① 什麼是「創造性勞動收入」，並舉幾個例子
創造性勞動收入通俗一點就是該項收入不可復制性或者難以復制性，,復雜版勞動收入高於簡單勞動權,創造性勞動收入高於重復性勞動。有思想的勞動，有高效益的勞動，創新的勞動。
比如原來是人的，現在人開始造機器人了。讓機器人替自己工作。還有3D列印。
② 成為富有創造性的人 作文800字
近日看《讀者》雜志,發現現代人談論教育的多了,不管是教育專家,還是一般普通老百姓都喜歡談談教育,談當然是好事,而談的時候,大多是對現行教育制度的批判,而很少考慮到教育制度不過是社會發展的產物,任何一種教育制度,不論它有多少弊端,只要它存在,它就有其「合理性」.人們批判教育最多的是現行的教育制度扼殺了人的創造潛能,培養出來的人不適合現代社會發展的需要,也不適合我國改革開放的需要.人們都覺得有必要對教育制度進行改革,但究竟怎樣改,可謂「仁者見仁,智者見智」.教育行政部門也正在著手教育改革,希望通過改革用人制度和新課程標准來進行一場「教育革命」.但我想他們所做的一切都不過是良好的願望而已.因為任何一場改革,脫離社會大背景的話,都無法進行真正意義上的變革.
我們現在要問一個簡單得不能再簡單的問題,那就是「我們為什麼要有創造力?」或許面對這個問題,你能講出一大堆理由,並且可以從理論上論證我們為什麼要有創造力,但我們問這個問題不是故意與教育改革者們作難,也不是為了引起什麼「效應」,而是通過對這個簡單問題的回答,正視我們的社會現實.
首先我們從家庭出發,家庭是孩子生活的空間,也是他們接受啟蒙教育的地方.在家庭中家長很少要求孩子有什麼創造力.在他們看來,孩子要想在社會立足,要想在激烈的社會競爭中不被淘汰,就必須下大力氣給孩子找一個接受良好教育的環境,而家長看重的所謂「良好教育的環境」不過是那些升學率比別人高的學校,從教育的實用性來看,這個標准絕對是有效且有用的.但從培養的人的創造力來看,卻未必有道理.因為升學是以分數作為唯一標準的,分數高,你就能上好的大學,分數低,你就不能上好的大學,甚至不能上大學.在這里有一個問題,我們必須澄清,分數高不等於他的綜合素質高,不等於他的創造力高.正因為分數不能與綜合素質、創造力劃等號,所以這「良好的教育」可能並不良好.可為什麼家長還那麼看重升學率呢?那麼希望孩子考上大學呢?原因在於我們的社會機制出了問題.當招聘單位動輒在招聘條件加上「必須大專以上學歷」這個「硬指標」時,你能怪家長那麼看重分數在教育中作用嗎?一張文憑定終身,這就是我們目前的教育現實,如果希望孩子在走上社會的第一步就不落後於人,就必須看重孩子上的是否是重點小學、重點初中、重點高中、實驗班和尖子班.因為生存的原因,家長都十分注重孩子的學校教育,卻很少關心孩子的勞動觀、道德觀、價值觀、生理與心理、潛能與創造力等這些被學校教育忽視的問題.
「飯來張口,衣來伸手」,已成為現代中小學生家庭生活的真實寫照.由於家長一切家務全包,大事小事全抓,孩子的真實人生已被架空成他們的希望之苗,加上沒有社會活動的空間,孩子們已經完全成為考試的「機器」,不需要勞動,不需要道德,不需要創造力,只需要聽父母的話,好好的學,將來考一個大學.這樣的人生,是多麼單調而乏味.試想一切創造都源於勞動,沒有勞動,又哪來的創造力,一切快樂與痛苦的人生體驗都是在勞動與生活中獲得的,我們的所有道德觀念也是在人與人的交往中,在我們的人生體驗中獲得的,如果沒有了人生體驗,我們哪來的創造力,哪來的良好道德,又如何能形成我們的「綜合素質」.如果一個人除了考試,什麼深刻的體驗也沒有,那還叫什麼人生?在家裡,孩子不會洗衣服,不會修理傢具,不會整理房間,不會……這樣那樣,還會有創造力嗎?創造力的培養是在一件件小事中通過親自動手才可以獲得的,一個孩子除了會握筆寫字,會背書本的東西,而其它什麼都不會,就不會有創造力.可以說在家庭中我們不需要孩子有創造力.
