喬布斯的創造性

① 怎麼看待蘋果公司創始人喬布斯

關於喬布斯，蘋果聯合創始人的他是科技圈裡程碑一樣的存在，推出的一代又一代的科技產品，深深影響、推動、改變著社會的發展和進程。他是一個時代的標桿兒，十分具有創造性，且引領了潮流、引領了時代。

② 為什麼說喬布斯改變了人們的生活方式

喬布斯是一個創造了歷史的天才人物，他不僅通過創立蘋果電腦開創了現代PC業的歷史，而且在1997年重返蘋果公司後，在短短13年間，相繼推出 iPod、iPhone、IPad等一系列創造性產品，激進並成功地顛覆了PC、音樂、電影及手機4大行業的市場格局，令其重新洗牌。

去年《財富》評喬布斯為十年最佳CEO，認為「企業家若能重塑任何一個市場，已堪稱畢生成就，例如亨利·福特改革汽車生產工序等。然而能夠同時改變4大現有市場，喬布斯是史無前例第一人」。

這一切他是如何做到的？他究竟以什麼樣的智慧在繼續締造蘋果傳奇？

近期，Bloomberg TV播出喬布斯的傳記影片，國外著名蘋果資訊網站Cult of Mac也對蘋果前CEO 約翰 ·史考利（John Sculley）進行了獨家專訪。

約翰 ·史考利此次是離開蘋果後首次公開談論喬布斯，整個訪談都對喬布斯賦予了極高的贊賞，並且以其自身體會分享了喬布斯創造偉大產品的秘密，他稱之為「史 蒂夫·喬布斯方法論」。他坦承在自己擔任蘋果CEO期間，所有設計想法都是喬布斯的，「我任職期間所有蘋果產品都歸功於喬布斯。」

基於用戶體驗

25年前當我剛剛認識喬布斯時，他就遵守著相同的第一原則，我稱之為「如何創造偉大產品的史蒂夫•喬布斯方法論」。那時的喬布斯總是喜歡漂亮的產品，特別是硬體。每次來我家他都非常著迷，因為我收藏了一些特別的門鎖。我曾經學習過工業設計，是工業設計將我跟喬布斯聯系在 一起，而不是計算機。那時我對電腦並不了解，世界上也沒幾個人了解。正值個人電腦革命的開端，我們兩個都對漂亮的設計充滿信心。特別是喬布斯覺得，必須從 用戶體驗方面的制高點開始設計。

他看事物總是從用戶體驗的遠景出發。如今大部分的產品市場營銷員會到外面做消費者調查，問路人「你們需要什麼」。喬布斯與他們不同，他並不相信這一套方法。他說：「如果人們都不知道基於圖形的電腦是什麼，那我怎麼可能去問他們想 要什麼樣的基於圖形的電腦？沒人見過這樣的電腦。」他認為向人們展示一台計算器無助於令其想像未來的電腦。因為這將是一個飛躍。

史蒂夫堅持認為應從用戶體驗下手，而工業設計是用戶印象非常重要的部分。當初他招募我加入蘋果亦是因為他相信電腦最終會成為一款消費類產品，這在20世紀 80年代初是非常荒謬的想法，當時人們以為個人電腦只不過是大型電腦的縮小版。IBM也是這么看的。也有些人認為個人電腦更像一台游戲機，簡單連接到的電 視的簡單游戲機當時已出現。但史蒂夫想的是完全不同的東西。他感覺電腦將會改變世界，將會變成他所說的「思想的自行車」，會給人們提供從未想過的驚人的功 能。這可不是游戲機，也不是大型電腦單純地變小……

我還記得史蒂夫和我去見寶麗來公司聯合創始人埃德溫·蘭 德時的情景，蘭德博士是他的偶像之一。那時候蘭德博士被寶麗來剔除出局。他在劍橋有自己的實驗室。那是個愉快的下午，我們坐在大大的會議室里，會議桌空空 如也。蘭德博士和史蒂夫在整個交談過程中都一直盯著桌子中央。蘭德博士說：「我可以勾畫出寶麗來相機的樣子。它是如此真實，就彷彿我還沒做出來它就已經出 現在我面前。」然後喬布斯說：「是的，我對Macintosh也有這種感覺。」

