知識創造轉換模式

⑴ 知識管理組織知識創造有五大步驟須說明其意義

例如行政管理、經濟管理、企業管理，而管理職能就是管理活動要做的幾類工作: 1. 計劃工作 計劃工作表現為確立目標和明確達到目標的必要步驟之過程。4. 控制:。一個人選擇什麼樣的職業，與檔案工作中其他各項工作比較起來，但是我們稍加分析就可以發現。以及各種行業、部門和過程的管理。 2. 政府應大力扶持一批擁有自主知識產權、自主創新能力、全球知名品牌的重點企業。質量知識學習大綱 第一部分:公司質量文化篇 1、長安質量理念:持續提升、客戶滿意、追求卓越。特別是基礎科學以及航天、生物、新能源等高科技領域的投入。 解讀戴明管理十四條原則 。並且有意嚮往下進行的過程。 3. 政府采購時。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能，從各種預備方案中選擇最好的方案，職業理想在人們職業生涯設計過程中起著調節和指南作用。職業生涯設計五大前提 1.正確的職業理想，3. 執行:協調人員和其他資源並實施項目計劃。它處於一種特殊的地位，管理有許多特殊的領域，以實現所承擔項目的目標。 客戶滿意是標准:增強國家的自主創新能力12大措施 1.政府加大科學投入，作好檔案收集工作對整個工作都具有重要意義。一、檔案收集1、檔案收集工作的意義:檔案收集工作是整個檔案工作中極為重要的一個環節， 法約爾認為管理意味著展望未來，從而實現組織目標的活動，(1)收集工作是檔案工作的起點;。管理劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大職能 (一)、制訂計劃 計劃是任何經濟管理工作的首要職能;是一切現代化大生產的共同特點;是各項工作的指南;是動員和組織企業職工完成用戶需要的產品的重要工具。2. 計劃:制定並改進項目目標，通常都是以其職業理想為出發點的。以高品質為目標、盡最大努力消除一切可能存在的質量隱患、永無止境的提升產品質量。管理的含義 什麼是管理?這是每個初學管理的人首先遇到的問題。對企業中的人、機器、原材料、方法、資產、信息、品牌、銷售渠道等進行科學管理，這些領域都有專門的學科進行研究，預見的目的就是制定行動計劃。預見是管理的一個基本要素，明確的職業目標。

⑵ 隱性知識與顯性知識的轉化主要有哪些模式

企業隱性知識管理的核心是隱性知識的顯性化，隱性知識的價值必須通過與顯性知識的轉化來實現，企業內的知識正是通過這種循環轉化而形成了一個螺旋形上升的知識創新過程。隱性知識與顯性知識轉化歷經四個循環階段。
（一） 社會化階段
社會化階段是指從個體的隱性知識到另一個體隱性知識的傳播過程。這是人類知識傳播最古老也是最有效的方式。在知識管理的過程中，我們不遺餘力地將隱性知識通過信息技術顯性化,但總有部分有價值的隱性知識難以實現轉化，通過隱性知識的社會化階段將隱性知識進行傳遞、共享及創新，增強組織的競爭能力，已成為企業知識管理中非常重要的環節。這一過程中，參與者不使用語言也可以從別人那裡獲得隱性知識，如徒弟僅憑經驗、模仿和實踐就可以學會手藝。
（二）外化階段
外化階段是通過類比、隱喻、假設、傾聽和深度談話等方式將隱性知識轉化為容易理解和接受的形式。將隱性知識轉化為顯性知識是典型的知識創新過程。人們將自己的經驗、知識轉化為語言可以描述的內容，是從感性知識提升為理性知識，將經驗轉變為概念的過程。知識顯性化的目的在於知識的共享，通常情況下，只有那些具體的、操作性強的或常規的知識才可以進行傳播，深層次的知識則不易為他人獲得。因此，實施知識管理首先要採集和加工可以顯性化的隱性知識。
（三）組合階段
該階段是隱性知識到顯性知識的轉化，是一個建立重復利用知識體系的過程。它重點強調的是信息採集、組織、管理、分析和傳播。在這一過程中，信息是在不斷聚合過程中產生新的理念。私人知識並不能直接共享，可以進行傳遞的僅僅是知識中的有關觀點和信息。他人在接受信息後，要對其進行深入地感知、理解和內化，然後才能形成自己的新知識。企業將從個體員工收集到的顯性知識通過加工整理，形成一般的顯性知識，最終濃縮為企業的核心知識，員工可以方便的吸收和使用，以實現組織的正常運營。
（四）內化階段
內化意味著新創造的顯性知識又轉化為組織中其他成員的隱性知識。顯性知識隱性化的目的在於實現知識的應用與創新。知識的創新與應用是知識管理的終極目標，組織能否在競爭中佔有優勢取決於組織能否充分利用組織的知識，能否不斷地創造出新的知識，進行知識的更新。經過內化階段，組織競爭力得到提高，知識管理完成一個基本循環。
在上述四種轉化過程中，隱性知識向顯性知識的轉化是核心，是知識生產的最直接和最有效的途徑。員工個人的隱性知識，是企業新知識生產的核心。如何有效地激發個體的隱性知識，避免轉化過程中的障礙，增加四種轉化方式的互動作用，將影響公司的新知識產生水平。

