Ⅰ 為什麼企業文化能為企業持續創造價值
如果，我們，舉所有學習過MBA和沒有上過商學院的網友，都懂的例子的話，就是：
大家都學文化嗎？
學了文化，才有一切的社會生活，不是嗎？
如此而已。！
無它。！
Ⅱ 企業怎樣創造價值
企業分為兩種，一種是創造價值的，一種是傳遞價值的」。這種觀點使得很多流通企業陷入了思維的誤區，也讓不少蓬勃發展的電商走進死胡同。為什麼這么說呢？因為任何一個企業要想在市場上生存，就必須創造價值，而不僅僅是傳遞價值。正是因為很多流通環節的企業誤以為自己是傳遞價值的，才會被電商擠垮，因為從傳遞價值的角度去看，實體企業根本無法和電商去競爭。
所以解決問題的突破口是必須重新給傳統流通企業、零售企業、服務企業定位，糾正過去那種錯誤的理念和指導思想。把關注點從傳遞價值轉到創造價值上面，這樣才有存在的理由。當然要理解創造價值的含義就必然涉及到市場營銷更高層次的理論，那就是完整產品的概念。唯有理解了完整產品的概念，企業才能懂得在哪個層面去創造價值。
Ⅲ 企業競爭力為什麼是由它所能創造的客戶價值來界定的
原因是：
基於客戶價值的企業競爭力 基於客戶價值的企業競爭力，是指通過增加客戶價值以提高企業競爭優勢的能力。它應該是企業所獨有的能力，其他企業難以 替代、超越和模仿。企業只有站在客戶的角度，感知並滿足了客戶 的需要，提供客戶認可的產品或服務，使客戶獲得滿意的使用價值 及精神滿足，才會有客戶價值的回報，即為企業提供了收人和利 潤，使企業提高市場佔有率，增強了競爭力。 基於客戶價值的企業競爭力強調企業要以客戶的視野來看待產品與服務的價值。也就是說，客戶是衡量企業產品與服務是否有 價值以及價值大小的主體。它對認識企業如何獲得長期競爭優勢的 競爭力產生了研究模式的新轉變，為企業全面理解其發展方向和競 爭能力提供了更廣闊的空間。
競爭力的解釋做出的貢獻和不足,從而由顧客價值的界定出發,通過對顧客價值從發 現、選擇、傳遞、等各個創造各環節的分析。
Ⅳ 企業應該如何創造價值
節約利用成本，提高辦事效率。在資金有限的情況下，保證項目能夠合理的進行與維持，保證自己設定的時間能夠合理有效。為公司節約成本，保證項目能夠高效的運行，提高成員之間的辦事效率。
從企業中獲得相對的思想，員工之間存在競爭，時刻保持清醒。自己時刻保持清醒的頭腦，這是個競爭非常激烈的時代，時刻保持清醒狀態，在企業中得到一些相應的經驗，保證自己能夠繼續奮斗。
為公司打拚的項目，盡自己最大的努力做好。公司有項目，成員有方法，為公司做出貢獻，獻出自己的一份力量。把公司的項目做好做大做強，為公司帶來收益。
與上級打好關系，與同事搞好關系。與同事工作的時候，要注意自己的一言一行，不要把負面情緒帶到公司。在與上級匯報工作的時候，一定要說話嚴謹，注意自己的態度。
每月給公司提出創新型建議或規劃，朝著新時代邁進。每個月都准備給公司提出創新型的建議或者本月總結匯報，讓領導看看這一個月公司項目進度如何，同時又證明了自己一直在為公司奮斗。
利用有限的時間，合理安排自己的工作。利用自己有限的時間，為公司謀取福利，安排好自己的工作，讓自己為公司的項目做出全身心的投入。為公司創造價值，證明自己能夠給公司帶來收益。
Ⅳ 企業到底要創造什麼樣的價值
根據企業成立的原由一般是1.為投資者股東的利益，2.再來是員工的前途;3.如能滿足客戶的需求 4.為社會提供高質量的服務和產品也都是創造價值;謹供參考!
