舉例說明創造性的決策

Ⅰ 創造性思維的例子

企業文化
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新

海爾文化分三個層次：（如圖）

案例：

「有生於無」與「以柔克剛」

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

「請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

Ⅱ 我們老師讓我們找幾個例子,.是采訪一個管理者 決策中的創造性...周五就要交了 很急 謝謝了

「企業嚴格管理也要有限度」，這話咋一看似乎與最基本的管理原則相悖，是錯誤的。但這里要指出的是，嚴格管理並沒有錯，過度管理則不然。
在企業管理中，我們經常可以看到管理者們為了加強管理，降低成本，制定各種等級森嚴的管理費用開支辦法和標准；盡一切可能降低員工起碼的工作設施配備水平；盡一切可能壓縮設備的檢修費用；制定細之又細的各種管理程序，希望通過細化程序將所有管理環節都納入可控范圍內等等。但實際效果卻適得其反。
為什麼？是因為管理者的管理思想上有誤區。
誤區一：成本上節約每一分錢都會增加企業利潤。
這一誤區在於管理者簡單認為成本上節約每一分錢就可以相應增加一分錢的利潤。但實際上，成本的支出是為了取得效益，也就是說花錢是為了掙錢。而很多管理都恰恰把它弄反了。按照這種錯誤的思路我們可以這樣推理：既然「成本上節約每一分錢都會增加企業利潤」，我們杜絕所有的成本開支，企業效益不是最大化的嗎？實際上這時也就意味著企業掙不到錢了，該關門了。
後果一：陷入誤區一的企業在實際操作中，往往可能出現：在壓縮設備檢修費用的同時，設備頻繁出現事故，使得企業不得付出更多的人力、財力進行設備的搶修，同時，由於設備事故影響了產品按時交貨，直接造成企業違約或喪失客戶；在壓縮業務費用的同時，由於對客戶關系缺乏必要的建設和維護，客戶不斷流失；在壓縮企業設計研發費用的同時，企業產品的升級換代速度減慢或停滯，一兩年後企業產品不能適應用戶要求，被淘汰出局；等等狀況。
對策一：糾正錯誤思路，使管理者認識到成本上節約每一分錢並不一定都會增加企業利潤，對企業的各項成本進行重新評估，按照「花錢是為了掙錢」的思路原則，以收入關聯度對成本項目進行分類，然後確定其支出水平。比如，對和企業收入沒有直接關聯關系的成本費用支出，如設備檢修費用評估其支出水平，在保證設備正常運行生產的基礎上，進行合理壓縮；對和企業收入有密切關聯關系的成本費用支出，如業務費用，將其與收入掛鉤考核，形成與收入關聯的激勵考核機制，確保花了錢相應能夠掙到錢；對和企業當前收入沒有關系，但對未來收入有直接關聯關系的成本費用支出，如研發費用，則要按企業收入的一定比例保證其必要的投入，同時從是否符合企業發展戰略和產品研發方向、市場調查、經濟性比較和預測等方面進行詳細論證。
總之，企業在強調節約成本，壓縮成本費用時，必須研究成本費用的性質，評估其對企業的影響，根據其不同性質制定相應的科學的辦法，而不能一昧為了節約而節約。請記住：是企業必然要花錢，不花錢不是企業建立的目的，花錢是為了掙錢。
誤區二：管理不需要成本。
很多企業的管理者熱衷於不斷細化管理程序，致力於將所有工作環節都納入管理控制范圍內。實際的效果卻是要麼細化管理非但沒有降低成本費用，反而導致成本費用上升，要麼企業運轉不靈了。管理者們百思不得其解。這就是他們思想的誤區———管理不需要成本導致的。事實上，細化管理也是要付出成本。這個成本一方面表現在人力和財力付出，另一方面表現在由於管理環節的增多。
後果二：陷入誤區二的企業在實際操作過程中，往往可能出現：企業雖然在很多方面由於管理的細化，減少了浪費，降低了相關費用，但隨之而來的是各種管理性費用大幅度上升、人員工資的大幅度上升；企業的管理過程雖然比以前更加細化了、更加可控了，但隨之而來是企業審批程序復雜，運作效率下降等等狀況。最終得不償失。
