製造業創造競爭優勢的方法

❶ 製造業的優勢劣勢

（1）我國勞動力成本低，在勞動密集型產業、產品領域占優勢，競爭力強。而且中國的勞動力素質也比較高，比如，在廣東、浙江一帶的勞動力一部分是農村出來的高中生，這些人的素質相當不錯；
（2）我國潛在消費市場大，能夠容納這些產品，促進這些產品很快地形成規模經濟。通常，一個國家的產品首先要在國內銷售，取得了一定的經驗，達到一定的產量規模以後，再走向國際市場。中國這么大的國內消費市場為產品的開發、發展創造了基本條件；
（3）製造業基礎比較完善。改革開放20多年來，我國製造業的發展取得了舉世矚目的成就，作為國民經濟的主體和支柱性產業，製造業為今後我國國民經濟的發展奠定了堅實的基礎。進入二十一世紀，我國製造業的發展面臨的國際和國內環境發生了深刻變化，加入世貿組織，使我國的經濟體制改革和對外開放進入到一個更加廣闊和深層次的階段；
（4）製造業生產比較集中，大部分分布在相關資源較為豐富的地區。國家十分重視製造業相關產業的發展，因此我國好多大型製造業的生產資源基礎比較好，並且在經濟調控中的市場導向作用也很有利於製造業的發展。 （1）技術開發與技術創新能力薄弱；
（2）企業缺乏活力；
（3）管理機制、管理思想落後，阻礙了生產力的發展；
（4）市場機制不完善，競爭不完全；我們不具備市場經濟所需的基本的法律；
（5）重製造，輕研發；我們許多產品產量都居世界第一位，做得雖然很大，但是研發很多都是從國外引進來的。比如彩色電視機，我們的顯像管都是買進的，雖然對買進的技術作了改進，不會在知識產權方面產生糾紛，但是我們沒有原創技術；
（6）產品缺乏世界品牌；
（7）機械化程度不高，效率低下。

❷ "傳統製造業競爭優勢在全球格局中產生了顯著變化"請你根據中國的國情對此進行說明!!

作者：姚音 2004-10-15 9:03:05
出處：博客中國(Blogchina.com) 原始出處： 21世紀商業評論

低成本意味著什麼？是未來競爭的障礙，還是持續的優勢？波士頓咨詢公司最新報告認為：以亞洲為代表的低成本國家集群的出現，正在掀起一場全球競爭力重構的矩陣革命。

「以 中國和印度為代表的 低成本國家(LCCs) 未來仍將保持優 勢。」波士頓咨詢公司（BCG）最新發布的報告《把握全球優勢》(Capturing Global Advantage)提出了與主流經濟評論
截然相反的觀點。

對此，BCG全球副總裁兼中國區負責人Jimhemerling表示：「我們相信在下一個十年中，生產成本的差距不會縮小，甚至還會加大，即使低成本國家的現代化進程抬高了勞動力和其他成本，這一優勢也不會消失。」

基於全球化的演進和國家競爭力版本升級的大前提，目前許多跨國公司的全球競爭戰略已由核心技術升級為整合力。在這一背景下，支撐各區域經濟發展的主要因素正發生著一些微妙而深刻的變化——非常規因素的權重逐漸加大，進而成為擾動幾大經濟實體全球資源配置的關鍵力量，其中最突出的表現莫過於跨國公司對「低成本」權重的重新評估。

低成本競爭力的重構

盡管很多企業利用「低成本國家」進行製造和服務已經多年，但事實上這種轉移目前有加速的跡象。從低成本國家進口的產品已經對發達國家諸多產業產生了實質性的沖擊。與此同時，判斷「低成本」的價值標准出現了變化。

以往的主流觀點包括：「低成本往往意味著低質低效高能耗」；「低成本國家以長期的資源稟賦換取短期的資本投入，其發展不可持續」；「低的勞動力成本以及低成本國家落後的生產力面貌，決定了它們只能承接產業鏈最低端的部分」；等等。其中，尤以1994年克魯格曼提出的「虛幻的亞洲奇跡」最為突出。他認為，亞洲國家的高速經濟增長並非奇跡，只是傳統社會向工業社會轉型的初期現象，是靠低廉的勞動成本和資源投入取得的，並非技術創新帶來的增長……

