創造勝任力

① 勝任力分為哪些類型

各咨詢公司、各企業的分類方法不盡相同，為了方便分類管理，眾合眾行管理咨詢公司將勝任力分為三種類型： 核心勝任力：核心勝任力是企業文化核心內容的體現，是企業對所有員工的基本要求。 核心勝任力是企業所倡導的各種理念與行為的集合，核心勝任力通常體現了企業文化、尤其是體現了管理理念與核心價值觀，例如服務意識、合作意識、目標導向，這些核心勝任力是具有典型的企業特性的勝任力項。值得注意的是，核心勝任力不僅是企業文化核心內容的體現，也是企業所在行業的基本管理導向的體現。例如，在銀行業中，謹慎細致、規則意識可能就不僅是某家銀行的核心理念，也是銀行業典型的管理特徵與基本導向。 需要特別注意的是，核心勝任力的提取一般不是通過bei（行為訪談）而得來，而是根據企業的管理理念、核心價值觀，以及基本的管理主張推導、演繹而得出；並且，核心勝任力項的選擇應盡量少用那些泛道德、普適性的描述，如正直、誠信等，因為這些項更偏向於倫理道德的范疇，而非核心勝任力的范疇，並且這些項既難以觀測、又難以評定。 核心勝任力應用最多的領域是員工招聘通過對求職者在公司核心勝任力方面的表現和得分來判斷是否錄用。通常核心勝任力不分級，因為這是企業對員工的基本要求。 通用（序列）勝任力：通用勝任力是某一職類的員工所應該具備的具有通用性的能力。 企業里有多種職位序列和多個職位種類，例如研發序列、生產序列、職能序列、營銷序列、管理序列等等；再將職位序列細分，可以分為財務、人力、行政、生產操作、研究開發、銷售、市場等職類。即便是在同一家企業，不同職位序列的通用勝任力（也可以稱之為序列勝任力）也會存在較大的差異。例如，通常人們都認為，一個優秀的財務人員，不僅應該具備豐富的財務知識和多年的從業經驗，還應該具備嚴謹、細致、規范等職業素養，而這三點恰恰就是財務人員所應當具備的通用勝任力；而對於一個優秀的銷售人員，良好的溝通能力、親和力、快速反應能力就是如此的不可或缺。在某些職位序列和職類認為是不可或缺的勝任力，對另外一些職位序列和職類而言，很可能卻是不相關、甚至是應當極力避免的勝任力項（例如銷售人員的人際交互能力對於財務人員就顯得並不重要，廣告策劃人員所應當具備的跳躍性思維與創造力則恰恰是財務人員應當避免的）。因此，在選擇和提取通用勝任力時，不僅要結合該序列或職類的業績優秀者的bei，更要充分考慮特定序列或職類的工作性質，避免將弱相關、不相關甚至是負相關的勝任力項納入通用勝任力庫當中。 通用勝任力應用最多的領域是人員配置與崗位調整通過對員工的通用勝任力評估來決定將其調整到何種職類，以及調整到何種職位等級。 專業（崗位）勝任力：專業勝任力是某一職位的員工所應該具備的、具有典型的崗位特點的能力。 專業勝任力與通用勝任力有許多相似之處，例如許多專業勝任力項都是從通用勝任力中做了進一步的提取之後所得出，但專業勝任力比通用勝任力在范圍上更加狹窄、在內容上更加具體。專業勝任力是指要勝任在某個職位序列或職類中的具體職位，所應當具備的特定能力。在不同職位序列和職類中的職位，即便職位等級相同，專業勝任力會存在差異；在同一職位序列和職類中的職位，不同的職位等級、不同職位其專業勝任力也會存在差異。例如同為總監級管理者，人力資源總監與財務總監對專業勝任力的要求會有明顯差異；而即便同在財務部，不僅會計與出納的專業勝任力會有不同，財務經理與融資經理的專業勝任力同樣也會存在差異。 專業勝任力的界定、選擇與分級工作，其難度比核心勝任力與通用勝任力的界定、選擇與分級難度更大，因為不同專業勝任力之間的差異沒有核心勝任力與通用勝任力的差異那麼明顯，要有效識別專業勝任力，不僅需要大量的分析與觀測，還需要非常熟悉相應部門和相應崗位的工作性質和工作內容。此外，專業勝任力在描述和提煉時如果稍有不慎，就會偏離為顯性的勝任力，例如將專業勝任力的界定偏離為從業資質、經驗、知識、技能等顯性的勝任力，而構建勝任力模型其本質就是挖掘、提煉、分類、分級那些隱性的勝任力，也就是潛藏在冰山下的那些不易觀測和識別隱性能力。 專業勝任力應用最多的領域是崗位調整、學習培訓與定薪應用於崗位調整是通過對員工的專業勝任力評估來決定是否調整其工作崗位（包括更換工作部門）；應用於學習培訓是幫助員工制定更有針對性的學習培訓計劃，幫助員工掌握崗位要求但自身又不具備或掌握程度不足的技能；應用於定薪是給處於某個薪酬等級中的員工確定薪酬的檔位（基於寬頻薪酬）。眾合眾行管理咨詢公司