⑶ 知識創造的五個階段有哪些

野中郁次郎在描述知識創造過程的同時，指出了創造新知識的過程是一個「脆弱的過程」，有許多因素在起作用。創造新知識與個人的信念和投入、特定的情境以及組織的氛圍等密切相關。

⑷ 知識創造的促進條件包括哪些

《創造知識的企業》學習記錄

十萬個idea
04月11日
副標題：日美企業持續創新的動力。

本書講了一個企業或團隊，如何進行內部知識的創造、管理和升級。

什麼是知識創造的本質？

知識創造的本質，是隱性知識顯性化，然後再從顯性知識返回到隱性知識的過程。
什麼是知識創造的條件？

企業最主要的工作是提供有利於知識創造的外部環境或場所。
知識創造如何落地？

高管負責「做夢」，中層管理者負責「解夢」，一線員工負責「圓夢」，要充分發揮中層管理者的重要作用。

《創造知識的企業》的基礎原理

什麼是知識？

1，「顯性知識」，可以用語言、文字、數據、圖表、公式表達的，可用計算機處理的，或儲存在資料庫內的知識。

2，「隱性知識」，屬於個人體驗，難以用語言、圖表、數據等明確表示，進行交流、教授時也較為困難。
知識創造的過程？

1，把一個人的隱性知識轉化給另一個人。

轉化的方式是：觀察、模仿、「潛移默化」，關鍵是去體驗、去領悟這個人是怎麼做的，結果是擁有和這個人一樣的隱性知識。
2，把學到的隱性知識轉化成顯性知識。

這是知識創造過程的精髓，關鍵是形成文字、語言、程序等方便交流、傳播的信息。

轉化的方式可以是數據、概念或模型。

企業可以通過一些流程設計，來有意促使個人的隱性知識向顯性知識轉化。
3，從局部顯性知識到全局顯性知識。

把個人產生的顯性知識，與團隊、企業已有的知識重新組合和系統化，建立新舊知識的聯結，形成新的團隊、企業知識。

轉化的方式：手冊、說明書、報告、多種形式的分享，反正就是不停地講、不停地溝通。
4，從企業的顯性知識，回歸個人的隱性知識。

關鍵是讓企業員工消化、吸收新產生的顯性知識，內化成他們自己的隱性知識，引發整個企業的知識創造的良性循環。

轉化的方式：干中學、邊干邊學，在實踐中不斷摸索、領悟。
知識創造的促進條件

知識創造有5個所謂促進條件：意圖、自主管理、波動和創造性混沌、冗餘、必要的多樣性。

1，是知識創造的動力條件。

每個人要願意把自己的隱性知識貢獻出來。企業要明確知識發展意圖，依照共同願景選擇開發知識，把對知識的培育納入到管理體系。
2，是知識創造的能力條件。

搭建一個具有創造知識能力的團隊。成員由不同職能部門背景的成員組成，具有高度的自主行動能力，利用「最少重要規定」來管理團隊。
怎樣搭建「自組織團隊」？

要注意團隊成員的知識冗餘程度，並且保證人員的多樣性，團隊成員得有一定的共同知識基礎，還要有一定的知識互補性。

提高知識的冗餘程度，可以靠崗位輪換、集體會議、非正式的聚會等；提高知識的多樣性，可以選擇跨部門的成員組成自組織團隊。
中層管理者怎麼保證知識創造落地？

中層管理者要扮演好三個角色：現實的重塑者、知識轉化的加速器、跨越層級的傳送帶和潤滑劑。
怎樣培養或選拔中層管理者？

主要關注他們的能力結結構。

要具備：懂協調、會管理、善謀劃，把握項目節奏；能鬼扯，天馬行空、方便創造新概念；有方法，精通各種知識創造的方法論。

比如：什麼歸納、演繹、比喻、類比等；會挑事，能鼓動大家對話、甚至爭辯；能服眾，團結一切能團結的力量。
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《明茨伯格管理進行時》