Ⅵ 為企業創造更多的價值而貢獻自己的什麼
價值？何為價值？現在是21世紀，我聽到最多的一個詞，也是21世紀，或許在這樣一個21世紀，價值無論在企業對員工，還是員工對自己上都一種定性要求及鞭策吧。
言歸正轉，其實這是一個很難回答的問題，也是一個值得深思的問題！當然我可以把問題簡單化，也可復雜化。
何為簡單，作為一個公司員工來說，首先看他想要的是什麼，他以一種什麼樣的心態去做這份工作，他想通過這份工作得到什麼。在公司裡面，每個人都有各自的分工，因此每個人在公司里起的作用都不盡相同，目標絕對是一致的。但心態卻有差異，創造的價值也有所區別。如果說只為上班而上班，那他的思想里所包含的東西就很簡單，做好日常安排的工作，萬事就都ok，不會想到公司的現狀及今後的發展，這樣他在公司里所創造的價值或許可以用有形的數字來體現，但卻沒有涵蓋更多的東西，更多無形的東西。正所謂「智者思，憂國憂民;愚者慮，利益所驅」。
或許你會想，我這樣說是不是跑題了，不是讓我談我能為公司創造多少價值嗎？或許是吧，不過我仍然認為對於公司的發展來說與員工的心態是分不開的。
現在談談我吧，我覺得從我自身來講，對於創造價值的多少這一概念很模糊，對於多少，我說不出來，因為這不是能用數字來衡量的，每個人當然都希望自己能夠有好的發展，當然更不想讓自己在工作中成為可有可無的人，希望自己所創造的價值越多越好，我是個平凡人，我也這樣想。我不期望讓自己能夠達到一個多高的高度，只希望能一步一個台階，讓自己的明天比今天更好一點，在工作中也一樣。我希望自己踏踏實實的工作，對公司的發展盡自己應盡的義務。在日常的小事上可以做好自己的本職工作，在公司的業績和今後的發展上，我當然也不甘心落後。希望成為公司的主力軍，和公司共同的成長起來。
總之一句話，真誠的去待人，認真負責的去工作。我希望自己是微不足道的，也希望自己是至關重要的。這樣講應該不矛盾吧！還是那句話，就讓價值無處不在吧！
Ⅶ 你認為企業價值是如何創造出來的
企業是舟，員工是水。水可載舟，亦可覆舟。企業是水，員工是魚。水中有魚更能體現水的精彩，魚兒得水，才能生存發展。
企業要為社會創造價值，也要為員工創造福利，還要為自身創造利潤。這中間必然會產生很多矛盾和問題。智慧的企業管理者就是要在這錯綜復雜的矛盾和問題中把握好平衡點，才能像阿迪力那樣從容不迫地走好企業管理這根鋼絲。
個人觀點，僅供參考。
Ⅷ 如何創造公司價值
20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。
Ⅸ 企業社會責任能夠創造價值嗎
能，為社會創造價值是企業的社會責任
現在企業公民這個詞很流行。說到企業的社會責任，我認為，應從兩個方面來講，一是看企業有什麼責任和義務，二是看企業有什麼權利。從責任上來講，企業的根本任務有三個：為社會創造價值、為員工創造幸福、為股東創造回報。為社會創造價值，是一切問題的根本。因此，企業最首要的責任，就是把自己企業辦好，合法賺錢，讓這個企業不斷成長、發展壯大。
企業的發展壯大可以給社會帶來三大好處：一是社會創造財富，滿足了人們的需要；二為國家創造稅收；三為歸家減輕就業壓力。這就是企業最大的貢獻。做到這些，企業就盡了80%-90%的社會責任。創造財富、創造稅收、解決就業，這是企業的本職工作，也就是天職。除此之外，企業如果還能夠額外地幫助社會弱勢群體，從事公益事業，那麼它的價值算是實現比較充分的。如果說企業總是做前面的這些事情，那價值只是實現了80%，如果企業把慈善公益事業也能夠做起來，承擔更多的社會義務，主動地承擔更多的社會義務，幫國家排憂解難，幫助弱勢群體等等，那這樣的企業我認為它的價值得到了100%的實現。
個人有價值實現，企業也有價值實現。辦好企業，解決上述三大問題，這就是企業對社會的貢獻；在此基礎上，有能力的盡可能多地去承擔一些社會義務、責任。這是值得倡導的，但這應該是每個企業根據自己的實際情況，來做，有多大能力盡量作多大貢獻，不能勉強。
企業的權利就是法律賦予。一方面企業要多承擔社會責任，多盡社會義務；另一方面社會也應該多關愛企業，需要社會各個方面多給予關愛。
希望能夠幫到你了