然而BCG的研究結果卻與這些經典觀念大相徑庭，報告提醒商界，如果堅持靜態膚淺地認識「低成本」，將令發達國家錯失新一輪全球化的大好機遇，以致面臨沉重損失。

製造業方面，盡管大多數低成本國家仍處在工業化的初期階段，但工業化帶來的經濟增量部分（如產業結構調整、企業制度完善、社會環境變遷）正在逐漸縮小低成本國與高成本國原有的差距。而隨著製造業產業鏈的不斷延伸，低成本國家的工業化進程越來越多地介入核心部門，並表現出日趨靈活化、定製化和多元化的特徵。

從亞洲各國金融危機後快速復甦的過程來看，傳統低成本國家的比較優勢也開始向新一輪的競爭優勢切換：研發能力、生產靈活性、產品質量以及生產效率的大幅度提高構成了亞洲「低成本」競爭力的新內容。

高成本國的服務業也正在大規模向低成本國家轉移。目前，美國大約有30萬份服務性工作已經轉移到國外，在未來10年裡，這個數字估計將增長到250萬到300萬。賬務處理以及客戶面對面服務加在一起，已經超過了低成本國家提供的服務的65%。

低成本國對高成本國商業話語權的嬗變，表明「低成本」已從樸素的目標手段轉變成了事實上的競爭手段。另一方面，低成本國家自身經濟連年高速增長，彼此市場的不斷滲透也為今後的區域合作提供了基礎。從深度看，區域性低成本國家的產業細分和產業融合使生產成本結構不斷優化；從廣度看，跨行業資本的流動，隨著物流、信息網路的完善，交易成本日益減小，從而創造出更優的低成本循環。

低勞動力成本優勢仍將長期存在

「低勞動力成本比高自動化生產更有優勢，它改變了資本與勞動力的關系，進而影響產業資本的流向。」 BCG報告認為。

亞洲國家在這一點上具有絕對的競爭優勢，甚至同屬低成本陣營的東歐諸國和墨西哥等也無法比擬。（見表1）

以中國為例，中國產業工人每小時不到1美元的平均工資水平，相較美國同等條件下的15—30美元，其優勢自然不可小覷。即使到2009年，中國勞動力工資水平比2003年上升將近60%，但其與美國和歐洲間的絕對差距仍是相當巨大的。可以說，勞動力成本的競爭差距在未來10—20年不會縮小而是愈益拉大，低成本國的勞動力優勢將通過改變產業分工的方式深刻影響高成本國的就業格局。

就低成本國自身勞動力市場的變化趨勢看，就業人口結構的不斷細分也迎合了產業升級的需要。

來自中國城鄉的8億勞動力今後將遍布低技術含量工作的各個領域；而中國教育產業的不斷提升，也令廉價勞動力市場的含金量越來越高。而在越南等國，更低廉勞動力市場的出現，分食了產業鏈的低端，低成本國間的勞動力市場隨之分層分性。目前出現在印度的商業轉外包趨勢（印度－中國香港－中國內地）無疑將對傳統低成本國外向型經濟的基本發展規律造成巨大沖擊，從而為未來可能出現的區域一體化打下基礎。

低成本競爭力的新內涵

隨著全球化產業布局不斷向縱深方向調整，「低成本」的全球競爭效應越來越顯著。不少發展中國家將「低成本」作為賴以支撐的競爭要素，甚至樂意「放低姿態」，以求在「低成本」的市場下分得全球化產業鏈轉移的一杯羹。

中國目前正明確地以未來工業品製造基地的姿態出現在全球市場。在從低成本國家向美國和德國出口的產品當中，中國的產品佔了幾乎1/5，並且以每年15%—20%的速度增長。此外，中國也力圖成為全球一個非常重要的服務來源，在手機的研發及市場開拓上，中國甚至已成為全球技術趨勢的風向標。

印度正逐漸取代愛爾蘭和加拿大等國，變成外包服務的基地。印度現在佔有了全球離岸商業流程外包服務的60%到65%的市場份額。這個市場不僅包括賬務處理，還包括關鍵的產業流程，例如供應鏈管理、設計與開發、采購與經銷商支持。

