創造市場首個

⑴ 日本索尼提出的創造市場的含義

指公司有先見之明，看出某產品在某方面的市場潛力，而目前該產品在這方面是沒有市場或是市場很小不被人重視的。決策者有這樣的魄力，往往使公司獲得巨大的成功，正像比爾蓋次相信pc會得到普及一樣。

⑵ 建設全國統一開放的市場體系是哪次會議首次提出

八屆三中全會提出，建設統一開放、競爭有序的市場體系。

現代化經濟體系，是由社會經濟活動各個環節、各個層面、各個領域的相互關系和內在聯系構成的一個有機整體。

其中，建設現代化經濟體系的重要內容之一是「建設統一開放、競爭有序的市場體系」，實現市場准入暢通、市場開放有序、市場競爭充分、市場秩序規范，加快形成企業自主經營公平競爭、消費者自由選擇自主消費、商品和要素自由流動平等交換的現代市場體系。

(2)創造市場首個擴展閱讀

建設現代化經濟體系關鍵在於推進「六個體系」的建設，包括產業體系、市場體系、收入分配體系、城鄉區域發展體系、綠色發展體系、全面開放體系。而現代化市場體系的建立和完善對於其它五個體系乃至整個現代化經濟體系的建設起著至關重要的作用。

現代化市場體系促進創新引領、協同發展的產業體系建設。構建產業新體系要求建立以企業為主體、市場為導向、產學研深度融合的創新體制，現代化市場體系有利於應用基礎研究的產業化過程，在科研院所與企業之間發揮中介作用，促進科研成果轉化。

此外，現代化市場體系還有利於知識產權創造、保護、運用，有利於企業創新產品的價值實現，在企業與消費者之間發揮中介作用，保證創新的持續進行。

⑶ 策劃人的需求是沒有市場就要創造出一個市場,如何理解這句話

其實如果沒有一個市場，那麼久應該自己打開這個市場，然後才能夠吸引住消費者的熱情情。

⑷ 什麼是創造性營銷

首先要知道營銷的含義是經營市場，而不是銷售產品。創造性營銷就是要在了解回產品、了解市場的答前提之下，用新的理念、新的措施、創新性地去經銷商品。這就要求你必須用心去全面地研究市場，找出其中的切入點，而且既要快還要准。不同的營銷，贏利點就在於創新；找出差異就是創新的一種技巧。祝你好運！

⑸ 市場營銷可以創造出以前根本就不存在的需求和慾望,鼓勵消費者為那些自己根本

嗯，是了，營銷確實是可以創造出以前根本不存在的東西和需求

⑹ 開發市場和創造市場區別

簡單來說就是，開發市場就是利用在市場已存在的某種商品在另一個陌生的區域進行新市場的開設；而創造市場則是利用市面上沒有的產品進行可預計的市場創造。兩種形式的本質是不一樣的。

⑺ 什麼是日本索尼公司設計策略中的創造市場

「創造市場」是索尼公司設計策略的核心，該公司認為市場是瞬息萬變的，往往會造內成根據原有的市場容需求設計的產品在真正投入市場的時候，會因為市場因素的改變出現錯位或過時的的情況。因此，索尼公司提出「創造市場」的設計策略，主張開拓佔領新的，未被觸及的市場部分，從而避免舊的「滿足市場需要」生產策略會導致的被動局面。

⑻ 如何以市場為導向進行細節創新

隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈，能否在激烈的市場競爭求得生存、獲得發展，關鍵是企業是否能夠針對消費者的不同的消費細節，及時推陳出新，生產出能夠得到消費者認可的新產品。因此，科技創新必須與市場緊密結合。

1996年，海爾推出中國第一台「即時洗」小型洗衣機。這種叫「小小神童」的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費者的一個熱門產品。像上海，最熱的時候一天要換洗兩次衣服，頻次高而量很少，5公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發小型洗衣機，將會有一個大的市場。其實，這就是從消費者的消費細節而產生的一個產品創意。

