我建議他買條船，所以我帶他到賣船的專櫃，賣給他長20英尺有兩個發動機的縱帆船。他告訴我說，他的車可能拖不動這么大的船。於是我又帶他去汽車銷售區，賣給他一輛豐田新款豪華型『巡洋艦』。」
經理目瞪口呆，難以置信他的員工會如此輕松就賣出這么多商品，他好奇地問道：「一個顧客僅僅來買魚鉤，你就能賣給他這么多東西嗎？」
「不是的，」這位銷售員回答說：「他是來給他妻子買針的。我就問他，『你的周末算是毀了，幹嘛不去釣魚呢？』」
看似不可能完成的銷售奇跡，究竟是如何做到的呢？答案很簡單：是通過一次又一次地在客戶心目中建立新的意願圖像，幫助客戶發掘自己沒有意識到的需求，來實現成交的。
這個案例生動地告訴我們：銷售和人的心理有關，懂得挖掘客戶內心深處的需求、不斷在客戶心中建立新的意願圖像，有時可以起到事半功倍的效果。