對策二：企業細化管理也需要成本。企業在進行這項工作時，首選必須對其可能發生的成本進行測算，一般來說細化管理會增加包括辦公費用在內企業各項管理費用，同時因管理環節增多可能增加增聘員工的人工工資等等，然後對細化管理產生的效益進行預測，進行比較後做出決策。其次，細化管理因管理環節增多，審批程序趨於復雜，有可能導致企業效率下降，反應速度下降，運轉不靈，因此也要進行這方面的評估，然後決定是否可以進行。若評估結果不利，則要麼簡化程序，要麼通過組織結構調整加以解決（這屬於企業組織結構設置范疇，視企業性質和規模大小而定，在此不詳細論述）。
誤區三：要保證企業預算的完成，就必須不考慮任何客觀因素，實行完全的剛性管理。
我們經常可以看到，企業的年度預算制定後，管理部門尤其是財務部門在執行過程中一昧強調剛性原則。認為預算一旦制定，就必須不折不扣的完全執行，不能有任何突破。因此，不考慮任何客觀因素。但實際上，這種「摳門」的管理辦法只是一種靜態的管理辦法，表現出一種片面的、教條的思維方式，未必能達到預期效果。
後果三：陷入誤區三的企業在實際操作過程中，由於靜態的、片面的、教條的理解和執行企業預算，往往造成：企業預算在執行中「卡殼」，無法操作，執行不下去；管理部門尤其是財務部門與基層單位或執行單位嚴重對立，嚴重影響職能部門之間以及職能部門和執行單位之間的協調和配合等等狀況。最終預算的剛性原則是體現了，嚴肅性是體現了，企業卻出現了停工、怠工、消極對抗等不良現象，嚴重影響了企業的正常運作，造成更大的損失。
對策三：企業在制定預算時首先要承認企業過去發生的成本費用在一定范圍和程度上是合理的，不能不考慮歷史狀況，在此基礎上制定預算才是容易接受和執行的。其次，成本費用預算要和產銷量配比，我們知道財務上講收入、成本配比原則，成本項目有固定成本和變動成本的劃分，這些都說明，成本費用的發生並不都是單方面的、固定不變，當企業產銷量變化時，成本費用尤其是變動成本也必須隨之調整，調整多少要根據企業的消耗水平確定。再次，市場狀況和企業經營狀況是不斷發生變化的，變化即意味著調整，即使一個企業預測精準，年度預算和實際情況相差很小，也要看到其發生各月份、各季度是不可能完全均衡的，因此，執行過程中必須及時進行調整，滾動執行。
誤區四：企業就是一部機器，僱主和員工就是僱傭和被僱傭的關系，因此，管理就要實行剛性管理，鐵腕管理，員工必須無條件服從，最大限度提高勞動生產率。
執行這種管理方式的企業，其管理思想還停留在泰勒的管理時代。不可否認泰勒的科學管理思想和理論即使在今天也有其合理的內核和成分，但時代不同了，片面和偏執地實行這種管理思想和方法，其負面效應是巨大和危害無窮。 後果四：陷入誤區四的企業在實際操作過程中，通常採取冷酷強硬的管理辦法，要求員工不折不扣地執行命令，並極力壓低員工的工資水平和待遇。這種方式也許在短期內是有效的，但長期卻危害極大。尤其是在強調以人為本，人本管理的今天，這將對企業的人文環境造成極大破壞。它將導致：輕者員工認為企業對自己不尊重，嚴重影響工作熱情；進一步，員工在惡劣的生產條件下和較大的心理壓力下，失去對企業的忠誠，工作積極性大大降低，工作質量嚴重下降，浪費大幅度提高；最嚴重時將導致勞資關系惡化，雙方產生嚴重沖突，企業無法繼續運作下去。
對策四：首先是糾正錯誤的管理思想和管理思路，將其糾正到以人為本的管理思想和思路上來。具體講可以採取兩種方法：一，建立和培養尊重員工的企業管理文化，形成企業尊重員工，員工以為企業做出貢獻為榮的文化氛圍，使員工的利益和企業的利益趨於一致。當然做到這一點是比較困難的，是需要長期努力才能達到的。二、採取彈性和人性化的管理手段，即為員工提供必要工作環境和條件，適度滿足員工和部門的費用開支上的需求。當然，在操作過程中要注意，對那些明顯的不合理和損害企業整體利益的開支和要求要堅決抵制，不能予以滿足。同時，要讓員工和相關部門明白，對有些要求和開支沒有採用取消或剛性管理的手段，並不是管理者「傻」到不知道取消或控制的程度，而是綜合考慮企業的各種因素後，採取的彈性的、人性化的管理手段。
綜上所述，企業嚴格管理是必要的，也是必須的。但嚴格管理到什麼程度，採取什麼方式進行嚴格管理，要結合多方面因素，進行詳細評估。否則，可能適得其反，得不償失。