② 什麼是勝任力

的概念最先在20世紀60年代由美國的麥克萊蘭提出，是「能區分在特定工作崗位和組織環境中績效水平的個人特徵」，
勝任力要素是
員工所具有的
與工作或工作績效直接相關的知識、技能、能力、特徵、或者價值觀、動機等，但正如
Sandberg(2000)
在他的研究中所講，「工作中的人類勝任力並不是指所有的知識和技能，而是指那些在工作時人們所使用的知識和技能。」
但即使這樣，勝任力所涵蓋范圍依然很廣，
造成了學界對勝任力界定的爭論，
比如勝任力的水平(個人層面的還是組織層面的)、勝任力的深度(是可觀察的技能還是深層的特徵)、勝任的衡量標准(是只要勝任就可以還是要求取得高績效)和勝任力的特殊性(是普遍的、管理的還是特殊的、技術的)等進行(Rajadhyaksha，
2005)。
因此在學術界，對勝任力的研究千奇百怪，但在這些研究中，勝任力的一些基本特徵逐漸得到了學者們的認可並被接受，這些特徵是：(1)勝任力與高績效相關，對工作績效有預測作用；(2)個體的勝任力水平可以通過其行為表現反映出來。這些行為表現是可觀察的、能測度的，是特定情境下對知識、技能、態度、動機等的具體的運用;(3)勝任力與崗位要求和工作要求密切相關，不是獨立於工作情境之外的;(4)勝任力要素與程度隨工作和環境的變化而變化，是動態發展的。而且形成了兩個比較流行的理論，即冰山理論和洋蔥理論。
在對勝任力要素的劃分上，Yukl(1989)
將管理者工作劃分為三類技能或勝任力:技術、人際和概念。這種類型劃分以往傳播較為廣泛，技術技能
(Technical skills)
構成的知識包括:方法、程序、使用工具和操縱設備的能力;人際技能(Interpersonal skills)知識包括:有人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力;概念能力(Conceptual skills)包括:分析能力、創造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。總之，這三種類型將個體技能在處理事、人、觀念及概念方面進行了區分。
Pavett和lau(1983)曾提出過概念、技術、人和政治技能四種類型說，前兩個與Yukl的分類內容相同，人際技能涉及到同他人一起工作、理解和激勵的能力，政治技能包括構建權利基礎等。近年來，一些管理者工作方面的勝任力或技能分類主要集中在非公司具體性
(non firm specific)
上面，這種勝任力是管理者在他們管理所具有獨特個性的公司時所必須具備和擁有的知識和技能。
正是在這種背景下，
1998)提出了自己的勝任力分類學說。他認為，對勝任力的劃分應從三個維度進行，這三個維度分別是任務具體性、行業具體性和公司具體性。

③ 如何做勝任力模型

公司建立崗位勝任力模型的步驟如下： 一、初步建立崗位勝任力模型 （一）初步建立崗位勝任力模型的基本框架 1、咨詢公司在了解企業戰略要求和發展的前提條件下，對於需要做勝任力模型的崗位（以下簡稱崗位）就現有的《崗位說明書》進行詳細的分析，出具分析報告。 2、咨詢公司根據公司發展戰略，對崗位職能進行修訂，出具《崗位職能修訂意見書》。 3、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司對企業各崗位績效出眾的員工進行調查、分析、研究，找出其有別於一般員工的特點和行為，建立崗位的基準能力和區別能力，出具報告。 特別要求：在調查分析的過程中，由咨詢專家借鑒同行業優秀企業，結合同行業成功管理經驗進行。 考試大 4、根據調研結果，總結崗位的關鍵勝任要素，初步建立「崗位勝任力模型」，出具具體方案的初本。 （二）勝任力模型的細化 1、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司根據已做出的勝任力模型框架進行管理層面的訪談工作，推動管理層研討的進行，有針對性的對「框架」進行調整和修正，進一步細化勝任特質的典型行為，出具《勝任力模型修正報告》。 2、在對勝任力模型進行修正的基礎上，形成崗位評估要素列表，制定評估框架並選擇、組合評估方法。成果檢驗時出具《崗位評估要素列表》以及相應的評估體系和評估方法建議書。 3、建立完整的崗位勝任力模型，出具具體明確的文字資料及說明。 二、專業培訓及試行操作 1、在企業對崗位勝任力模型予以確定的情況下，由咨詢公司對企業人力資源部工作人員進行系統、全面的專業培訓，深入了解勝任力模型的原理及操作方法等。 2、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部對崗位應該具備的能力進行評估，出具各崗位評估報告。 3、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部進行基於勝任力的選任機制、評估機制、培訓設計、薪酬體系等工作的創新式開展，出具不同領域的分析報告和改進意見。 三、勝任力模型管理的提升 通過對企業的管理診斷和評估，由咨詢公司指導公司人力資源部建立發展評價中心。發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。 在此基礎上，企業接受進一步必要的專業培訓和指導，開辟一條對人才選拔、培訓、考核等一系列專業領域高層次管理的道路。 轉貼於：人力資源管理考試_考試大【責編:lqq 糾錯】