他們兩個人都有一種發現而不是發明產品的特長。他們都說產品其實一直都存在，只是沒人能發現它。寶麗來相機一直都存在，Macintosh也一直都在，只是何時被發現的問題。

追求極致的完美

喬布斯有對未來的大判斷，同時也追求每個步驟細節的精確。他做事有條不紊，細心謹慎，盡善盡美。喬布斯方法論與其他人的不同之處在於，他總相信你作的最重要的決定並不是你要做的事情，反而是你決定不去做的事情。他是個極簡主義者。

我記得喬布斯家裡幾乎沒什麼傢具。就只有一幅他非常崇拜的愛因斯坦的像、一盞蒂芬尼台燈、一張床和一把椅子。他不主張擁有很多東西，一旦選擇了就細心呵護。 正如他對蘋果的細心。這就是喬布斯，從用戶體驗入手，相信工業設計應該給人們把玩珠寶的感受，而不是那種擺弄技術產品的心情。

當Macintosh第一次出現在我面前，它僅僅是一塊試驗電路板上的一系列零件，但喬布斯就是有能力找到他認為最聰明的人來支持他。他很有魅力，能說服人 們與他合作，甚至還沒有開發出產品就能讓人們信任他。我剛認識他時Mac開發團隊很小，平均年齡在22歲，當我再次看到Mac團隊時他們已經發展到了 100人。

這些人之前顯然從未製作過商業產品，但他們相信喬布斯以及他的遠見。他能協調很多層次的工作。這 些層次之中首要的一個層次是「改變世界」；而另一個層次是實際製作精緻的產品，設計軟體、硬體、系統，以及周邊相關配件。每一次開發，他都搜羅該領域所能 找到的最好人才，親自招募開發小組，從不會讓其他人負責招聘。

關於喬布斯還有一點，他對大型組織沒什麼好 感。他認為那些組織充滿官僚主義，效率低下。他將自己不喜歡的組織稱為「bozos（意指笨蛋）」。喬布斯有一個原則，Mac團隊絕不會超過100人。因 此，如果要增加新成員，就意味著有人要退出。這是典型的喬布斯：「我無法記住超過100人以外的員工的名字，我只想與自己認得的人共事。所以如果超過了 100人，它將變成不同的組織形式，我就無法工作。我喜歡的工作方式是我可以關照到方方面面。」

我在蘋果任職時，他也如此劃分部門。史蒂夫可能會說：「組織可以變大，但Mac團隊不行。」Macintosh團隊是作為一個產品開發部門而成立的。蘋果具有集中的銷售部門，集中的管理、法律部門，也有集中的製造部門，但沒有專門開發某樣產品的實際部門。

在高科技產品領域這是事實，並不是說非要很多人才能開發出好的產品。通常來說，你只能看到為數不多的工程師在開發一個操作系統。人們可能以為應該有數百人一 起開發一個操作系統，實際上並非如此。這像是個藝術家的畫室，喬布斯是藝術大師，查看並評判其他人的工作，他做的評判大多數情況下都是否決。

我印象中無數個夜晚我們都工作到12點或凌晨1點，因為工程師都是在午飯過後才出現，然後一直工作到深夜。一位工程師會向喬布斯展示他剛剛編寫的軟體代碼，喬布斯看了看，扔回給他，說：「還不行。」

他一直不斷強迫大家提高自我期待，開發人員之所以能製作出超乎自己想像的傑作，大部分原因是喬布斯一方面用高度的魅力激勵大家，讓他們覺得自己多麼了不起； 另一方面他殘酷地否決大家的工作，直到他認為產品已經達到足夠完美的程度。他就是這么要求Macintosh的。

史蒂夫非常有條不紊。他總在辦公室擺上一塊白板。他沒有繪畫的特長，但他卻擁有非凡的品位。

這是喬布斯與其他人的區別所在，如比爾•蓋茨。比爾也是個天才，但他從不對高品位感興趣，他總是對如何搶占市場興趣更大。喬布斯從不這樣。喬布斯追求完美，他願意抓住任何機會嘗試新領域的產品，但總是從設計師的觀點出發。