Ⅲ 結合具體實際案例。試述創造性思維在設計決策方案進程中的重要作用

創造性思維是內在動力。創造性思維活動貫穿在科學決策的整個過程，成為決策每個環節的基點。不斷提高決策的思維能力，變革傳統的決策觀念、思維模式、樹立新的決策意識，肅清長期的封建社會殘留下來的落後的愚昧的決策體制、意識、方法的影響，利用創造性思維的優勢，突破經驗決策的束縛，使決策的過程更加科學合理。決策過程是決策諸環節復雜交織的動態過程。一般說來，科學決策的全過程有五個基本過程或階段構成，分別是信息過程、設計過程、議決過程、反饋過程和執行過程。創造性思維在信息過程中的作用，主要是以加開放的態度和觀念，來收集、整理、加工、儲存、交流、傳遞信息。信息是一種戰略資源，是一種競爭力。以如何的態度，有選擇性的利用好信息；如何以更有前瞻性、戰略性的眼光優化信息；如何對信息的加工整理分析研究，去粗存精，去偽存真，則是以目標為中心的高級思維活動，不同的視角，將會產生不同的認知和判斷。設計過程是決策創造性思維過程，也是決策期望形成方案比較研究的過程。一般說來，設計解決問題的方案，是任何科學決策的理性思維基礎。開闊決策的視野，給決策以迴旋的餘地，預測分析和系統思考，都是創造性思維在此過程中的體現。要求從整體目標、利益、戰略角度，反復對比，權衡利弊得失，從現實的可行性到將來的利益最大化，尋求最佳的方案，此過程依賴與決策者本身的素質、知識結構、能力結構的科學化，同時，客觀形勢不斷的發展變化，必須依靠決策者的創造性思維活動，調整觀念，不斷變革和更新思路和行為方式。執行過程是決策的落實過程。付諸實施的決策往往和期望有一定的偏差或存在一些難以解決的問題或有一些突發行性的事件，另外，執行過程往往組織大量的人財物，要求調動、激發執行者的積極性和創造性，因此，比較先進的管理技術和理念將是相當重要的因素，如何發揮創造性思維的前瞻性和科學性顯得尤為關鍵。反饋過程是把執行過程中出現和發現的問題，通過信息形式及時迅速地輸送到決策系統，其主要功能是對決策實施的追蹤和監測，及時對決策的調節。如何讓整個系統順暢、高效，真正使決策符合整體戰略需求，必須發揮創造性思維的靈活性和創造性，在每個環節中，積極主動，避免盲目的執行，以至無法適應環境的變化，使決策偏離最初目標。通過創造性思維和其他高級思維活動，整合物質及知識、信息資源，組成良性的運行系統，形成改造客觀世界的物質力量，不斷開闊工作的新局面。思維的活力，演變成開創局面、推動創新強大的動力。鄧小平在十一屆三中全會中提出的一系列戰略性政策，就是在對現實和歷史的反省中，成功運用創造性思維，打破束縛人頭腦的不可動搖的思想枷鎖的成果，實踐證實了創造性的決策給中國帶來了翻天覆地的變化，復興偉大中華的信念變的更加堅定。

Ⅳ 如何運用創造性思維開展決策工作

做決策工作的是領導者，而創造性思維是指運用已有的思想材料，去發現和創版造新事物的思維方式。

創造權性思維能力並不是先天就有的，而是在後天的實踐中有意識地鍛煉、培養的。為了有效地培養領導者的創造性思維能力，可從下面幾個方面入手：強化創造意識；掌握創造原理；注重創造技法；加強知識積累；發展協調智力結構；創造良好的環境。

總之，只有通過長期積累知識經驗、訓練智能、磨練素質、並提供良好的創造環境，才能不斷提高自己的創造才能。

Ⅳ 創造性決策不包括

有限理性決策的主要觀點如下：

（1）手段-目標鏈的內涵有一定矛盾，簡單的手段-目標鏈分析會導致不準確的結論。

西蒙認為，手段-目標鏈的次序系統很少是一個系統的、全面聯系的鏈，組織活動和基本目的之間的聯系常常是模糊不清的，這些基本目的也是個不完全系統，這些基本目的內部和達到這些目的所選擇的各種手段內部，也存在著沖突和矛盾。