④ 勝任力如何定義與發展——創新能力

一、定義 能夠產生許多新的和獨特的想法；能夠把一些不相關的想法聯系起來。不拒絕使用非傳統的方法，在頭腦風暴的環境中，常常被認為是具有有價值和原創性的思想。 二、勝任力水平 三、 過度創新可能會造成的後果及預防方法 過度創新可能會造成的後果 - 當個人浪費時間之後而只產生了沒有什麼生產力的想法時，可能容易感到沮喪。 - 可能在同一時間涉足的東西太多了。 - 可能沒有把想法落實下去。 - 可能對工作雜亂無章或對細節不夠關注。 - 可能比較獨立，不具有團隊精神。 - 可能和那些沒有創造力的人不能和睦相處。 為了提高你創新能力的勝任力水平，那麼請定期問一下自己以下問題： - 我最近提出來了什麼原創性的想法？ - 對於一個問題來說，我能看到的出現在信息中的模式是什麼？ - 對於解決問題來說，什麼是我能考慮到的最不可能和最古怪的答案？ - 面對情景，我能採用什麼樣的類推方式以拓寬我看問題的視角？ - 我是否使用頭腦風暴會議的方法去發現問題之間的聯系？ - 我應該把什麼樣的人招入到一個思路開闊、多樣化、和創造力的智囊團隊中？ 為了避免出現過度創新所造成的後果，問問自己： - 我是否不能容忍細節？ - 我是否在與他人溝通我的想法時表達的含混不清？ - 我是否在同一時間段里參與了太多事情。 五、面試中可以提問以下問題來考查創新能力 - 當你與其他人頭腦風暴時，回想一下。 當時頭腦風暴的主題是什麼？你做了哪些貢獻？你是以何種方式體現你獨特的創造力的？頭腦風暴的結果是什麼？ - 請描述在你職業生涯中展現了你產生新的獨特想法的一次工作經歷。描述一下當時的情境是什麼？你產生了哪些好的點子？結果是什麼？ - 回想一下，過去你面臨需要跳出框框去思考問題的挑戰或難題時，當時的形勢是什麼？描述一下當時你提出問題解決辦法的思考過程。 解決方法是什麼？並且為什麼你認為是跳出框框去思考問題的？ 六、如何在工作中學習提升創新能力 1、自學：這些自我發展的方法可以幫助你提升你的創新技能。 - 去除限制：暫時把一些不確定的事情拋在一邊。開闊你的視野，變得不切實際一點，並走出舒適區，嘗試一些新的事物。 - 發掘創新性的想法：不要依賴邏輯或規則。在事先沒有預判的情況下產生一些想法。從一個想法跳到另一個想法。尋找最不可能和最奇怪的想法，看一下哪些有遺漏。 - 應用一些標准化的問題解決技巧：在嘗試解決問題之前，多問一些問題。把面臨的問題情景可視化（運用流程圖和故事板）。做好對問題的預判和最壞打算。休息一下，或者把問題留到第二天解決。 - 定義問題：提出問題並確定問題的起因。使用你一半的時間去對問題進行定義和反思。 在採取解決辦法之前盡可能多地想想其他可能的解決辦法。 - 藉助團隊的幫助：組建一個多元化的團隊去解決問題。從其他人、其他組織、其他職能、級別和層次中尋求新的問題解決辦法。 - 定義問題之後，進行頭腦風暴：清晰地、深思熟慮地定義問題。然後提出想法並且記錄下來，但是不要評價這些想法。任何東西都圍繞著一個商定的時間，然後讓團隊選擇最有趣的想法。他們可以增加、合並、或者澄清想法，但是不能夠提出批評性的意見。 - 實驗學習：嘗試使用多種快速、便宜的實驗以增加你成功的可能性。 - 應用結構：提出最佳的選項，並經受多方的檢驗和批評。 2、從正在進行的工作中學習：這些非正式的工作任務會幫你提高技能。 - 幫助部門或組織外的人解決一個問題。 - 啟動一個新程序、新項目或者新課程。 - 重新啟動原有的運作不是特別好的程序或項目。 - 組建一個臨時性的多元化團隊，完成一項困難的任務。 - 管理團隊度過一場危機。 - 做一個困難或者別人已經失敗過的不可能完成的項目。 3、從你的計劃中學的更多：以下這些方法將有助於你的發展計劃更加有效。 - A更加有效地學習 - 近距離地審視自己，跳出固定思維。每一個情境都要從新的視角去思考。經常問自己問題，並嘗試實用新的方法解決老問題。 - 找出與當前問題相似的一個問題，並且從中進行學習。 找到對比點，確定哪些在過去已經發揮過作用，哪些沒有發揮作用。 找出為什麼有些東西在不同的情境中會起作用或者不起作用的原因是什麼。 - 當你遇到阻礙時，打破你的工作定式。當你遇到阻礙時，把不同的任務、活動和休息時間結合起來。 - 嘗試一些你舒適區之外的事情。嘗試一些與你本性相反的事情。探索、冒險、並且跨出你的自我限制和界限。 - 當一個成功或不成功的事件發生後，向某個人簡述一下。問問為什麼他做出了這個決定，並且問問下一次這個人可能會怎麼做的不同。 - 想像在團隊中把事情做好。與其他人一起做一些創造性的練習。提出不同的想法和解決方法。 - 反復地檢查資料以找到真知灼見。反復地閱讀可用的信息，直到這個主意可行。 - B從經驗、反饋和其他人身上學習： - 從你的直屬上級尋求反饋，建立積極的關系，即使你不同意也不要心存怨恨。 - 從你的同事或同伴中尋求反饋，增進信任，以得到真實和高質量的反饋。 - C從課程中學習： - 願意學習，以開放的心態學習新的課程和行為，要對你所學的知識進行反思。