有很多CEO都很偉大，他們有的是神奇的財務高手，有的是機智的交易談判者，還有些是鼓舞人心的激勵者，但喬布斯則是一個超凡脫俗的設計者。蘋果的所有一切都能透過設計來詮釋。

去年，我的一個朋友在同一天到蘋果和微軟公司。他先進入蘋果的會議室，這時蘋果的設計師也走進會議室，所有的人停止交談，因為設計師在蘋果最受尊重。每個人都知道設計師可以代表史蒂夫，因為他們直接向史蒂夫匯報。只有在蘋果，設計師才能直接向CEO匯報。

之後我朋友也去了微軟公司。他走進微軟會議室，大家都在交談，會議開始，也沒有設計師進來。所有的技術人員坐在那兒，為產品的設計提自己的想法。那簡直是一場災難。

微軟僱傭了世界上最具智慧的人。外界都知道，微軟對應聘者給出了相當具有挑戰性的測試。但問題在於聰明和有才能並不是關鍵。在蘋果，設計師是公司中的階層最高的人，由史蒂夫親自帶領。但在其他公司，設計師並不在最高層，被埋沒在官僚主義之下。官僚主義在於：許多人只有說「不」的權利，而沒有說「是」的權利。 所以生產出來的產品都經過妥協。這有悖於喬布斯的哲學：最重要的決定是你決定不去做的事，而不是你決定去做的事。這又是他的極簡主義思想。

無論是外觀設計還是用戶體驗，抑或是工業設計或系統設計，甚至細微到主板如何擺放，這些在喬布斯眼裡都必須是美觀的，盡管因為他不希望用戶破壞內部的任何東 西，Macintosh用戶自己沒辦法拆開機箱看到內部。他要求的完美程度是，即使是普通顧客不可能看的東西，所有的一切都必須設計美觀。

喬布斯對設計的痴迷眾所周知。他曾在蘋果停車場跑來跑去，專心致志地觀察所有的賓士車。他瘋狂地觀察印刷的字體、顏色和格式。

蘋果會傾力做好每個包裝的細節——「先打開我」的設計、包裝盒的設計、折疊線、紙質和印刷……它的產品就像是從時尚品牌店或最高檔珠寶公司買的商品。當時我 們要尋找一家設計公司負責一項產品的設計，我們研究了義大利的設計師，他們真的會去研究汽車的設計，觀摩汽車的精度與完度、材料和顏色等等。

那個時候矽谷沒人像我們這樣。對於20世紀80年代的矽谷這似乎是最遙遠的事情。當然，這不是我的主意，雖然我的背景與此多少有點關系，但完全受到喬布斯的驅使。

我接手蘋果後受到了很多批評。人們說：「他們怎麼可以讓一個對電腦一竅不通的人掌管電腦公司？」大多數人不了解，蘋果不僅是一家電腦公司，它還設計產品、設計市場營銷，以及企業定位。

設計就是蘋果的獨特之處。蘋果商店的玻璃階梯都由特製的玻璃製成。這是喬布斯典型的思考方式。他身邊的每個人都知道他是個獨特的人。他制定一系列與其他CEO完全不同的標准。他是個極簡主義者，不斷減負到最簡單的層面——不是一味地簡單，而是精簡。史蒂夫是個系統設計師，他將復雜的東西簡單化。

如果你對這些事不上心，那你只能做到簡單的結果。比如微軟的Zune。微軟發布Zune後，幾乎沒人過去瞧上一眼，它就這樣消亡了。我確信他們（微軟）是聰明的人，只是原則不同。微軟總要到第三次才不會犯錯。它的原則是先推向市場再說，以後慢慢改善。