東南亞諸國曾在成本結構全球化中扮演重要角色。盡管亞洲金融危機以及中國和印度的崛起，使得這些國家目前面臨很大壓力，但其早期成功的基本要素仍然存在：受過良好教育的低成本勞動力，以及快速發展的內部市場，以及相當一部分優勢投資的磁石效應（諸如泰國的汽車零部件產業和馬來西亞的電子產品產業）還將在未來繼續發揮作用。

低成本市場在技術、彈性、質量水平、生產效率以及研發速度方面的突飛猛進，不斷豐富著「低成本優勢」的內涵與外延：

（1）大量具有天賦、訓練有素並且忠誠的技術工人不僅有力地補充了製造業的生產梯隊，也在各類工程項目和BPO中扮演著重要角色。

（2）低成本國家提供多層次的適應性和靈敏性，從而為外包者有效地降低了設備和人員的投入，減少了對資本的依賴程度。

（3）低成本國家的勞動力水平已基本達到甚至超過高成本國家在生產質量上的要求，而在外包市場上的意外收獲更是讓公司運作者喜上眉梢，如在呼叫中心的雇員結構中，印度、波蘭往往能提供大量具有良好計算機知識的大學畢業生，而在美國或西歐本土，一般只有高中生願做這樣的活兒。

（4）生產力方面，盡管低成本國家在單位產能上生產力較低，但其資金產能卻遠高於歐美國家。以往對低成本國家平均產能的數據統計往往存在較大誤差，諸如對中國下崗工人與成百上千萬農民產能的描述往往與事實不符。事實上，低成本國家勞動者產能甚至高過高成本國家，製造企業常常輕而易舉就能找到頂級水平的技師。

（5）低成本國家日益凸顯的優勢之一莫過於快速提升的研發速度。迅捷而低成本的研發能力允許企業隨時進行技術試驗，另一方面，工作上的時差效應令全天候從事項目研發成為現實可能。

以往商界對「低成本」的認識，更多地將「高成本國」當作「低成本國」的學習標本，殊不知隨著世界經濟格局的變化，「低成本」優勢本身已發生變異，更多地成為了影響全球化轉型的一大擾動因素。從這層意義上說，以亞洲為代表的低成本國家集群的出現，掀起的是一場有關新競爭力重構的矩陣革命——貌似渺小的變數打破了整個全球化大系統的穩定與區域間的支配界面，顛覆的是傳統商業競爭的靜態平衡。產業鏈的劃分受此波及，也將衍生出多條線索，日趨復雜。由此展開的全球要素爭奪將圍繞尋找「競爭力」新的均衡點而進入「低成本國家互補」的時代。

❸ 分析企業競爭優勢用什麼方法

企業競爭優勢也叫企業競爭力，體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。

（1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 （10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。

❹ 企業如何提高競爭力

企業想要提高競爭力，沒別的辦法，只有努力打造自身的核心競爭力。
核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。 核心競爭力，又稱「核心（競爭）能力」、「核心競爭優勢」，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，並且取勝於競爭對手的能力的集合。 核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠企業的核心業務是指能夠為企業帶來最大效益的、企業在行業內占據優勢的業務。
核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關鍵的因素，而競爭力又由資源和能力構成。因此，對於企業核心競爭力的研究，越來越注重對公司資源和能力的分析。企業核心競爭力辨識可以首先從企業的資源和能力人手，從中發現企業的競爭力，然後再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。具體操作可分為三個步驟。 (1)資源和能力分析。建立企業核心競爭力分析指標體系，測度企業內外部資源和技術能力及支撐能力指標的表現。 (2)競爭力分析。比較該企業與同行業其他企業的表現，找出相對於其他企業的優勢資源和能力，從中界定出該企業的競爭力組合。 (3)核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗是否符合核心競爭力的特徵，即是否符合企業的發展和競爭戰略，與企業的目標和長遠規劃相一致？是否具有價值，能夠提高企業經營管理效率，降低成本，對最終產品中的顧客利益有突出貢獻？是否具有獨特性，獨具特色和個性，有助於企業進行差異化經營？是否難於模仿，難以被其他企業學習？是否不可替代，難以被競爭對手所替代？是否能提供進入市場的潛能，衍生出一系列的產品和服務滿足市場需求，有利於擴大經營范圍？ 將不符合特徵的因素予以剔除，最後得到的一組資源和能力就是企業的核心競爭力。另外，核心競爭力還需要在復雜多變的環境中得到保護和管理，提升企業的持續競爭優勢。當然，通過以上程序也可以發現企業需要建立的核心競爭力，明確努力的方向。需要注意的是行業不同、企業背景不同、企業文化不同、外部環境不同，企業核心競爭力也會不同。零售企業的核心競爭力與製造企業就有所不同，即使是製造業，復雜產品系統企業的核心競爭力與大規模批量生產企業也不同。