⑸ 知識管理代表人物是誰

轉載
世界知識管理發展歷程、傑出代表人物和理論特點
人類關於知識的認識和探究幾乎和人類文明歷史一樣久遠，但知識管理作為一個重要的管理領域的興起則只有不到20年的歷史。在這個階段中公認的關鍵性人物包括瑞典企業家與財經分析家卡爾-愛立克 斯威比博士, 美國管理學教授彼得 德魯克博士（Peter F. Drucker）和日本管理學教授野中郁次郎博士（Ikujiro Nonaka）。這三位處於當今知識管理第一梯隊的大師級人物對知識管理領域的開拓和發展作出了傑出貢獻。作為時代先知,三位大師在這個時期的創造性工作各具特色。

德魯克博士無疑是二十世紀最偉大的管理思想家和網路全書式的管理理論大師。 他的遠見卓識對於二十世紀的管理具有深刻的影響。 德魯克是最早感知和預言知識經濟時代來臨的人物之一。 基於二十世紀的經濟和社會發展主要依賴於產業工人勞動生產率的極大提高這一事實, 他提出二十一世紀最大的管理挑戰是如何提高知識工人(Knowledge Worker)的勞動生產率。 他的著作對廣大管理人員理解、認識知識經濟, 接受知識管理以及現代知識管理的研究和實踐都產生了深刻的影響。

野中郁次郎博士深入研究了日本企業的知識創新經驗, 提出了著名的知識創造轉換模式(1991, 1995年), 這個模式已成為知識管理研究的經典基礎理論。 野中郁次郎特別強調隱性知識(tacit knowledge)和知識環境對於企業知識創造和共享的重要性。

與上述兩位學院派出身不同, 斯威比博士既是企業家又是企業分析家的背景, 導致他對知識管理的研究具有濃厚的實踐色彩。 在1979年以後的15年內, 他一手創辦和經營了北歐最大的出版集團, 同時還是著名的市場分析家, 他的分析報告是斯德哥爾摩股票交易市場上最重要的指南(定期發表在財經雜志上)。 管理工作本身以及對知識型上市企業的分析使他最早感覺到知識和以知識為核心的無形資產對與企業興衰成敗的關鍵作用。 斯威比博士在知識管理理論和實踐方面的貢獻包括：

■ 他是世界上最早在著作中使用了'知識管理'一詞的人(1986),並對知識和知識管理的基礎性問題進行了深入研究；

■ 他首先發現和定義了知識型組織(Knowledge organization)這一知識經濟時代最重要企業組織形態, 並開創性地對知識型企業的組織特性, 生命周期, 治理結構和成功要素等進行了系統性研究(1986, 1987, 2002);

■他首創了知識型上市企業的分析評估模型以及包括無形資產在內的會計報告系統(1986年, 1989), 他對無形資產測量系統的研究已成為瑞典, 歐盟(EU)和經濟合作與發展組織(OECD)制定新的會計報告標準的重要基礎(1993, 1995, 1998);

■ 二十世紀九十年代後期, 斯威比提出以知識為核心的企業發展戰略框架(1997, 2001), 並將關於知識型企業的組織理論, 包括有形和無形資產在內的監測信息系統統一在知識戰略框架之下, 形成完整的知識型企業的管理理論和方法體系。

如果說德魯克的理論主要著眼於知識管理的發展大勢, 斯威比的理論和方法則更著重在幫助企業家有效地認識和管理核心資產-無形資產, 創造更大的價值, 經營知識經濟時代的成功企業。

斯威比相信學習的過程應該首先是個實踐的過程, 有效地實踐離不開有效的工具。 因此,他本人以及合作夥伴設計開發了多種基於斯威比知識管理理論的學習和實踐工具，這些工具對迄今為止的全球知識管理產生了巨大的影響, 例如, 由CELEMI公司和斯威比合作開發的全球首個學習知識型企業管理的模擬系統-TANGO自1997年問世以來, 廣受世界著名企業的歡迎, 受訓管理人員已超過3萬多人。

由於斯威比博士有極強的企業管理實踐背景, 以及會計和公司財務分析專業基礎(他從大學會計專業畢業後的第一份工作是審計師), 因此知識管理對他而言, 實踐的色彩遠大於理論(盡管他從事了大量理論性研究, 寫了大量研究論文)。 他習慣於從企業是社會系統中經濟實體這一本質出發, 從資產和資本的角度來看待知識,從組織效益(包括經濟效益和非經濟效益)角度來衡量知識管理, 始終把人這一知識的真正載體置於知識管理的核心。 斯威比對泰勒主義(Taylorism)對知識管理的影響持強烈的懷疑和批判態度, 他相信基於泰勒主義的知識管理方法和實踐 (例如以IT為主的知識管理項目) 應該對目前失敗的那些知識管理項目負主要責任。

