kpi發明

⑴ 關鍵績效指標法（KPI）的發明者（提出者）是誰，在哪一年提出

1954年，美國管理大師德魯克在泰羅的科學管理和行為科學理論基礎上首先提出「目版標管理和自我控制」權（詳見，《管理的實踐》一書中）。
目標管理從提出到發展成熟是企業由粗放式管理逐步進入精細化管理的標志。為了更好實現企業的目標，基於二八原理和SMART原則產生了關鍵業績指標法（KPI）。
目標管理和 KPI都不是某一人或某一時能夠發明的，而是眾多的企業管理實施者和從事企業管理專門研究的人員在漫長的管理研究與實踐中逐步形成的。德魯克、諾頓、卡普蘭等都是在這一方面提出和成熟過程中做出貢獻的代表人物。可以說到現在還在應用中或因地制宜或與時俱進。
以上回答希望能給你幫助。

⑵ 什麼是KPI、 BSC、MBO等績效考核辦法

1.KPI即關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企 業進行全面的測評。
3.目標管理(Management by Objectives，簡稱MBO)，是一種程序或過程，它使組織中的上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標做為經營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。
目標管理三大要素1．明確目標 2．參與策劃 3．目標期限和績效反饋

希望對你有幫助

⑶ 請教一下績效考核的各種方法（KPI,目標管理，BSC等）在什麼情況才比較適用

KPI(Key Performance Indicator，關鍵績效指標法)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

BSC（Balance Score Card,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初， 美國諾頓研究所主持並完成的「未來組織績效衡量方法」研究計劃。該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

⑷ kpi最早是由誰提出的，它產生的歷史背景是什麼

是：義大利經濟學家維弗雷多·帕累托。

產生的歷史背景：

二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

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帕累托法則

又稱80/20法則，是由義大利經濟學家和社會學家帕累托發現的，最初只限定於經濟學領域，後來這一法則也被推廣到社會生活的各個領域，且深為人們所認同。帕累托法則是指在任何大系統中，約80%的結果是由該系統中約20%的變數產生的。

例如，在企業中，通常80%的利潤來自於20%的項目或重要客戶；經濟學家認為，20%的人掌握著80%的財富；心理學家認為，20%的人身上集中了80%的智慧等。

具體到時間管理領域是指大約20%的重要項目能帶來整個工作成果的80%，並且在很多情況下，工作的頭20%時間會帶來所有效益的80%。帕累托法則對我們的啟示是：大智有所不慮，大巧有所不為。

工作中應避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效，出色地完成無關緊要的工作是最浪費時間的。

你應該將時間花於重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。工作中我們要學會「不釣小魚釣鯨魚」，如果你抓了100條小魚，你所擁有的不過是滿滿一桶魚，但如果你抓住了一條鯨魚，你就不枉此行了。