❺ 提高企業核心競爭力的途徑有哪些

互聯網時代打造核心競爭力，讓企業在市場競爭中占據優勢呢？提高內部溝通效率、加強客戶服務能力、塑造企業文化。

• 提高內部溝通效率

企業內部溝通存在這樣一種說法：發文字不如打電話，打電話不如當面交談。職場上公認解決問題最好的方式也是線下面對面交流。但企業辦事處分散、會議室永遠搶不到等諸多現實情況擺在眼前，線下面對面交流受時間、地點限制變得不再高效。面對面視頻溝通成了解決企業內部溝通痛點最有效的方式。

雲視頻會議系統能為企業員工提供比擬線下面對面交流的沉浸式溝通體驗。全球領先的音視頻技術保證了用戶在互聯網或移動互聯網環境下高清視頻互動交流。系統應用全平台完美適配，安卓手機、蘋果手機、Windows電腦、Mac電腦、智能大屏等均能建立連接，員工在任何時間、任何地點都能進行面對面高清視頻交流，提高企業內部溝通效率。

• 加強客戶服務能力

技術飛速發展，產品層面很難形成壁壘，同行業、同領域普遍存在產品同質化的現象，想提高客戶粘性和忠誠度，強化服務能力是企業採取的必要手段。傳統服務模式以電話溝通為主，重點大客戶採取出差見面拜訪的方式，前者互動性太差，後者時效性不足，難以滿足互聯網時代快速、高效解決問題的需求，客戶體驗不完善會造成訂單白白流失。

雲視頻會議系統顛覆了傳統客戶服務模式，業務員不需要出差，在任何能聯網的地方都能和全球客戶建立高清面對面視頻連接，使用APP發起會議，通過微信、簡訊、電子郵件等方式發送邀請卡片，客戶不用下載客戶端，一鍵即可加入到會議中。客戶服務部門也能摒棄互動性較差的語音服務，升級為更生動的視頻互動服務，一對一高清面對面為客戶答疑解惑。業務、客服雙部門服務升級，大大強化了企業客戶服務能力。

• 塑造企業文化

企業文化能激發員工的使命感，讓全體員工明確工作目標和發展方向，是企業前進的動力之源。在現代企業的運營中，塑造企業文化最常用也最有效的方式是宣講培訓。受技術、場地等因素限制，傳統培訓通常只能藉助文字資料和視頻資料這2種方式，效果無法准確評估，更像是形式主義。

使用雲視頻會議系統做企業文化宣講時，老師在培訓室就可以和遍布全國的員工進行實時互動講解。通過手機、電腦就能達到1:1高清真人畫面的沉浸式音視頻效果，讓你體驗身臨其境般的培訓感受。遠程投屏功能支持PPT、演示稿、圖片展示，幫助員工准確理解企業文化。配合AI、人臉識別技術和答題器外設，講師能及時了解員工的學習和技能掌握情況。培訓後學員還可以通過系統的全程錄屏功能回看完整的宣講課程，做到溫故而知新。