經過上百次的技術論證，開發「小小神童」洗衣機的方案成熟了，海爾又專門向用戶發出「咨詢問卷」，沒想到一下收到5萬份回信，信里不單有熱情洋溢的鼓勵，還有渴盼能夠盡快買到這種洗衣機的希望，有的用戶甚至還迫不及待地把錢直接匯到廠里。用戶的心聲、市場的需求讓開發人員心裡有了底，他們加緊工作，經過刪多個日日夜夜，終於讓「小小神童」走下了生產線，最終也獲得了成功，銷售情況非常好。

海爾洗衣機的技術人員並沒有就此止步，他們時刻注意傾聽市場的聲音。有人說「小小神童」雖好，可惜沒有甩干功能，這一細節又讓海爾人抓住了，於是，技術人員繼而又研發出具有用干功能的新型機，一下子形成了又一個市場新賣點。此後，不斷有新一代的「小小神童」問世，而且每一代都與市場需求密切相關。

1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時才發現，這位農民用洗衣機洗地瓜，泥沙大，當然容易堵塞。服務人員並不推卸自己的責任，幫助顧客加粗了排水管。顧客感激之餘，埋怨自己給海爾人添了麻煩，說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人員了。

這個細節問題令張瑞敏萌生了一個大膽的想法：發明一種洗紅薯的洗衣機。1997年海爾為該洗衣機立項，成立以李崇正為組長的四人課題組，1998年4月投入批量生產，這種洗衣機不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格也傾向於農村市場而採取低價政策。首先生產的1萬台投放農村市場後，立刻被搶購一空。

張瑞敏說：「經營者必須想到所有用戶。這個產品可能不賺錢，但你贏得了用戶，贏得了市場，最終會賺錢的。」他要求科研人員「以用戶的難題為我們開發的課題」，而這樣做有兩個原則，一是設計的人性化，二是使用的簡單化，就是要用最簡便的方式，滿足每個人每個時期的不同需求。「設計的人性化」原則包含三點：一是以生產者為主體，二是以消費者為主體，三是以生活者為主體，每個企業都要經歷這三個階段。在詮釋「使用簡單化」原則時，張瑞敏說：「用戶要的不是復雜的技術，他們要的是使用的便利，我們要把復雜的開發研究工作留給自己，把簡單便捷的使用留給消費者。」

在產品開發與市場開發上，許多企業存在著極不協調的現象，因此海爾建立了「從市場中來，到市場中去」的環形新產品開發機制，要求產品創新必須與市場緊密結合。總之，用戶在日常生活中的不滿意點、遺憾點及希望點，這些細節能准確地反映出市場潛在的需求點，據此開發出的產品一定會受到消費者的歡迎。可以說市場中每個有待完美的細節，都是產品創新的課題。

27獨辟蹊徑——在細節處加以改變

在各種產品與服務風起雲涌的今天，星巴克公司卻把世界上最古老的一種商品——咖啡，發展成為與眾不同的品牌。回顧星巴克的塑造品牌之路，可以發現，星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和促銷活動等。星馬克的成功關鍵在於它是「細節下的蛋」。通過「細節」這只手，星巴克從一問小咖啡屋發展成為國際上最著名的咖啡連鎖店品牌。

星巴克認為，體驗決非就是一種虛無縹緲的感覺，它可化成一種實實在在的「有形」商品。消費者一旦被體驗感動，就會心甘情願地花錢買體驗。根據這一認識，星巴克決定獨辟蹊徑，創造性地處理「體驗」這一細節，以製造富有自身個性的品牌。為此，星巴克提出了自己獨特的價值主張：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。

在星巴克咖啡店，顧客能找到充滿活力的為自己煮咖啡的人，能找到不厭其煩教自己喝咖啡的人。星巴克要求服務人員在教顧客飲用咖啡時，目光必須自然地注視著顧客的眼睛。同時，顧客還可以喝到任何一種咖啡，可以隨意談笑，甚至挪動桌椅隨意組合。