喬布斯絕不會這樣。他要確保一切完美才將產品推向市場。

專注於系統思考

喬布斯欣賞的公司是索尼。我們曾到日本拜訪索尼創始人盛田昭夫先生，他跟喬布斯一樣擁有同樣的高端標准，崇尚有美感的產品。盛田昭夫先生顯然也是史蒂夫偶像之一。

我記得盛田昭夫給了喬布斯和我每人一台第一代索尼Walkman隨身機。我們從沒見過這樣的產品，因為當時沒有哪款產品能與之比擬。喬布斯被這台 Walkman深深吸引了。他做的第一件事就是拆開他的那台機子，觀察每一個零件，研究它是如何安裝、製作和打磨的。

喬布斯對索尼的工廠也很著迷。索尼的工廠里，工人穿著顏色不同的制服——綠色、藍色……什麼顏色取決於他們的職能。這些細節都經過深思熟慮，無可挑剔，這也給喬布斯留下了很深的印象。

Mac工廠也是如此。雖然裡面的工人沒有彩色制服，但工廠的每個細節都如同我們所看到的索尼工廠那樣精美。史蒂夫很希望做到索尼那樣，他不想學IBM，也不想學微軟，他想成為索尼。

喬布斯研究了普拉哈拉德的《數字未來》一書。日本公司都是從零件市場份額起家的，有的主導了感應器市場，有的公司控制內存市場，還有的主宰著硬碟市場。然後 他們會利用零件提高自身的市場競爭力，慢慢才向終端產品轉移。誰主控關鍵零件的價格誰就佔有優勢，但這不適合所有的數字電子產品。

今天可以看到，隨著消費類電子行業的興起，索尼至少在過去15年間出現了很大問題。他們的部門已經完全形成「管道式」組織。軟體部門的人不與硬體部門的員工 交流，硬體部的不與零件部門的交流，零件部不與設計部溝通。各組織部門間常常出現爭論，他們都自大且墨守成規。

索尼本可以做出iPod，但他們沒有，蘋果做出來了。iPod是喬布斯方法論的完美例子。喬布斯一直採用終端對終端的系統。他不是設計師，但是位偉大的系統思考者。其他公司一般只會集中精力完成自己的工作，然後把其他工作外包出去。iPod的供應鏈像產品本身的設計那樣成熟。供應鏈面對的挑戰除了用戶設計， 還有統一的完美標准。這是完全的創新。

喬布斯從系統的角度思考設計，並且堅持對整個系統進行管理和掌控。他認為，如果開放系統，就會有人為的改變，而這些改變將會使用戶體驗大打折扣，喬布斯不會推出用戶體驗打了折扣的產品。

喬布斯的設計方法論十分正確，即使25年前，他的首要設計理念就集中在幾點：只盯住蘋果的系統，從不折中妥協，只與最精美的珠寶做比較，從不與其他產品比較。所有這些標准沒有人能想到。其他人只是經歷了一個產品的進化過程。

喬布斯相信必須控制整個系統，由他作每一個決定。這一切都是為了用戶體驗，用戶體驗貫穿整個端對端系統，無論是電腦桌面或是iTunes，都是端對端系統的一部分。

觀念創造現實

喬布斯之所以找我加入並不是因為我了解電腦，而是因為我既有設計的背景，又有產品營銷經驗。喬布斯和我經過幾個月的互相了解後，我才進入蘋果公司。史蒂夫沒接觸過營銷，但如果他覺得一些信息很重要，他就會盡可能多地去汲取，這是典型的史蒂夫行事風格。

曾有件事他聽了很入迷：我向他描述如何通過改變人們的觀念，讓百事可樂成為消費者塑造自身形象的一種符號，從而令其銷售業績大大超過可口可樂。

可口可樂一直以可樂本身為營銷重點。而百事可樂重視喝可樂的人本身。我們讓人們看到，騎自行車、滑雪橇、放風箏或滑翔，做不同的事情的人最終都會喝百事可樂。百事是第一家進行生活方式營銷的公司。

彩色電視機和19英寸電視機出現後我們就開始做電視廣告。我們沒有找電視廣告公司，因為他們都在為小屏幕的黑白電視製作廣告。我們到好萊塢找了最好的電影演員，為我們拍攝60秒關於生活方式的電影。