（2）決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。

這是因為人的知識有限，決策者既不可能掌握全部信息，也無法認識決策的詳盡規律。比如說，人的計算能力有限，即使藉助計算機，也沒有辦法處理數量巨大的變數方程組；人的想像力和設計能力有限，不可能把所有備擇方案全部列出；人的價值取向並非一成不變，目的時常改變；人的目的往往是多元的，而且互相抵觸，沒有統一的標准。因此，作為決策者的個體，其有限理性限制他作出完全理性的決策，他只能盡力追求在他的能力范圍內的有限理性。

（3）決策者在決策中追求「滿意」標准，而非最優標准。

在決策過程中，決策者定下一個最基本的要求，然後考察現有的備擇方案。如果有一個備擇方案能較好地滿足定下的最基本的要求，決策者就實現了滿意標准，他就不願意再去研究或尋找更好的備擇方案了。

這是因為一方面，人們往往不願發揮繼續研究的積極性，僅滿足於已有的備擇方案；

另一方面，由於種種條件的約束，決策者本身也缺乏這方面的能力。在現實生活中，往往可以得到較滿意的方案，而非最優的方案。

根據以上幾點，決策者承認自己感覺到的世界只是紛繁復雜的真實世界的極端簡化，他們滿意的標准不是最大值，所以不必去確定所有可能的備擇方案，由於感到真實世界是無法把握的，他們往往滿足於用簡單的方法，憑經驗、習慣和慣例去辦事。因此，導致的決策結果也各有不同。

（完全)理性決策的觀點：

1、決策者面臨的是一個既定的問題，

2、決策者選擇決定的各種目的，價值或目標是明確的，而且可以依據不同目標的重要性進行排序。

3、決策者有可供選擇的兩個以上的方案，面對著這些方案，通常在逐一選擇的基礎上，選取其中一個。假如方案基本是相同的，通常會作相同的決定。

4、決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態。它們是不以人們意志為轉移的不可控因素。或者可以說決策者的偏好會隨著時空的變化而變化。

5、決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態下的收益值(程度)或損失值(程度)計(估)算出來，經過比較後，按照決策者的價值偏好，選出其中最佳者。

建立在「經濟人」假說之上的完全理性決策理論只是一種理想模式，不可能指導實際中的決策。西蒙的有限理性模型（最滿意模型），這是一個比較現實的模型，它認為人的理性是處於完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。

Ⅵ 什麼是最常用的創造性決策方法

頭腦風暴法是最常用的創造性決策方法。

頭腦風暴法（Brain storming），是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法應遵守如下原則

1、庭外判決原則（延遲評判原則）。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2、自由暢想原則。歡迎各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法，使與會者思想放鬆，這是智力激勵法的關鍵。

3、以量求質原則。追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件。

4、綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標准。

5、突出求異創新，這是智力激勵法的宗旨。

6、限時限人原則。

Ⅶ 如何提高決策的重要性請舉例說明

您好！科學決策有利於提高效率、少走彎路，促進經濟社會全面協調可持續發展，對科學發展有著決定性作用。
作用： 一、決策是領導者最基本的職能 二、科學決策是科學發展的核心 三、科學決策是實現科學發展的前提與保證
舉例來說：有的領導者盲目地照搬照抄上級的指示，對本地區、本部門、本單位的具體情況不加考察，必然使決策缺乏創造性，使本級的決策既脫離了上級的精神實質，又脫離了下面的具體實際，造成決策失誤；有的領導者認為決策就是領導者個人「拍板定案」，不重視發揚民主，調查研究，科學論證，單憑個人主觀想像，武斷「拍板」，結果由於個人素質和掌握情況等方面的局限性，主觀願望嚴重地脫離客觀實際，造成決策失誤；也有一些領導憑著情緒進行決策，跟著感覺走，一拍胸脯，「這樣定我負責」，往往造成決策失誤。諸如規劃上片面追求「高起點、大手筆」，人口只有十幾萬的小城市，也努力要發展成大城市，而絲毫不顧及資源、環境的承載力；圈佔農民土地，項目卻往往得不到落實，致使農田撂荒、農民失地；不顧地方實際，大搞形象工程、政績工程，政府投資建設的工程，竣工之日即成停產之時，造成資源、財力、人力的巨大浪費。如此等等，不一而足，想來無不令人痛心疾首。
希望我的回答對您有所幫助！