關注於體驗這一細節時，星巴克更擅長營造咖啡之外的體驗：如店內氣氛、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和的音樂等。通過這些，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客，這種格調就是浪漫。

星巴克努力通過每一個細節，把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺浪漫化。

一件產品是如何被注意到的?作為產品，必須一開始就表現出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過誇大的、不屬實的廣告宣傳就能實現的。真正有效的方法是在細節處加以改變。

企業只有認識到出眾的細節對產品的重要性，將創造性融入到產品的每一個細節中，才能使產品獨具特色，由此企業才能從業務活動中獲得更多的收益。

誰要認識不到細節的重要性，不把細節個性化當做個人品牌的核心，就很難創造出真正與眾不同的品牌，獲得更大的成功。這是因為，細節創造了一種現實，它能做到與眾不同，從大眾產品中推出一些獨特的、珍貴的和令人渴望的東西。

品牌是儲存於消費者頭腦和心目中的觀念。在很久以前，人們就開始了這樣的努力，於是有了「賓士」、「寶馬」、「可口可樂」、「麥當勞」、「迪斯尼」以及「芭比娃娃」。這些品牌本身就是獨一無二的，它們帶給人的感受也是不同的。正是這種與眾不同讓它們經久不衰，風靡全球。

為了加強細節改變的效果，星巴克在員工工作培訓中付出了艱苦的努力，抓住每一個關鍵細節大做文章。星巴克的培訓內容主要包括：基本的和特色的咖啡知識；怎樣充滿熱情地將咖啡知識與其他人分享；關於咖啡豆、咖啡類型、混合、生長地、地區、烘烤、配送包裝等細節；怎樣用正確的方法聞咖啡和飲咖啡；快速地回答客人所提出的問題並談論咖啡。

從星巴克對細節的關注我們可以發現，要建立強大的品牌，使自己的產品與眾不同，贏得顧客的青睞，一個最簡單有效的方法，就是對細節進行創造性的處理，使自己的產品變得與眾不同，就可建立獨特的品牌。

28發掘細節，創造正效益

在日常生活中稍縱即逝的細節，往往可能蘊藏著無限的商機，如果善於發掘這些細節，就會創造出巨大的市場機會。台灣首富王永慶就是從細節中找到成功機會的人。

王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。當時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租了一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子裡，生意冷冷清清，門可羅雀。

當時，一些老字型大小的米店分別占據了周圍大的市場，而王永慶的米店因規模小、資金少，沒法做大宗買賣；而專門搞零售呢?那些地點好的老字型大小米店在經營批發的同時，也兼做零售，沒有人願意到這一地角偏僻的米店買貨。王永慶背著米挨家挨戶去推銷，但效果不太好。

王永慶感覺到要想米店在市場上立足，自己就必須有一些別人沒做到或做不到的優勢才行。仔細思考之後，王永慶很快從提高米的質量和服務上找到了突破口。

20世紀30年代的台灣，農村還處在手工作業狀態，稻穀收割與加工的技術很落後，稻穀收割後都是鋪放在馬路上曬干，然後脫粒，砂子、小石子之類的雜物很容易摻雜在裡面。用戶在做米飯之前，都要經過一道淘米的程序，』用起來很多不便，但買賣雙方對此都習以為常，見怪不怪。

王永慶卻從這一司空見慣的現象中找到了切人點。他帶領四個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然後再出售。這樣，王永慶米店賣的米質量就要高一個檔次，因而深受顧客好評，米店的生意也日漸紅火起來。

在提高米質見到效果的同時，王永慶在服務上也更進一步。當時，用戶都是自己前來買米，自己運送回家。這對於年輕人來說不算什麼，但對於一些上了年紀的老年人，就是一個大大的不便了；而當時年輕人整天忙於生計，且工作時間很長，不方便前來買米，買米的任務只能由老年人來承擔。王永慶注意到這一點，於是超出常規，主動送貨上門。這一方便顧客的服務措施，大受顧客歡迎。

當時還沒有送貨上門一說，增加這一服務項目等於一項創舉。即使是今天，送貨上門充其量是將貨物送到客戶家裡並根據需要放到相應的位置，就算完事。那麼，王永慶是怎樣做的呢?