那麼在學校呢?在學校里,學生花的時間大部分是用來聽、寫、背、考.而讓他們自己動手學習的機會極少.學校要升學率,老師要分數,學生要死記硬背,誰看重學生的創造力?每次學生考試結束,老師都用標准答案來給學生打分,你做得再有道理,也沒有用.整齊劃一的標准答案扼殺了學生多少創造力呀?長期的訓練,硬是把活生生的學生變得死氣沉沉、老氣橫秋,硬是把學生的開放性思維扼殺在單一思維模式里.為了分數,學生不敢越「雷池一步」,不敢對課本提出質疑,不敢頂撞老師,不敢提出自己有價值的判斷和解決問題的方案,生怕自己通過深入思考的答案因不符合標准答案,而失去不應失去的分數.語文課本來是最有趣的學科之一,優美的文學帶給我們多少美麗的遐想與情感體驗,可是現在的語 文老師硬是把文學分解得支離破碎,如醫學實驗室里被解剖的屍體,一點生氣也沒有,讓人不忍卒讀.作文課應該是學生展開想像翅膀的自由天空,可是為了得一個高分,不至於讓評卷的老師把自己的作文看作是消極或沒有思想性,硬說一些連自己也不敢相信的話.當作文不能表達自己的內心情感,不能表達自己的真實想法,這種作文還是不作的好.再看數學,除了死背公式,生搬硬套外,你幾乎不能憑自己的生活經驗去設想一種可行的方案.雖然現在
③ 企業如何用人
要做成一件大一點的事情，不可能事必躬親，必須用人。不少人就認為「自己的親人最可靠」，「打虎還是親兄弟，上陣還是父子兵」。這種思想就使不少家族式企業應運而生。可是在發展到一定程度後，家族企業也會在內部產生這樣那樣的問題，進而危及企業的生存或阻礙企業的健康發展。因而，識人、選人、用人就成了企業家們必須認真研究的學問了。
企業用人向來沒有一定的模式，都是根據企業、人員和外部環境的變化而變化。由於條件不同，兩個企業用同一種方法去用人可能有的成功而有的失敗。所以，企業的用人即要講原則性又要講靈活性。同時，由於很多事情是能說不能做或能做而不能說的,用人問題因為涉及到「權謀」、「道德」等問題，說者大都諱莫如深。
④ 如何調動人的積極性，主動性與創造性
如何調動員工積極性
企業的發展需要員工的支持。我們者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。
如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論范疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。
針對這個問題，提出幾點意見：
一、身體力行調動員工積極性的前提和原則
1、摸清「家底」。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。
2、率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己;要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。
3、公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚保領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。
4、信任。一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何一種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在一個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。
5、物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。根據我們公司的現有情況,物質需求應先解決，當然，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關注物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。
6、綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴一種方法來充分實現。一定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。
二、靈活運用調動員工積極性的方法
1、民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造「我們一起干」的境界。對影響全體的事，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有「參與其事」使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。