Ⅷ 舉例說明創造性思維的過程(自然辯證法)

知識經驗，而每一個知識經驗者是以往輻合思維的產物。我們說解決問題須以知識經驗為前提，也就是須以輻合思維為前提。調集有關知識經驗的過程，就是發散思維的過程，即通過聯想和回憶，盡可能多地從不同角度尋求可能解決問題的假設、途徑和方案。這是一個舉一反三、觸類旁通，盡量爭取一題多解的過程。經過這樣多角度地、靈活地、細致地思考，便最大可能地獲得了解決問題的假設或途徑，而這各種各樣的假設或途徑中即包含著在相對意義上最佳的、富有創造性的結果。當思維達到一定的發散程度後，便需要及時改變思維策略，由發散思維過渡到輻合思維。這是一個由多到一或眾中挑一的聚合過程，它需要對所獲得的各種材料進行反復地分析、比較、加工、整理，最終求得一個最佳的解決方案或途徑。

由此可見，作為一個完整的創造性思維過程，既離不開發散思維，也離不開輻合思維，而且呈現出一種二者相互促進、相互轉化、交互推進的思維程序，即「輻合思維→發散思維→輻合思維」的程序。無論科學創造或文藝創作，都是在經歷這樣一個思維行程之後才獲得創造性成果的。
從以上介紹的三種理論可以看出，華萊士和劉奎林的過程論主要是從認知的心理上揭示了包括顯意識和潛意識在內的創造性思維的全過程，不過劉奎林是著重於靈感思維；而吉爾福特的過程論則是從「發散」和「輻合」這兩種在顯意識進行中所運用的重要方式上說明了創造性思維的過程。可見，他們是從不同的角度為我們從不同的側面來揭示創造性思維的過程的。

Ⅸ 舉例說明計劃與決策區別

一、
所謂決策是指人們為了達到一定的目標，在掌握充分的信息和對在有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定並評估各種方案，從中選出合理方案的過程。

所謂計劃是指：為了實現決策所確定的目標預先進行的行動安排的過程。

關系：計劃是為決策服務，計劃是決策的基礎，決策是計劃的目的，一個良好的決策往往是需要從兩個以上的備選計劃方案中選擇的。
二、
1、組織內部招聘的優缺點分析
組織內部招聘的優點
（1）組織和員工之間相互之間比較了解。
（2）創造了晉升的機會和防止可能的冗員。
（3）成本低。
內部招聘的缺點
（1）易導致「近親繁殖」。
（2）易引發企業高層領導和員工之間的不團結。
（3）易引發後續問題。
（4）過多的內部招聘可能會使組織變得封閉。
（5）過多的內部招聘可能導致效率降低的現象。
外部招聘的優點
（1）人員選擇范圍廣泛。
（2）外部招聘有利於帶來新思想和新方法。外部招聘來的員工會給組織帶來「新鮮的空氣」，會把新的技能和想法帶進組織。這些新思想、新觀念、新技術、新方法、新價值觀、新的外部關系，使得企業充滿活力與生機，能幫助企業用新的方法解決一直困擾組織的問題。這對於需要創新的企業來說就更為關鍵。在大學里，教職工系統通常是採用外部招聘的方法，因為學術研究需要新的思想和方法，獲得博士學位的人很少在授予他學位的學校就職。
（3）大大節省了培訓費用。從外部獲得有熟練技術的工人和有管理才能的人往往要比內部培訓減少培訓成本，特別是在組織急需這類人才時尤為重要。這種直接的「拿來主義」，不僅節約了培訓經費和時間，還節約了獲得實踐經驗所交的「學費」。
外部招聘的缺點
（1）外部招聘選錯人的風險比較大。
（2）需要更長的培訓和適應階段。
（3）內部員工可能感到自己被忽視。
（4）外部招聘可能費時費力。

2、管理的科學性和管理的藝術性二者之間是相互統一的。一方面，管理需要科學的理論作指導，管理的藝術性的發揮應該是在科學理論指導下的藝術性發揮。離開了科學的理論就不可能有真正的藝術性。另一方面，管理理論是對大量的管理實踐活動的概括與抽象，而每一項具體的管理活動都是在特定的環境和條件下進行的，它要求管理者結合實際情況進行創造性的管理，這樣才能夠將理論服務於實踐。