⑤ 如何提高專業技術人員崗位勝任力與創新研究力文章

《專業技術人員創新能力培養與提高》復習題 一、單選題 1、以下哪些關於創新的描述是錯誤的：（B） A.創新符合符合社會意義和社會價值 B.創新的本質內涵是，主體為了達到一定的目的，遵循人的創造活動的規律，發揮創造的能力和人格特質，創造出

⑥ 如何建立勝任力模型

01

什麼是勝任力模型

勝任力模型從20世紀60年代開始出現。最初，人們發現，智商可以鑒別出好學生和差學生。後來的跟蹤研究發現，很多智商高的人工作表現一般，而很多所謂的差學生工作中卻表現得很好。

於是得出一個結論：智商不能有效區分「好的工作者」與「差的工作者」。之後又開始考慮性格對績效的影響，比如內向好還是外向好，但效果也不顯著。

1973年，美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了「測量素質而不是智力」一文，批評了以往的智力和能力傾向測驗，主張用能力測試來預測一個人未來的績效。此後，Competency引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣。

在實際研究中，麥克利蘭等人強調：「不要先做任何假設！」把自己當成一無所知的人，直接到企業裡面選擇績效優異者與一般者，研究他們的工作過程及一些細節，比如：怎麼做、怎麼想、怎麼說，做了什麼事、感情是什麼等。

從而得到一些叫做 「品質」或「素質」的「因素」，然後把這些因素再拿到另一個「績優」群體與「一般」群體中去驗證。如果績優的人都得分高，這個研究就過關了。

也就是說，勝任力模型相當於是在不帶任何有色眼鏡的情況下，直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節都錄下來，然後再總結和提煉出來的。

勝任力素質最終都能歸結為某種行為。現在，一般藉助冰山模型來幫助大家理解素質。從浮在水面上的知識、技能，依次到水面下的價值觀、自我認知、個性，直到最底層的動機，都綜合在素質里，而且越是底層的東西對績效表現起的作用越大。

目前關於敏捷建模有效性的驗證並不多，但可以通過兩個方面對有效性進行把控。

（1）內部一致性：通過工作坊小組的討論，爭論，最終保持一致，這種類似「德爾菲法」專家討論的形式，在某種程度上也確保了模型的有效性。當然，這里所謂的「專家」，通常指處在領導崗位的員工或崗位經驗非常豐富的員工，對崗位的把握比較全面。