⑸ 什麼是KPI、 BSC、MBO等績效考核辦法

KPI即關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

⑹ okr和kpi的區別

最近，各大HR論壇里關於OKR要取代KPI的討論很多，甚至有說KPI已死，OKR才是王道的聲音不絕於耳。難道事實真是如此嗎？在筆者看來，無論是OKR還是KPI，其實都是一個管理工具而已，沒有優劣之分，只是看適合誰用，什麼時候用，在哪裡用而已。那OKR和KPI到底有何區別？
首先，先了解下什麼叫OKR， OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年發明，當然OKR在Intel公司被稱呼為IMBO (Intel Management By Objectives)即目標式管理，是公司的一群經理在參加Intel內部舉辦的管理訓練的過程中集體智慧的結晶，這一管理體系的核心就是「以制度來要求每個部門甚至每個員工，每一季度都要設定工作目標和主要成果，同時對每個工作目標都要有明確的評估方法。在每季度結束後，公司都會評估每位員工是否確實完成了每項工作，是否達成季度目標。在目標式管理中，最重要的是要有成果管理的觀念，也就是強調確實、可量化的方法，以此鞭策員工專注應該達成的目標，而不要沉溺於過程中瑣碎的事件，疏忽最終結果，避免犯下「只見樹木不見森林」的毛病」。後來作為Google董事的John Doerr把這套管理體系推廣到Google並逐步流傳開來，並被廣泛應用於IT、風險投資、游戲等以項目為主要經營單位的企業。從OKR的定義和核心可以看出，OKR實際就是MBO的延伸。
接下來，我們再了解下OKR的理論來源。OKR的理論來源實際是來自於麥格雷戈的人性假設的Y理論即人生來是主動的、積極的，也願意承擔責任。因此OKR在實施過程中很重視員工的參與程度，比如在KR確定的過程中，上級只是將目標告訴員工（員工也可以主動去查閱上級的目標）而不需要告訴員工具體實現目標的措施和方法，而員工在知道目標後，可以根據自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法並與上司或同事討論，最後形成完成目標的KR，在執行過程中，員工也可以根據情況的變化在確保目標不變的情況下對KR進行調整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調動起來，然員工有自己的地盤自己做主的自豪感。而KPI的理論來源是來自於麥格雷戈的人性假設的X理論即人生來是懶惰的、不願意承擔責任。所以KPI在執行過程中注重目標和措施的明確，並要求員工強制執行，在執行過程中輕易不能修改，同時將員工的執行結果與利益掛鉤。
其次，從本質上來說OKR是一個目標實現的管理工具；而KPI除了是目標實現的管理工具，也是對員工的考核評價工具。即OKR更專注於目標的實現結果及改善，不會將結果與員工的獎金掛鉤，而KPI除了對目標的實現結果進行評估外，同時也會將目標實現的評估結果與員工的獎金掛鉤。這也就導致應用OKR管理的公司，員工更集中注意力在公司或團隊目標實現上，而且這個目標是有野心的，大家一起對總目標負責；而應用KPI管理的公司，員工更專注於自己的目標如何保質保量地達成，員工只對自己的目標負責。當然並不是說執行OKR的公司就不對員工進行考核了，在實際管理過程中，員工的OKR評估結果也會作為考核的一部分進入員工的年度績效考核中。
還有，在OKR和KPI實施過程中也會有差異。具體為：
一、衡量標准：在衡量標准上，OKR要求的是每個KR都必須是量化的，即有數量要求，也有時間要求；而KPI的衡量標准更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質量標准、數字等多個方面來衡量。
二、公開性：OKR強調的是大家的目標和KR完全透明、公開；所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，以便團隊協作；而KPI則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間公開等。
三、溝通：OKR強調的是上下溝通，即目標從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然後團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個KR都是對目標的實現有影響力；而KPI雖然也強調上下溝通，但在目標分解過程中更多的是強調執行。同時，在考評周期結束時，OKR一般是以團隊為單位，每個人介紹自己的OKR的結果，然後大家一起打分評估而KPI則由上級依據事先定的衡量標准，對實施結果進行評價。
四、工作導向：OKR關注產出導向，關注事情的結果，而不是關注事情做了沒有，即事情結束後對公司或團隊目標實現的影響度；而KPI則關注結果導向，強調事情做完的結果即事情做完後對自己目標的影響度。
五、適用場景：不管是OKR還是KPI都有它的適用場景，而不能一概而論；KPI適用於一些工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位，如製造業的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業標准和流程，為保證產品質量，員工必須嚴格按照標准操作和執行，而禁止隨意發揮；而OKR則更適用於實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發性崗位就是典型，在強調目標的基礎上，員工可以自己發揮怎麼去實現。
從某種角度來說，OKR確實解決了KPI的種種缺陷，如它與績效考核分離，員工的季度OKR結果不與獎金掛鉤，這樣能讓員工把注意力放在公司或團隊的整體目標上，而不是急功近利，只考慮個人利益。同時他通過公平、公正、公開的溝通，也能有效激發員工的工作積極性，適合目前90後、00後員工的個性需求。但不管是OKR還是KPI，在實際應用中，都不能以偏概全，畢竟工具沒有好壞之分，關鍵是看誰在使用，怎麼使用而已。個人覺得無論是OKR還是KPI，除了是工作管理工具，更是員工激勵工具。只要是哪種工具更能激勵員工，讓員工主動、積極地實現工作目標並樂此不疲，那就是好工具。