每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家人有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裡。

王永慶給顧客送米，還要幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸擦乾凈，然後將新米倒進去，將舊米放在上層，這樣，陳米就不至於因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令不少顧客深受感動，贏得了很多顧客。

在送米的過程中，王永慶還了解到，當地居民大多數家庭都以打工為生，生活並不富裕，許多家庭還未到發薪日，就已經囊中羞澀。由於王永慶是主動送貨上門的，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢的，會弄得大家很尷尬。為解決這一問題，王永慶採取按時送米，不即時收錢，而是約定到發薪之日再上門收錢的辦法，極大地方便了顧客。

王永慶精細、務實的服務方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意很快紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街的一面用來做鋪面，里間用作碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他後來問鼎台灣首富的事業。

事業發展壯大後，王永慶在管理企業時，同樣注重每一個細節。他的部屬深深為王永慶精通每一個細節所折服。當然也有不少人批評他「只見樹木，不見森林」，勸他學一學美國的管理，拋開細節只管大政策。

針對這一批評，王永慶回答說：「我不僅做大的政策，而且更注意點點滴滴的管理，如果我們對這些細枝末節進行研究，就會細分各操作動作，研究是否合理，是否能夠將兩個人操作的工作量減為一個人，生產力會因此提高一倍，甚至一個人兼顧兩部機器，這樣生產力就提高了四倍。」

細節既能創造正效益，也會產生負效益。一次，國內一位旅客乘坐某航空公司的航班由濟南飛往北京，連要兩杯水後又請求再來一杯，還歉意地說實在口渴，服務小姐的回答讓她大失所望：「我們飛的是短途，儲備的水不足，剩下的還要留著飛上海用呢!」在遭遇了這一「細節」之後，那位女士決定今後不再乖坐這家公司的飛機。

美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統統搜集起來，建立一套多達6萬多個家庭的「西爾斯家庭檔案」，根據檔案，查閱這些家庭的收入情況、消費購物習慣，設計出各種檔次的家庭用品消費方案，並分寄給這些家庭。結果，家庭用品銷售立即猛增了3倍。

要想創造正效益，僅靠自身的努力是不夠的，還要善於發現一些經營上存在的細節問題，就要站在顧客的角度來考慮。比如，隨著超市連鎖店的普及，逛大商場購物的第一功能優勢逐步衰弱，代之而起的更多是休閑娛樂功能，因而細節競爭成為商戰的主題。北京藍島大廈敏銳地抓住了消費者需求這一變化趨勢，不惜在寸土寸金韻營業空間里增設存衣處，這個小舉措，考慮了顧客的需求，體現了以人為本的經營理念，商場最終贏得的是顧客的心。

見微知著，商家如果對消費者的個性、偏好及潛在需求能夠挖掘細分到「精深」處，就可以投其所好，提供令消費者滿意的產品和服務，商家自然也會從中實現鎖定顧客和擴展市場的目標。如市場最近出現了一種迎合消費者需求的「手機臨時充電器」。消費者只需往機器里投一元硬幣，充電5分鍾，手機就可以使用4個小時左右。手機帶給人們的方便主要在於它的移動性，但其必須隨時補充電量的特點卻給不少人帶來不便，於是手機臨時充電器就找到了市場賣點。看來，只要在細節上深挖下去，效益就會源源不斷地產生。