（2）校標效度：模型在企業落地後，可以通過員工的績效分析和工作表現對員工標准進行驗證，當然，在有對比的情況下會更有說服力。

應該說方法本身沒有好壞之分，關鍵要看通過這個方法做出來的素質模型能不能把優秀績效和一般績效區分開來。 實際上現在成功的方法都是綜合的，既有歸納又有演繹，還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長，彌補單一方法可能帶來的缺陷。

3.選中專家

勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業，不會進行戰略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功，企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。

專業的建模人員，除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧（如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等），還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

當然，即使選中了建模的專家，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然花錢聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。

這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節，就是勝任素質的提煉。基於同一個行為事件，咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大的差異。其原因在於，咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。

因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來共同完成，合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理人員准確把握各項勝任素質的含義。

⑦ 如何激發企業員工的創造力

激發企業員工的創造力的方法：
1)促進團隊協作
2)組織頭腦風暴會議或活動
3)消除員工與高層管理者之間的隔閡
4) 分配試驗的時間、資金等資源
5) 工作保障，無後顧之憂:
6)物質、精神獎勵

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一、員工的創造性建立的基本條件：
要激發創造力，有兩個條件：
1、個人具備創造力的潛質：改變思維，樹立員工的自信。例如一些人認為自己沒有創新能力，還有一些人傾向於強調可行性，創新思維一出現就對之進行分析和評價，這樣的結果可能就是放棄。因此，首先要找到並消除員工對創造性思維的恐懼心理。你應該讓員工知道現在先放鬆些，不要因為這個想法沒人嘗試過就認為它行不通。有人提出看起來很離奇的想法時要告訴其他員工先別批判，首先來考慮一下怎樣把這些想法付諸實踐，而不是討論它們有什麼問題。
2、有激發創造力的環境：開放的管理者，給員工提供條件。善於激勵人的管理者會很高興自己能夠提供自由開放的環境激發員工提供任何想法和建議，無論這些想法和建議在一開始看來有多麼不切實際。只有這種環境才能激勵員工大展拳腳，用自己的想像力幫助公司（和自己）取得成功。