❻ 企業競爭優勢創造來自於哪些要素

是的，平面幾何的學習，告訴我們，兩點之間：直線最短。！
那麼，達成的最關鍵要素，成了所有人趨之若鶩的不朽之爭。！
然而，在所有多米諾骨牌相聯系的社會生產鏈接的關繫上，拿鑰匙的人，是不是，是最後的結果，已經也是不爭的事實的發生。
在完全人類生產的立場上，不管是一線的藍領工友的具體體力工作和腦力工作；還是辦公室里一線白領文員工作的腦力工作和最艱辛最艱苦的體力付出，都同時，在無法迴避和無法相互獨立存在的前提里，互相依偎著，為我們偉大的社會主義建設事業的工人階級的定義，結出碩果，奠定著相互生存的前提平台。！
就是因為，只要是管理科學，布設的每個崗位的職守，為生產終端的排產，都是絕對生命線索的命懸一線，不管是在哪裡，任何一位團隊同事的疏忽和失誤，都造成企業產品在任何鏈條上的絕命產品的不經意的流失，而對市場里，隨機購買顧客和客戶的利益，危機的損害爆發了即使的個案的點位。
所以，在企業任何負責人的位置上，所有學習管理科學的經理們和，負責任的生產監督們，和專家們，為我們的社會生產的責任擔當，都是生死存亡的最後結局的不爭依靠。
不是，生產人群的人們，對於，失去生活資源和生產資源的依偎的直到最後時刻的醒悟和發現的顧慮，是，不會產生的。這是，我為什麼，在線所有給網友的問答里，都是，一定要堅持和堅定地說：法律的前提條件的約束結果，是我們討論管理科學和學習管理科學的一切的生死攸關的必須和必要的生死抉擇。！
國法庄嚴國法尊嚴

❼ 簡述企業競爭策略

企業的市場環境就是空前激烈競爭。如何在競爭中求發展，是每個企業都在思考的課題。根據邁克爾·波特教授的競爭戰略理論，企業的利潤將取決於：同行業之間的競爭，行業與替代行業的競爭，供應方與客戶的討價還價以及潛在競爭者共同作用的結果。
競爭戰略就是一個企業在同一使用價值的競爭上採取進攻或防守行為。流行的戰略是降價，既打到對方，也損害自己，形成負效應，進入惡性循環。正確的競爭戰略為：
1、總成本領先戰略（Overall cost leadership）
2、差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）
3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）
第一種戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時，由於你的成本低，對手已沒有利潤可圖時，你還可以獲得利潤。你就主動，你就是勝利者。
第二種戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，利用客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢。
最後一種戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。 [編輯本段]波特競爭戰略五大要點邁克爾·波特的書籍並不容易讀，但是波特的競爭戰略理論乍看復雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鑽石體系、產業集群。
1、五力模型
決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競 爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。
2、三大一般性戰略
競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。
每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
「總成本領先戰略」要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。
「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
「專一化戰略」是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。
3、價值鏈
競爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關系。
價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。
企業應該根據競爭優勢的來源，並透過了解組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關系，制訂一套適當的協調形式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助於形成企業創造並保持競爭優勢的能力。
公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。
4、鑽石體系
在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出「鑽石體系」（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：
●生產要素：是指一個國家將基本條件（如天然資源、教育、基礎建設）轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。
●需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。
●企業的戰略、結構和競爭對手：這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。
●相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業「族群」。例如，義大利具有領導世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業已經佔領了全球珠寶生產機械60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械也領先全球。
鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

❽ 製造企業競爭優勢主要有哪些因素

第一層面是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；

第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平台、企業內外部環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；

第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。

第一層面是表層的競爭力，第二層面是支持平台的競爭力，第三層面是最核心的競爭力。

(8)製造業創造競爭優勢的方法擴展閱讀

傳統的以H-O理論基本上是一個靜態的理論體系，缺乏動態的眼光分析各國資源稟賦和比較優勢。為了克服傳統國際貿易理論的缺陷，一些經濟學家開始在H-O理論的框架之外尋求新的貿易理論和貿易政策選擇，目前在這方面最有影響的理論是國家競爭優勢理論。

一國的貿易優勢並不像傳統的國際貿易理論宣稱的那樣簡單地決定於一國的自然資源、勞動力、利率、匯率，而是在很大程度上決定於一國的產業創新和升級的能力。

由於當代的國際競爭更多地依賴於知識的創造和吸收，競爭優勢的形成和發展已經日益超出單個企業或行業的范圍，成為一個經濟體內部各種因素綜合作用的結果，一國的價值觀、文化、經濟結構和歷史都成為競爭優勢產生的來源。