2、成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現之一，關鍵在於「用人不疑」。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是一種強大的激勵手段，常言「有壓力才有動力」，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是一種藝術性「施壓」。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麼時間、什麼事項、什麼情況下必須向上匯報。
3、溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工。現代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對他們最大的欣賞。要重視員工的價值和地位,如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
5、解決員工的後顧之憂。員工的後顧之憂主要來自家庭，而一個有後顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工「後顧」情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予一定的經濟援助。一個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得一片人心。
關心愛護員工，這是調動員工積極性必要條件。領導幹部要吃苦在前，享受在後，遵紀守法，民主管理，愛護員工，時刻發揮自己的模範帶頭作用，發揚公司民主管理的精神，使每個員工都能感受到主人翁地位在加強，踴躍為公司經營管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖，增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴感。努力解決員工在工作和生活中存在的實際困難和問題，真正用親情溫暖員工的心，用信心鼓勵員工努力工作，用關心解決員工生活中的實際困難，充分調動員工的積極性。
6、對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配製度的改革，重點在於物質獎勵。對工作有重大貢獻應予以重獎。
7、參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
第三、著力塑造具有公司特色的企業文化
堅持用高尚的企業精神增強員工對企業的凝聚力和向心力，這是調動員工積極性的重要途徑。根據公司自身特點，使我們「精誠所至、金石為開」的企業精神，做為每個員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發積極性，引導員工把個人的目標、利益統一到企業的共同追求、共同價值觀和共同利益上來，在利益的驅動下，開展「公司興我富，公司衰我恥」的利益共同體。為此，一要培養員工的進取心，激發員工在激烈的市場競爭中創造性地實現各自經營目標，發揮最大的積極性;二是培育員工的「主人翁」意識，使公司員工有良好的創業敬業精神、自我發展意識和拼搏風格;三是培育員工的奉獻精神，使之時時、處處為公司利益著想，形成人人關心公司的新局面。
第四、建立賞罰分明的利益分配機制
建立獎罰分明，賞優罰劣的利益激勵機制，是調動員工積極性的重要手段。從利益機制上形成激勵動力，對貢獻大的，要給予重用;對完不成任務的，要給以必要的懲處。徹底改變「干與不幹一個樣，干多干少一樣，干好乾壞一個樣」，通過嚴明的賞罰，激勵員工不斷向更新更高的目標努力奮進。反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。
設計合理有效的薪酬制度
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。
不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。
職級體系：
薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標准，而不同員工的區分依賴於職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。