二、鼓勵創造性的方法與建議：
1、讓員工了解企業。讓員工了解企業，是管理者鼓勵員工創新的首要前提。雖然員工一直在企業中工作，對自己的工作環境和工作任務非常熟悉，但是對企業的經營戰略和發展規劃不一定十分清楚。由於企業的外界環境在不斷地發生變化，企業的戰略及規劃也要根據環境的變化而變化，如果管理者不將這些變化的信息及時地傳達到員工那裡，員工就會慢慢地落後於公司的發展。有一個簡單的方法可以幫助管理者了解員工對企業的熟悉程度：管理者可以隨機地問問自己身邊的員工：「公司現在正在做什麼？公司下一步准備做什麼？你為此做了哪些准備？」相信大多數員工的回答會讓管理者大吃一驚，實際上員工對企業的認知程度要比管理者所期望的膚淺得多。
管理者不僅要參與制定公司的發展規劃，還要善於將這些規劃有效地傳達到員工的耳朵。最常見的方式是，企業可以定期舉辦（比如一個季度）全體員工參加的例會，在例會上通報企業近一段時間的狀況及下一步的發展規劃。在此基礎之上，各部門負責人可以召集部門會議，結合公司的規劃討論本部門下一步的工作規劃，讓每位員工既清楚公司的發展，也明確自己的工作規劃。
2、營造創新的環境氛圍。
首先，要與企業文化相結合，不斷優化物質環境，為員工提供一個有利於身心健康的工作場所，這樣能有效防止由於工作壓力和單調乏味而造成員工的疲勞，保證員工精力充沛，思維敏捷，維持創新的活力。保障員工的創造性和工作效率的最大化。因為很多奇思妙想往往都是在一種身心放鬆的狀態下產生的。只有讓員工工作在舒適的、少一些束縛的環境下，才會有最強的創意。
其次，企業須重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會。現在的知識型團隊中，不是強調等級關系，而是需要更多的專業分工。要獲得績效，團隊內部的充分溝通尤為重要，這就要求員工樂於表達自己的觀點，而企業管理者應該以開放的心態尊重員工提出的每一個新的想法和建議，安排相關的綜合討論和分析等，讓員工切身感受到自己的新思想能引起公司的重視，能得到公司的歡迎。即使建議被最終拒絕，也是在公司廣泛徵求民意，全面探討、認真考慮的基礎之上的，而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣，員工才有激情創新，創新思維才能真正活躍起來。
3、區分創新意識和創新內容。 員工的創新型建議，有百分之九十是不切合實際的。實際上不光員工如此，管理者的創新想法同樣也有百分之九十是不切合實際的。理解了這一點，管理者就沒有必要抱怨員工的創新不切合實際了。之所以要保護員工的創新，是因為那剩下百分之十（甚至更少）的創新火花就足以讓企業保持發展的活力了。
將員工的創新意識與創新內容分離開來，是需要管理者注意的問題。當員工向管理者提出一個創新型建議時，管理者可能會直觀地感到這項建議實施後，成本與收益不成正比。但無論如何，管理者應該首先對員工的這種做法鼓勵，然後再與員工一起對建議進行討論，管理者可以提出自己對建議的真實想法，並鼓勵員工換一個角度來思考問題。 這樣做會讓員工感覺到管理者是鼓勵創新的，從而增強了員工繼續創新的動力。
4、實事求是的評價 。管理者對待員工的創新活動，有時會走入另一個極端，即過分地擔心打擊員工創新的積極性。這類管理者在看到員工的創新型建議時，雖然對建議本身不十分認同，但為了不讓員工失望，會對員工大加贊賞，並讓員工按照建議的內容去實施。員工誤以為管理者對自己的建議非常滿意，便信心十足地去實施了。而當有一天員工發現管理者對建議的實施並不關心，也無法獲得管理者進一步人力、物力支持時，員工會有一種被愚弄的感覺。對員工創新型建議進行實事求是的評價，也體現了管理者對員工的尊重。這種尊重本身就表示了對員工創新活動的支持。
5、不要限制工作以外的創新。員工所提的創新型建議並不一定僅局限於自己的工作職責之內。實際上每一個員工都有跨越自己工作限制，了解其他領域的願望。在員工完成本職工作的前提下，管理者應該允許員工做一些他們自己感興趣的事情。員工對其他工作提出的創新型建議，由於考慮問題所處的角度不同，可能會對公司帶來意想不到的收獲。員工提出本職工作以外的創意，也體現了員工對公司的關心。
6、採取多種活動鼓勵創新 。如果企業還沒有形成創新的氛圍，管理者可以採取一些行動來鼓勵員工的創新。比如公司可以設立創新獎，用來獎勵那些為公司提出優秀創新建議的員工；還可以組織一系列的討論活動，讓大家就各自的工作提出改進建議，大家一起來討論。在開展活動之前，管理者之間首先要對員工創新的意義達成共識。沒有這種共識，形式再好的活動也是沒有意義的。
員工創造性思維對企業管理的創新是必須的，所有的一切創新活動都是建立在員工相應的創造思維的基礎上，創造性思維的培育需要的不僅是豐富的內容，還需要經常對常規的洞察與反思，需要的是靈感與智慧。通過對員工發散思維、逆向思維、側向思維、聯想思維等方式的訓練，從而不斷培育其創造性思維，提高其勝任力。總之，現代企業管理體系的目的就是為了指激發員工的工作動機，也就是說科學的運用各種有效的方法去調動員工的積極性、主動性與創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。實行現代企業管理體系，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、主動性與創造性繼續保持和發揚下去。

⑧ 如何形成並提升自己的勝任力

在機制平台基礎上,進行領導力測評,企業應將用心管理作為一項重要內容加以強化和提高,使管理者真正做到事事用心,處處用心。這里有以下幾個方面的建議:(1)尊重之心尊重是一切社會活動的基礎,管理尤其如此。管理者應像尊重自己一樣尊重員工,始終保持一顆平等的心態,更多強調員工的重要性,更多強調員工的主體意識和作用,讓員工感知到被尊重,讓員工從心裡願意和你共事,願意為你排憂解難,共謀發展。(2)期望之心著名的寓言故事皮格馬利翁(Pygmalion)效應經常被用來闡述期望的效果。皮格馬利翁是希臘神話中塞普勒斯國王,擅長雕刻,一次,他雕刻了一個美貌的少女並且愛上了她,她熱戀自己所雕的少女像,天天守護在少女像的身旁,與她睡在一起,一刻不離其左右,愛神阿弗洛狄忒為其真情感動,賦予雕像以生命,使兩人結為夫婦。       這個故事告訴我們,當你對員工表達期望並持續進行的時候,你的管理就能收到意想不到的效果,員工的潛能就能不斷被激發出來,釋放出巨大的能力,關鍵你要通過恰當的方式將你的期望合適地表達給員工,讓員工知道你對他的期望,而且你要不停地去做。