當然，做這些的目的是創造一種觀念：百事第一。因為除非你的觀念認為是第一，你才能成為第一。你必須做得像第一。喬布斯對這種現象非常著迷。我們談論了觀念如何引導現實——如果你要創造一個現實，你就要創造這種觀念。史蒂夫很喜歡這種想法。

我們那時做的很多事情和我們的營銷都將重點集中在何時將Mac推向市場。他創造了高水平的期待觀念，使人們想去了解這款產品的功能。Mac最初還沒有太多功 能，所有的技術都用來提高用戶體驗。實際上有人反饋說它像一個玩具，不能做什麼事情。但隨著技術不斷壯大，Mac最終能實現很多功能。

史蒂夫的天賦在於，他能將新的發現理解之後想方設法融合到他的設計方法之中，一切都圍繞設計。我在蘋果的時候，史蒂夫從未改變過他的首要原則，只是在不斷改進和完善。喬布斯曾問我：「百事怎麼想出這么好的廣告？」他問是不是百事挑到好的廣告公司。我告訴他實情，首先必須要有一款令人興奮的產品，這樣才有機會 做大膽的廣告來呈現它。

好的廣告來自好的廣告客戶。最有創意的廣告商都想跟最佳的客戶合作。如果你不懂得感謝出色的工作，不願意冒險嘗試新鮮事物，對有創意的東西不感到興奮，那麼你就不是最佳客戶。

很多大公司都有專門負責這方面的人。CEO在廣告完成前都很少去了解公司的廣告。在百事和蘋果可不這樣，我確信史蒂夫現在也不會這樣。他總是固執地參與到廣告、設計和其他一切方面。

另 一個能說明他有才能的例子是蘋果零售店。喬布斯找到當時一位零售業高手The Gap的主管Mickey Drexler加入蘋果董事，向其學習零售。結 果喬布斯不僅學會了零售，而且設計出世界上最好的零售店，我從沒見過比蘋果零售店更好的商店。它不僅是世界上每平方英尺收入最高的商店，也為顧客提供了超 凡的消費體驗。

蘋果零售店總是擠滿了人。與之相比，索尼中心、諾基亞商店卻總是門庭冷落。其他商店只展示商品，而在蘋果商店，你可以觸摸和感受商品，身邊還有很多人跟你一樣在購物。它展示了擁有蘋果產品的人們過著一種令人羨慕的生活方式。

使用產品的體驗並不完全在用戶體驗，也在於廣告如何呈現產品和產品設計。喬布斯對產品的安裝和外觀要求也是一個傳說。只有真正的設計師才會注意分割線、擋板這些微小的細節。

即使別人看不出什麼問題，喬布斯也會否決自己不滿意的方案。正因為他具有如此高的標准，人們才會發出這樣的感嘆：「蘋果是怎麼做到的？蘋果是如何生產出如此神奇的產品的？」