以績效考評為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標准，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。
績效考核制度：
績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。
如果沒有績效考核的配套，員工干與不幹一個樣，干好乾壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為「大鍋飯」。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。
考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構和協助部門之間的職責劃分。
在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員;培訓所有將對他人進行考核的人員;組織填寫考評表;統計考評紀錄;最後反饋考評結果，並進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨於完善。
激勵不能靠錢買
如果企業想要員工不遺餘力地工作，多給錢就能解決問題嗎?
事實證明，錢並不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的慾望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：「你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。」
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，並不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基於這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。
⑤ 學會如何去用人
一、用人最重要的就是要真心誠意地讓我們所用的人成功。每一個人其實都有成就欲、成就感，都希望能夠通過自己的勞動獲得社會的尊重和相應的收入，而人的成功又不是一件簡單的事情，它需要我們的管理者真心誠意地去研究我們所應該使用的對象。我們要非常非常認真地去研究人的需求、研究人的長處、研究人的不足，只有對一個人有了充分地了解，我們才能用好一個人。對於管理者來說無非就是：用人和出主意，而用人是最重要的工作。所以，我們一定要花很多時間去學會用人、學會了解人，只有充分地了解了人，我們才能使人成功。一個成功的公司必定有一群成功的人，所以對於陽光公司來說，我們一定要真誠地面對每一個員工，真誠地了解每一個員工；讓他們成功，為他們搭建舞台。領導最重要的不是親自幹了什麼，而是搭建舞台，讓所有那些有成就感的員工去拚命地實現自己的夢想、實現自己的成就。 二、要用好人，必須對人有一個全面的判斷和認識。每個人都有自己的長處，每個人也都有自己的短處，我們不能抽象地說一個人的好與不好；每個人也都會因為某些環境的變化而產生一些不同的變化。因而，要用好人，我們就應該用很大的心思去了解人、研究人。我們只有充分地了解了每一個員工，我們才能知道怎樣去用他，怎樣去滿足他的成就感。我們需要從各個方面去分析和判斷員工的長處與短處，只有科學地發揮員工的長處並避免他的短處，我們才能成功。我們絕對不能「用人所短，避人所長」。很多員工之所以得不到很好地發揮，很大程度上是因為自身或者領導不知道他的長處所在。現在每個人的個性都會有各自適應的崗位：營銷的崗位需要人非常的張揚、非常的外向，而技術性的工作則需要人非常的沉默和內向，這是兩種不同的用人之道。所謂「用人所長，避人所短」，就是這個道理。 三、我們用人不能談主觀願望，一定要與員工的實際能力相吻合。一個企業、一個人並不是因為僅僅有願景就能成功，還需要有實現願景的能力，將一個能力不強的人用在一個很高的崗位，或者將一個技能比較單一的人用到一個全面的崗位，都會使得這個員工發揮不出他的長處。「用人所長，避人所短」的核心就是不要超越階段，要適當超前、積極培養、持續增長，而不能壓一個很大的任務給一個能力還有很大差距的人，如果這樣用人，我們的願景是完成不了的，我們的任務也是完成不了的。所以，合理地配備人才是我們事業成功的關鍵。如果一個員工的能力與崗位目標差距太大，那麼這項工作實際上是肯定完成不了的。比如我們有些工作需要成熟穩重、需要有比較可信的形象，這個時候如果我們派年輕的同事去做，可能立刻就會把非常重要的客戶資源給浪費掉，這種事情是不利的；反過來，我們有些具體的崗位需要具有沖勁的人，如果我們派一個毫無激情、過於沉默的人去做，效果就會適得其反。 