(3)合作之心合作是你重新定義你和員工之間關系的必由之路。現代管理強調管理者和員工之間的績效合作夥伴關系,管理者應把員工當成工作當中不可缺少的合作夥伴,強調員工的主動性和自我管理能力,和員工站在平等的地位,主動創建自己與員工的績效合作夥伴關系,把員工培養成工作的盟友,共同致力於彼此績效水平的提高。(4)溝通之心溝通是管理的高境界,也是諸多管理問題的共同症結所在,溝通做好了將在很大程度上幫助你處理人際關系,完成工作任務,達成績效目標,溝通不好,則可能會生出許多你意想不到的問題,管理混亂,效率低下,員工離職等都可能發生。一旦你掌握了溝通的技巧並能熟練運用,你將會把工作當成一件快樂的事情,所以你要保持溝通之心,讓溝通成為你和員工共同的工作方式。(5)服務之心管理者是為員工提供服務的供應商,所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便,為其清除障礙,致力於無障礙工作環境的建設,讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度,不斷鼓舞員工的士氣。(6)賞識之心經驗表明,當你賞識一個人的時候,你就可以激勵他。作為管理者,你就是要不斷用賞識的眼光對待你的員工,不斷地在工作當表達你的賞識,使員工受到鼓舞和激勵,尤其是在員工做得優秀的時候。你不能默認員工的表現,一味地讓員工猜測你的態度,默認和猜測都將導致溝通的障礙,使員工對你喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的賞識和你對他們的評價,讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠,激勵員工的士氣。(7)授權之心授權賦能既是經理的職責所在,也是高效管理的必備條件。       經理只有把應該授出的權力授予員工,員工才會願意對工作負責,才會更有把工作做好的動機。經理必須在授權上多加用心,把授權工作做好,讓授權成為解放自我、管理員工的法寶。

(8)分享之心分享是最好的學習態度,也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。通過分享,管理者不斷能很好地傳達自己的理念,表達自己的想法,更能不斷形成個人的影響力,用影響力和威信管理員工,使員工心情舒暢地工作,做更多的工作,效率更高。同時,通過分享,管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西,形成管理者與員工之間的互動,互相學習,互相進步。分享應該作為管理者的關鍵詞和座右銘不斷強化,不斷習練,使分享成為你成功道路上的重要內容。如果管理者能夠認真處理好個人與企業的利益關系,全身心地投入到企業經營管理中去,在工作當中不斷用心,那麼,管理就不再是一件讓人心煩的事,管理者就無須帶著面具過活,帶領員工共同創造高績效的團隊文化。企業要發展必須先解決管理層的用心問題,這才是根本和關鍵! 做相關的勝任力測評,提高管理層的勝任力,這樣才能從根本上解決問題!