❾ 當代製造業面臨的競爭在哪些方面

中國製造業發展的約束條件正在不斷增加。

其一，國際金融危機打破了原有的世界經濟循環體系，發達國家消費模式的調整，對出口導向特徵明顯的中國製造業形成較大的結構性制約。長期以來，全球經濟循環的主要特徵是：歐美等國的赤字財政和高消費帶動中國等新興發展中國家的製成品出口，中國等國的高儲蓄高出口，形成巨額外匯儲備，大量購買歐美國家主權債券，為其高消費進行融資。國際金融危機發生後，這一循環出現了「短路」，突出表現在兩個「難以為繼」上：一方面，歐美等國的高消費、高負債模式難以為繼，另一方面，中國長期依賴出口帶動製造業和經濟增長的模式也到了必須改變的地步。後金融危機時代發達國家消費模式的調整，必將對中國出口產生極大的制約，曾延續多年的發達國家強勁消費拉動製造業增長的格局在較長時期內難以恢復，全球貿易格局也隨之發生變化，貿易壁壘將呈現出形式多樣和頻率高發的態勢。

其二，發達國家「回歸」製造業，發展中國家之間競爭加劇，中國製造業發展面臨雙重壓力。近年來，在國際金融危機帶來的巨大沖擊之下，發達國家開始反思，認識到以製造業為核心的實體經濟才是保持國家競爭力和經濟可持續發展的基石。歐盟、美國均提出了「再工業化」戰略，大力發展新能源、信息、生物等新興產業，力圖重振製造業。與此同時，新興發展中國家也紛紛作出戰略部署，加快調整經濟結構，促進產業升級。今後相當長一段時期，中國製造業將面臨前有發達國家 「再工業化」的阻截，後有東盟、印度、拉美等國家和地區加速追趕的雙重壓力。

其三，能源資源約束趨緊，要素成本快速上升，傳統競爭優勢逐步減弱。2010年，中國一次能源消費量達22.7億噸油當量，而自2000年以來累計消費量達178億噸油當量。2010年我國石油對外依存度達到了54.8%，鐵礦石、鋁土礦、銅精礦、鉛鋅礦、鉀鹽等對外依存度分別為53.6%、55%、65%、30%、70%。隨著中國經濟保持較快增長勢頭，對能源資源的需求也將持續提升，資源類產品價格上漲具有較強的剛性特徵，將直接帶來製造業生產成本的上升。勞動力總量大、成本低曾是中國製造業的突出比較優勢，隨著人口結構的變化，這一優勢也在不斷流失。根據相關預測，2015年中國勞動力總量將達到峰值，之後將緩慢下降。近年來東部沿海地區大面積的 「用工荒」和工資薪酬的快速上漲反映了這一變化。從製造業從業人員平均工資來看，當前越南是約每月1000元，印度大概是600元，而中國東部沿海已經達到了2500元至3000元。

總的來看，隨著能源資源、勞動力、土地等要素成本的快速上升，中國製造業的綜合成本已超過印度、越南等一些新興發展中國家。中國製造業長期依賴的低成本比較優勢逐步削弱，新的競爭優勢尚未形成。這種形勢下，如何保持持續快速增長勢頭，同時推進產業結構的優化升級，是中國製造業必須回答的一個重大問題。

❿ 如何才能提高製造業的競爭力

要提高製造業的競爭力，可以從提高製造業的生產效率，降低製造業的成本兩個方面考慮。

要提高生產效率或降低成本，需要從製造業的生產管理方面進行優化。
如合理的生產安排，加強生產中的協同，減少停機待料、停機找料等情況，提高設備的利用率，提高排工編排效率，減少排工編排出錯，等來提高生產效率；
再如保留核心生產工人減少邊緣工人，優化庫存管理方式減少庫存積壓等降低成本。

製造業的管理分上層計劃層和下層執行層。計劃層目前有ERP等工具，特別是上erp對公司財務有很大的幫助，然而執行層，就是對工人、設備、用料這些生產過程執行過程的管理，目前大部分的企業還是空白。執行層的管理就是我們所說的MES。

只有從計劃層和執行層實行雙管齊下，才能真正實現製造業生產管理的信息化、數據化。為後續製造業大數據分析、人工智慧等提供數據的基礎。（任正非說，人工智慧是統計學，只有有數據做基礎，才有統計，製造業的生產管理信息化就是基礎。）

大型企業，一般都是自研生產管理系統，有錢任性。中小型企業可以參考下：又壹智造，等生產管理系統可以參考下http://www.youyi21.cn/youyizao.html 。