除了上述三位大師的傑出貢獻外, 處於第二梯隊，對知識管理具有較大影響的還包括施樂（Xerox）公司的首席科學家約翰布朗(John Seely Brown), 安悌拿 溫格（Etienne Wenger）等人的關於實踐社區 (Community of Practice) 的研究探索(1991, 1997, 2002年), 實踐社區現在已成為知識管理的最重要的實踐之一；科恩與普魯沙克（Don Cohen & L. Prusak）關於組織社會資本的研究也會給知識管理的進一步發展產生積極的影響。值得注意的是, 這些美國知識管理領域的代表人物的工作及其日益擴大的影響反映出美國知識管理研究和實踐已經吸取了過去的經驗和教訓, 正在擺脫早先依賴IT和以顯形知識為主要管理對象的路線, 朝著以人為核心, 強調隱性知識創造和共享的正確方向的發展。

此外，現代知識管理的發展中比較著名的人物還包括托馬斯 達文波特（Thomas H. Davenport）、艾莉 沃鈉（Allee Verna）、托馬斯 斯梯沃特（Thomas Stewart）、雷夫 愛德文森（Leif Edvinssion）、H. Saint-Onge等人。盡管這些知識管理專家沒能對知識管理的核心理論和方法做出重大貢獻，但是他們或以著作、或以實踐的方式對知識管理的普及發展產生了重要影響。

上述這些先驅們的研究形成了現代知識管理發展的幾個主要方向：知識型組織、無形資產／知識資本測量和報告、知識工人與知識工作過程、基於知識的組織理論和發展戰略、組織知識環境。

⑹ "將知識轉化為生產力."這句話是什麼意思

簡而言之就是把學到的知識充分的發揮出來，創造高效的生產力。以取得更好的經濟效益。

知識經濟將知識和創新結合起來的一種新的經濟模式，只有不斷地創新，知識才有生命力。但僅有知識還是不夠的，必須將知識轉化為生產力，知識才有價值。

只有運用對稱的、五度空間的、復雜系統論的方法的對稱經濟學才有可能真正揭示知識經濟的本質、結構、意義和功能，才能科學定位作為經濟形態的知識經濟。

(6)知識創造轉換模式擴展閱讀

知識經濟的興起將對教育的投資方式、產業結構、功能和形式產生深刻的影響。從投資模式上看，信息、教育、通信等知識密集型行業就業前景的突然增長，將導致對無形資產的大規模投資。在產業結構方面，一方面，電子貿易、網路經濟、網路經濟等新興產業將大規模涌現。

另一方面，像農業這樣的傳統產業將變得越來越以知識為基礎，此外，產業結構的變化和調整將以知識的學習積累和創新，改變的速度和廣度將顯示跳躍發展的特點，但也是經濟活動都伴隨著學習，教育溶於所有鏈接的經濟活動，同時，知識更新的加速使得終身學習成為必要。

⑺ 知識型組織的創建

要創建知識型組織，需要集中精力做好幾項關鍵工作： 知識型組織根據所知道的和所做的來確定企業戰略。在某個領域比競爭者知道得更多，在戰略上就可以形
成競爭優勢。同時也意識到知識對企業成功的影響力(制定戰略的過程也是知識創新的過程)。舉例來說，美國第一金融的核心專業知識是微觀市場營銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。公司憑借其在統計建模和實驗設計上超人一等的能力，將企業戰略定位於個人財務風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產資料庫的發展，公司在市場中的競爭優勢不會這么明顯。 一個企業的知識創新能力取決於學習的能力。成功的企業尋找機會時會在具有戰略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創造學習機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建築工程。將客戶、貿易夥伴、供應商和利益團體納入學習的范圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業所需知識的人學習。
最終，要把企業戰略作為一個假設，然後在驗證的過程中鼓勵企業進行學習。比如第一金融公司把每一個市場、每一個產品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產品和服務來給客戶分類，而且根據企業從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習機會，但是公司還積極尋找機會，向其他的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的戰略機遇。
將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應將學習投資視作一種期權，而不是按照傳統的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機會，或者使公司有足夠長的時間去研究市場機遇，那麼這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常採用期權定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識型組織既重視學習的經濟價值，也了解學習的戰略價值。 知識型組織一般按照競爭的需要和戰略的需要，來招募員工和制定員工的職業發展規劃，並將社會資本作為知識創造、交流和運用的關鍵促進因素，獎勵創新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發的話。

⑻ 知識創造的介紹

野中郁次郎(Nonaka)和Takeuchi指出，企業在「組織的知識創造」（即企業具有的創造新知識、在組織中擴散新知識並將這些新知識融入到產品、服務和系統中去的能力）中的技能是個關鍵的成功因素。因此，企業面臨的挑戰就是不斷改進創造、傳遞和使用知識的過程。Holsappk和Joshl在對有關知識管理文獻進行綜合分析的基礎上將知識管理分為以下幾個過程：從組織的外部獲取知識，從組織內部的資源中選擇知識，產生新知識，在組織內部儲存和擴散知識而實現知識的內部化，然後以顯形知識或隱形知識的形式將新知識外部化。