⑼ 創造一個需求市場並滿足它 要求用上STP 和7PS 明天就要交了，求高手

市場營銷是滿足需求還是創造需求 市場營銷是滿足需求還是創造需求 請問市場營銷是滿足需求還是創造需求？說明原因，謝謝 市場的核心就是需求和滿足需求的供給之間的變化關系，當市場進入買方意義上的需求與供給的關系時，需求就成了強勢因素，而如何去發掘需求，甚至於創造需求，就成了企業營銷戰略的主軸。但中國有句老話：物極必反，用在現代營銷上也同樣適用。過度的重視創造需求，需求並不是使用不竭的能源，它也有它的局限性，尤其是大傢伙一哄而上去創造需求的時候，這種戰略就失去了它本來的意義：避開殘酷的紅海競爭，去創造藍海戰略。當你把創造需求當作一種任務、一種索求的時候，創造需求也就變成了一種被動的神話。 其實在企業的戰略當中，無論是創造需求還是滿足需求，其實只是一種概念上的變化而已，用辨證的觀點解釋就是這兩個概念其實是相互轉換的。 藍海戰略的定義就是避開血腥搏殺的傳統市場，去開辟自己寬松的藍色海洋。 這個定義完全符合目前的市場競爭環境，無論是創造需求的定位還是滿足需求的定位，評價是否好戰略只有一個標准：適合自己的才是最好的。 創造需求的一個重要標准就是：別人有的，我去改進，別人沒有的，我去創造。創造需求有很多種方式，在90年代初期，摩托車行業由於競爭激烈，大傢伙一股腦的以價格戰拼殺的時候，行業利潤急劇下降，行業生存環境急劇惡化。但上海市政府的一個禁止摩托車上牌的決定，讓許多摩托車廠家如喪考妣，卻讓當時的濟南輕騎看到了另一個充滿生機的市場：助力車。結果濟南輕騎的助力車投放市場後，供不應求，甚至將這種效應擴展到了江浙市場，經銷商為了能夠拿到貨，不惜在輕騎銷售公司門口拿著現金等候。 創造需求的一個重要基礎就是：在不斷的調研中尋找事實的依據，創造機會。創造需求不是在辦公室里閉門造車。著名的濟南三株當年憑借其保健的概念創造了一個龐大的需求市場，幾年內，把觸角伸到了大部分的農村，但就是一個湖南的小小農婦就將一個年銷售達40多億元的企業輕易的打倒了，而且一直無法恢復元氣。三株的失敗，當然有許多其他原因，但當它創造需求的時候，就忽略了創造需求的基礎，導致誇大需求功效，人為的扯斷需求的基礎，失敗只是遲早的事情。 創造需求需要有資源支撐。可口可樂不斷的開發新產品新市場，不斷的在創造需求中獲得成功，但為什麼曾經發誓要與可口可樂在西南一拼高下，誓言創造新需求的四川某企業，還不到半年，就偃旗息鼓了？為什麼成功開發了VCD需求的安徽某企業，卻眼巴巴的看著別人在自己開發的肥沃需求市場上大口吃肉，自己卻無能為力？因為創造需求是需要資源支撐的。 誰都希望自己能夠比別人先行一步，但並不是所有的企業都能夠有這樣的條件，回歸到實事求是的營銷戰略，才是我們大多數企業的選擇。 在大多數時候，與其和行業巨頭去爭搶誰更能創造需求，還不如把眼光放在如何去滿足現有的需求上。細心的人們都會留意到最近幾年，空調界殺出了一匹黑馬：志高空調。它的出現和發展，完全出乎人們的意料，它既沒有創造流行的概念，也沒有刻意的去表白自己的特殊，只是那麼輕描淡寫的把自己的關心敞開給普通的消費者。雖然空調已經宣稱進入微利時代，但畢竟中國這么大，普通消費者的群體非常龐大，現有的需求是否已經滿足？志高給出了答案。 當你的企業不能創造需求的時候，你也大可不必苦惱，或許發現現有的需求、滿足現有的需求更能體現你的企業價值。 你在給企業規劃營銷戰略的時候，是否應該好好靜下心來分析一下呢？而不是武斷的把創造需求碰捧為上賓，而完全忽視滿足現有的需求呢？ 網路收集，如果侵犯了您的利益，請立刻和我聯系，我將第一時間內做出處理！！