因此，管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合。管理的這一特性表明，管理者既要注重管理基本理論的學習，同時又要在實踐中對管理理論加以靈活運用，這可以說是管理成功的一個重要保證。
3、目標管理的特點

（1）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。

（2）以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現。

（3）強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。

（4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。
4、a）要提高激勵政策的有效性，就要使激勵政策能夠滿足員工的需求。b）制定有效的激勵政策

Ⅹ 舉例說明什麼是創造性思維

曹沖稱象和司馬光砸缸
1.卡文迪許與地球的重量
我們腳下的大地是碩大無比的地球。它也是有重量的。但是，要測出它的重量，用什麼做測量工具呢？又由誰把它抬起來稱量呢？英國科學家卡文迪許准備解決這一宏大的科學難題。他想起一個辦法。即牛頓提出的萬有引力定律，就是兩個物體之間引力的大小與兩個物體的重量成正比，與它們之間距離的平方成反比。他想，如果有一個已知重量的鉛球，它與地球之間的距離是可以測定的，如果引力常數是已知的，就能根據萬有引力定律公式算出地球的重量。但是引力常數當時沒有人能測出來。1750年，19歲的卡文迪許開始向引力常數和地球重量的難題進軍。他先拿兩個鉛球做引力實驗。鉛球的重量是已知的，距離也是已知的，他要先測出它們之間的引力，才能求出引力常數。但是引力是很微小的，要測出引力需要極精確的測量裝置。卡文迪許根據細絲轉動的原理做了一個引力測量裝置，如果它受到引力，就會產生一個力，促使細絲轉動，轉動得越多，說明受到的力越大。盡管卡文迪許的裝置比普通的彈簧秤精確許多倍，但是對於測量微小的引力來說，細絲轉動的靈敏度還不夠大。一天，他看到幾個孩子在玩小鏡子的游戲而深受啟發。孩子們手裡的鏡子，對著太陽在牆上反射出一個個小光斑，小鏡子輕輕轉動一個很小的角度，光斑在牆上便會移動一大段距離。卡文迪許跑回家在他的測量裝置上也安上了一面小鏡子。細絲測力儀受到一點微小的力，它上面的小鏡子就會轉動一個微小的角度，而小鏡子的反射光就會轉動一個明顯的角度。他利用這種放大的辦法，使細絲測量引力裝置的靈敏度大大提高。最終，卡文迪許求出了引力常數，測出了地球與鉛球之間的引力，再反推出地球的重量。他成了世界上第一個測出地球重量的人。卡文迪許在構思測量地球實驗中運用邏輯思維的演繹推理創新思維，通過試驗，實現了對地球的測量，成為第一個測出地球重量的科學家。
2.漢武帝削藩
漢景帝時代，御史大夫晁錯為了鞏固中央政權，消除藩王割據的局面，提出「重本抑末」的政策，為漢景帝所採納，開始削奪各藩王的封地。此舉大大觸犯了劉姓藩王的利益，吳楚等七國以「請誅晁錯，以清君側」為名，發動武裝叛亂。晁錯被政敵藉此攻擊中傷，為景帝所殺。在中央政權與地方藩王的斗爭中，晁錯的主張是完全正確的。即使不削藩，吳楚七國也會伺機反叛。但削藩確實也更加刺激了他們。漢武帝時期，削藩一事又被提到議程上，但武帝唯恐重蹈「七國之亂」覆轍。這時有一大臣獻策，這次削藩不採取由中央政權將各藩王封地削減剝奪的辦法，而是將其作為藩王們的內部事務處理，實行推恩，即廢除以往封地只許藩王的長子一人繼承的規定，各諸侯王可以根據自己的喜好，分封諸子弟為侯。漢武帝採納此建議，下「推恩令」，諸王皆大歡喜，而推恩越廣。封侯越來越多，藩國的封地則越來越小，越來越分散，名存實亡，也無力與中央政權相抗衡。「削藩」在漢景帝時期，受到強烈抵抗，甚至七國武裝叛亂，景帝也不得不揮淚殺晁錯；漢武帝運用辯證思維，舉重若輕，這就是，從變化發展的視角看削藩，採取「推恩」政策，雖然諸王皆大歡喜，但是分封藩王諸多子弟為候，藩國封地日益縮小，名存實亡，最終達到了削藩的目的。