四、用人，我們還需要有容人的雅量。正如我們前面所講的，每個人都會有自己的缺點，誰都不是完人。我們一定要有內心寬容的精神，不要因為下級在某些方面比我們強，有個性，我們就排斥，或者不惜改用別人；恰恰相反，我們在這個時候更應該去使用這些人。所以在用人上要寬容、要有容人的雅量，特別是在使用某些專業技能比自己強的人時，非常重要。我們要做一個成功的公司，就一定要凝聚一批優秀的人才。 五、合理地用人。寬容並不等於縱容，原諒並不等於毫無原則；恰恰相反，如果我們真地愛自己的員工和下屬，愛自己的團隊成員，我們就應該明確地告訴他們：只有嚴格才能成功。我們的嚴格絕對不是對人個性的苛刻、對人的嫉妒，這種嚴格是要在紀律上嚴格地約束我們的成員認真去做他應該做的事情。我們有些人有庸俗的人際關系，將原則當成可以討價還價的事情。如果我們在原則上作了妥協，讓自己的員工不能快速地成長，不能得到真正的利潤；那麼這個員工對我們肯定是不滿意的，所謂「嚴師出高徒」就是這個道理。嚴格並不是對員工的苛刻，也不是對個人的不尊重，它實際上是對工作規則的嚴格遵守，是對工作質量的嚴格要求。所以我們要將容人的雅量，與用人過程中的嚴格的紀律要求緊密地結合起來，這才是成熟的領導者。 六、我們公司是一個高速發展的公司，我們的員工也應該是高速成長的員工。所以我們在用人過程中一定要用相當的功夫去培養人，我們要用理論的環境、用會議的環境及用實際工作的環境不斷地去培養員工。一個員工在一個團隊中能夠得到不斷地成長，這是我們給員工的最大福利，因為我們提高了員工的技能技巧、提高了員工的能力，就會使他今後有更大的發展，有更大的創造性，有更高的價值。所以，我們應該用一切機會認真地培養員工，而不僅僅是使用員工。培養員工最好的方法就是通過實際工作的鍛煉，就是在工作當中不斷地放手，讓員工去大膽地實踐，對於一些暫時的失敗，我們給予寬容，同時對這些失敗我們要不斷地總結教訓。作為一個正在成長中的企業，用好人、選好人、培養好人、發展好人是我們公司的基本職責，也是我們公司成功的一個基本要素。所以我們應該用更多的精力關注人的問題，這就是我們公司的人道主義，這就是我們公司的新發展觀。
⑥ 企業招人用人的標准有哪些
轉載以下資料供參考
蒙牛集團的用人原則:
第一條
有德有才，破格重用；
有德無才，培養使用；
有才無德，限制錄用；
無德無才，堅決不用。
第二條
以事業留人、以感情留人、以待遇留人。
世界著名企業的用人標准
諾基亞：以人為本
諾基亞的企業文化的核心是「以人為本」。體現在人才的判斷價值上，公司是通過兩個方面去實踐「以人為本」的——一是硬體系統，包括專業水平，業務水平和技術背景，一般由部門的執行經理來考察；二是軟體系統，包括溝通能力、創新能力以及靈活性等，一般由人力資源部門來考察。
摩托羅拉：5個E
第一個E——Envision（遠見卓識）：對科學技術和公司的前景有所了解，對未來有憧憬；第二個E——Energ（活力）：要有創造力，並且靈活地適應各種變化，具有凝聚力，帶領團隊共同進步；第三個E——Execution（行動力）：不能光說不做，要行動迅速、有步驟、有條理、有系統性；第四個E——Edge（果斷）：有判斷力、是非分明、敢於並且作出正確的決定；第五個E——Ethics（道德）：品行端正、誠實、值得信任、尊重他人、具有合作精神。
西門子：企業家類型的人物
百年老店西門子被譽為「企業家的搖籃」。事實上，西門子尋找的正是「企業家類型的人物」，他們對未來的「企業家們」的基本要求是：良好的考試成績、豐富的語言知識、廣泛的興趣、強烈的好奇心、有改進工作的願望，以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅載頑強。
殼牌：CAR潛質
殼牌招聘人才主要是著眼於未來的需要，所以十分看重人的發展潛質。殼牌把發展潛質定義為「CAR」，即：分析力（Capacity）：能夠迅速分析數據，在信息不完整和不清晰的情況下能確定主要議題，分析外部環境的約束，分析潛在影響和聯系，在復雜的環境中和局勢不明的情況下能提出創造性的解決方案；成就力（Achievement）：給自己和他人有挑戰性的目標，出成果，百折不撓，能夠權衡輕重緩急和不斷變化的要求，有勇氣處理不熟悉的問題；關系力（Relation）：尊重不同背景的人提出的意見並主動尋求這種意見，表現誠實和正直，有能力感染和激勵他人，坦率、直接和清晰地溝通，建立富有成效的工作關系。
惠普：看推薦人怎麼說
惠普既重視你的潛力，更注重你的能力，所以惠普除了一般的招聘程序，還需要求職者提供兩個比較了解你的推薦人——可以是客戶、同事，也可以是以前的老闆。
IBM：高績效