⑨ 能力素質與勝任力素質有何區別

核心競爭力是企業獲得競爭優勢的基礎力量，人力資源則是構成這一基礎力量的關鍵要素。1973年，哈佛大學的戴維o 麥克蘭德教授提出了「勝任力」概念，英文為competency，從品質和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。他認為個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特徵，將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來。這些區別特徵後來被稱作能力，認為能力是決定工作績效的持久品質和特徵。例如，績效出眾者具有較強的判斷能力，即能夠發現問題，採取行動加以解決，並設定富有挑戰性的目標。因此，企業的成功被認為取決於三大基石的建立：一是組織中領導層的能力；二是組織中員工的能力；三是企業文化能否培育能力並使之最大化。 總之，勝任力/能力模型概念的引入為在企業內營造核心競爭力提供了一套可遵循的操作方法。 一、勝任力模型開發 目前，企業日益重視對勝任特徵進行科學系統的管理，開發企業自身的「人員勝任力模型庫」。建立勝任力模型的通常做法是研究績效出眾的員工，找出他們有別於一般員工的特點和行為。這種方法是面試官對績效出眾員工和一般員工兩個對照組，分別進行行為事件訪談，讓員工描述最能代表他們所做工作的活動，獲得有關他們的行為、思想、感覺和效率的細節。再將訪談錄音，轉錄成文字，製成資料，並由研究人員根據資料顯示的能力進行編號，接著對此做統計分析，確定區別優秀員工組和一般員工組的能力出現的頻率和范圍，建立基準能力和區別能力。在構建勝任特徵過程中，應注意借鑒同行業優秀企業成功因素，圍繞行業成功因素、業務目標與所需支持資源，總結出行業關鍵成功因素和核心戰略能力。這樣，企業通過密切關注行業關鍵成功因素，並全力獲取相應的能力，確保掌握競爭制勝的核心能力和優勢。 勝任力模型庫的重要作用是它所包含的能力涵蓋了公司各職位的出色績效的所有特點及行為。例如，領導藝術包含一組能力概念——遠見卓識、戰略思維能力、管理變革能力、建立組織忠誠的能力以及確立工作重點的能力等等。能力的名稱在作為向員工傳達概念和行為的溝通工具時才重要，能力的定義則是向員工宣傳這些概念的一個重要部分，使能力的意義更易於員工理解。例如，以服務為導向解釋為預測、了解並滿足客戶需要。能力要更進一步發揮它的作用，更具有操作性，就需要分解成易於理解和分析的更小的單位，歸納出能夠使能力得到提高的行為。把能力分解成行為的方法為員工提供了一條提高自身能力、使事業更為成功的發展途徑。例如，以服務為導向的關鍵行為樣式是：採取行動解決客戶投訴問題，使他們滿意；向客戶徵求反饋意見，弄清楚他們的需求，時刻了解客戶滿意程度。能力的關鍵行為分解使員工在日常工作中通過行為改變提高能力成為了可能。 最後，以服務為導向為例說明勝任力模型結構 從目前已有的能力研究來看，由六種能力構成的基本模型能夠將公司內大部分職位中的績效頂尖的員工區分出來，它們分別是：影響力、以業績為導向、主動性、團隊精神、以服務為導向和質量關注意識。 二、基於勝任力的人力資源管理 人力資源管理是指為獲得、激勵、開發以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法…… 而且能夠塑造適宜的企業文化，並且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰略性人力資源管理主要是以開發和管理勝任力模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規劃等全部人力資源管理流程。勝任力模型也因此被用於向員工傳達企業價值和標准，分析並改進企業文化，考核及培養員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養的基礎，以及協助薪酬管理程序等。 1、基於勝任力的選任機制 傳統的招聘多停留在以教育背景、知識水平、技能水平和以往的經驗而非能力來做出聘用的決定，但往往知識豐富、技術能力較強的人不一定就是績效優秀者。例如，在會計領域和金融方面學識淵博的人不一定就能成為一名優秀的CFO。一名優秀的CFO應能夠強有力地影響別人的能力，成為CEO和其他管理部門的戰略夥伴，運用其分析思維和概念思維能力為公司制定並實現具有挑戰性的目標。 目前流行的科學招聘是以能力為基礎的選任機制，重點對價值觀（包括性格、態度、價值觀、行為方式等）能力和技能進行評估。對應聘者的能力、技能和素質進行評估的最實際、最有效的方法之一是基於行為事件面試法。這一面試方法的假設前提是過去的績效能最好地預測未來的績效。優秀的面試官根據擬應聘崗位勝任力模型，對應聘者價值觀，以及在過去所表現出來的能力高低進行判斷，並與崗位勝任力標准對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出是否錄用的決策。為了准確選拔關鍵管理崗位候選人，有些企業經常採用心理測驗、情景模擬等評價中心技術，以保證招聘的質量，提高准確率。 2、基於勝任力的評估機制 對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標，完善自我，以及了解自身在公司中的事業發展機會。對能力的評估通常包括：員工的管理能力和素質優劣勢？員工的潛在能力和發展趨勢怎樣？員工需要什麼樣的能力和經驗方能滿足既任崗位所明確的條件？要採取何種培訓，彌補員工經驗和能力的不足？目前，有些公司使用評價中心，也有的公司使用基於勝任力的360度評估等方式，對員工的能力素質進行評估，以充分了解員工的能力狀態，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業目標和他們的願望。根據這些信息，在經理的支持下，員工制定出績效和能力發展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。 3、基於勝任力的培訓設計 提高公司整體工作能力，一方面是將更多有能力的員工引入公司，另一方面是提高當前員工的個人能力。在員工培養機制中運用能力概念，可以創造出改變員工行為的具體途徑，目前國外企業廣泛應用勝任力模型，作為培訓課程設計的依據。有針對性地開發培訓課程，要求一方面清楚公司不同崗位的勝任力要求（個性、價值觀、能力和知識等），另一方面需要明了員工的素質和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。這樣保證培訓有的放矢，有利於提升關鍵員工和經理們的能力素質，提高員工的績效。 4、以能力為基礎的薪酬體系 隨著經濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責。無邊界工作、無邊界組織成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規范崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬頻薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想；同樣，具有不同能力結構的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，能力結構較為穩定的員工應以固定報酬為主；對於從事非結構化工作，能力結構不穩定，潛在能力較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其能力發揮情況聯系起來。 三、勝任力與企業文化 勝任力是一個個體概念，員工個人的能力必須在團體的層次上凝聚成團體的能力，才能形成企業的核心能力，要在企業內部形成能力的投資乘數效應，必須具備能力復制的環境。 企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由於企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業核心能力由於持續的學習、創新以及外部條件的變化，處於一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段核心能力的企業文化對下一階段核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化，塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業能力營造中始終發揮積極的作用。 在基於能力的文化下，企業將成為生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，員工為自己學習、成長、發展和滿足感而努力工作，並且力求為自己、為其所在的團隊和組織、為客戶竭盡全力，盡其所能。