IBM需要「高績效」的人才，在IBM的「高績效」文化中，主要包括以下三個方面：「win」——必勝的決心：「execution」——又快又好的執行能力：「team」——團隊精神。
微軟：僱傭有潛質的人比爾？
蓋茨說，在我的公司里，我願意僱傭有潛質的人，而不是那些有經驗的人。因為從長遠來看，潛質更有價值。如果雇員以加薪或是提升作為條件威脅要辭職，那麼即使會造成短期的麻煩局面，我也讓他們走，因為不受眼前因素左右的僱傭政策將有利於公司長遠的發展。
朗訊：GROWS標准
朗訊的企業文化是「GROWS」，朗訊在招聘時一項重要的考察就是看你是杏能夠適應「GROWS」標准。所謂「GROWS」，包括以下5個方面：G代表全球增長觀念；R代表注重結果；O代表關注客戶和競爭對手；W代表開放和多元化的工作場所；S代錶速度。
GE：不拘一格
通用電氣公司（GE）從不在意員工來自何方、畢業於哪個學校，出生在哪個國家。「GE」擁有的是知識界的精英人物，年輕人在「GE」可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩，「GE」有許多30剛出頭的經理人。他們中的大部分則在美國以外的國家受教育在提升為高級經理人員之前，他們至少在「GE」的兩個分公司工作過。
寶潔：八項基本原則
寶潔公司對人才重要性是這樣理解的：如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把所有的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，留下我們的人，10年內我們將重建一切。寶潔公司對人才素質的要求歸結為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。需要指出的是「這八個方面是並列的，沒有順序先後。」「誠實正直」和「專業技能」一樣重要。
⑦ 領導者應如何科學的用人
「才者，德之資也；德者，才之帥也」。也就是說：德與才相比較，德是第一位的，是處於統帥地位的。所以選拔人才要德才並重， 不可「蔽於才而遺於德」，而且應該把德放在首位。這一切，對當下的人才使用無疑也具有借鑒作用。近讀《資治通鑒·卷二百二十五·代宗大歷十四年》，看到司馬光在用人問題上還有這樣一段論述：「臣聞用人者，無親疏、新故之殊，惟賢、不肖之為察。其人未必賢也，以親故而取之，固非公也；苟賢矣，以親故而舍之，亦非公也。夫天下之賢，固非一人所能盡也。若必待素識熟其才行而用之，所遺亦多矣。古之為相者則不然，舉之以眾，取之以公。眾曰賢矣，己雖不知其詳，姑用之，待其無功，然後退之，有功則進之；所舉得其人則賞之，非其人則罰之。進退賞罰，皆眾人所共然也，己不置毫發之私於其間。」這段看似平朴，沒有什麼新鮮見解的話，卻包含著不論親疏遠近，出於公心，唯賢是舉的思想，成為歷代正確的用人准則。但道理人所共知，要真正實行起來卻很難。而那些在用人上唯親、唯諾、唯順、唯拍、唯吹的為官者卻代不乏人。司馬光把人分為「聖人」、「君子」、「小人」、「愚人」四類。他認為無才無德的「愚人」，勝於有才無德的「小人」，因為「小人」智高能作惡，為害更大，自古以來的「國之亂臣，家之敗子」，都是「才有餘而德不足」的人。按照這種分類法，識人之道似乎不難，但克服用人唯私、唯利、唯奴則難能可貴。(譯文)司馬光曰：智瑤的滅亡，在於才勝過德。才與德是不同的兩回事，而世俗之人往往分不清，一概而論之曰賢明，於是就看錯了人。所謂才，是指聰明、明察、堅強、果毅；所謂德，是指正直、公道、平和待人。才，是德的輔助；德，是才的統帥。雲夢地方的竹子，天下都稱為剛勁，然而如果不矯正其曲，不配上羽毛，就不能作為利箭穿透堅物。棠地方出產的銅材，天下都稱為精利，然而如果不經熔燒鑄造，不鍛打出鋒，就不能作為兵器擊穿硬甲。所以，德才兼備稱之為聖人；無德無才稱之為愚人；德勝過才稱之為君子；才勝過德稱之為小人。挑選人才的方法，如果找不到聖人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人。原因何在？因為君子持有才幹把它用到善事上；而小人持有才幹用來作惡。持有才幹作善事，能處處行善；而憑借才幹作惡，就無惡不作了。愚人盡管想作惡，因為智慧不濟，氣力不勝任，好像小狗撲人，人還能制服它。而小人既有足夠的陰謀詭計來發揮邪惡，又有足夠的力量來逞凶施暴，就如惡虎生翼，他的危害難道不大嗎！有德的人令人尊敬，有才的人使人喜愛；對喜愛的人容易寵信專任，對尊敬的人容易疏遠，所以察選人才者經常被人的才幹所蒙蔽而忘記了考察他的品德。自古至今，國家的亂臣奸佞，家族的敗家浪子，因為才有餘而德不足，導致家國覆亡的多了，又何止智瑤呢！所以治國治家者如果能審察才與德兩種不同的標准，知道選擇的先後，又何必擔心失去人才呢！