來源:《綠公司》雜志
【看來2L的偶見識過於短淺】

③ 富有創造性的人

你問的是什麼，是問富有創造性的人有哪些還是問怎麼成為富有創造性的人？

介於一下的疑惑我暫且回答一些不知是否對你有幫助，希望幫得上忙

一、鄙人的見解成為富有創造性的人

• 熱情奏鳴曲
  興德勒有一次向貝多芬問起《d小調奏鳴曲》（作品31之2）和《f小調奏鳴曲》（作品57號）的內容時，貝多芬的回答是：「請讀莎士比亞的《暴風雨》。」因此前者被稱為《暴風雨奏鳴曲》，而後者則由漢堡樂譜出版商克蘭茨（1789—1870）加上了《熱情奏鳴曲》的標題。（另一說，「熱情」的標題是由德國鋼琴家、小提琴家、作曲家和指揮家賴內刻（1824—1910）所加，這似乎是沒有根據的。）「熱情」的標題沒有貝多芬的認可，但用於這部英雄豪邁、氣勢磅礴的作品，是相當恰切的。無產階級革命導師列寧有一次在莫斯科聽到俄國作曲家和指揮家多勃洛文（1894—1953）演奏這首奏鳴曲後，說道：「我不知道還有比《熱情奏鳴曲》更好的東西，我願每天都聽一聽。這是絕妙的、前所未有的音樂。我總帶著也許是幼稚的誇耀想：人們能夠創造怎樣的奇跡啊！」1870年十月三十日，巴黎在普法戰爭中已經被普魯士軍隊包圍三個多月了。設在凡爾賽的普魯士國王威廉的大本營里，鐵血宰相俾斯麥正同法國資產階級政府首腦梯也爾談判停戰條件。這天晚上，曾任德國駐義大利大使的格台爾，在凡爾寒的一架破舊不堪的鋼琴上，為俾斯麥演奏了《熱情奏鳴曲》。俾斯麥聽了最後一個樂章後說：「這是整個一代人斗爭的嚎哭。」他是從一個嗜血成性的野心家立場來領會貝多芬的「熱情」的。他曾說過：「要是我能常聽這個曲子，我的勇氣將不會枯竭」，因為「貝多芬最適合我的神經」。貝多芬在1801年六月二十九日說過：「我的藝術用以改善可憐的人們的命運。」貝多芬如果地下有知，聽說他的音樂為俾斯麥利用，他一定是死不暝目的。

• 2、居里夫人

• 居里夫人19歲時，一邊做家庭教師，同時還自修了各門功課。到24歲時，她終於來到巴黎大
• 學理學院學習。她的學習成績卻直名列前茅，入學兩年後，她考了第一名。第二年，她又以
• 第二名的優異成績，考取了數學學士學位。
• 3、喬布斯，
• 蘋果的創造，活著就是為了改變世界....

④ 對喬布斯的評價

說句中庸的話——說喬布斯改變了整個世界，這句話確實有點過了，但絕對可以說喬布斯正是美國以及全人類所追求的「創新精神」的代名詞。

蘋果的產品在IT界是獨一無二的。雖然是IBM發明了電腦，由微軟把電腦帶給所有人，但蘋果改變了電腦（當然還有手機）。這就是創新。其他公司產品的創新都是得益於蘋果的創新思路，或者直接「剽竊」蘋果產品的。就像只有了凡爾納小說鋪墊，才有了後來的那些精彩的科幻作品一般。做人不能忘了本和源泉。但喬布斯是永遠不滿足一款產品的，無論何時他只想著創新再創新。當你拿到一款蘋果產品的時候，摸到的和看到的是都是喬布斯和他的團隊的心血。在使用它的時候你才發現喬布斯的確改變了很多人的生活方式，生活態度。

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http://v.qq.com/cover/9/9o60sba1cf2gv9s.html?vid=81ikFxWZtDs&pgv_ref=aio
你可以從這里認識到他

特刊： 《為什麼要敬仰喬布斯》
http://view.news.qq.com/zt2011/jobs01/index.htm?pgv_ref=aio

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以下是我認可的摘抄文章：

★重新定義手機

倒退五年，名叫「手機」的移動通訊工具能帶來什麼？32和弦的手機鈴聲，還是彩信、來電轉移、錄音等「可炫耀」功能？但那個時候的手機好像也只有這些。到了2007年，蘋果推出第一代iPhone，在隨後數年和歷次版本升級中，「Phone」這個詞甚至成為智能手機的代名詞。

那iPhone能帶給用戶什麼？在蘋果最初的官方描述中這樣闡釋：「將創新的行動電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級電子郵件、網頁瀏覽、搜索和地圖功能的突破性網際網路通信設備這三種產品完美地融為一體。」到目前，以iPhone、Andriod系列為代表的智能手機概念已被熟知：智能操作系統；PC多應用移植到手機上；自由獲取和更新軟體的應用商店……大多數人不敢否認：iPhone重新定義了行動電話的功能。

★變革音樂唱片界

上世紀90年代，美國唱片業協會遭遇苦惱：網民們迅速湧向數字音樂，由於專輯銷量下滑和版權糾紛，唱片廠商和不少音樂網站展開訴訟，但對破解數字音樂與傳統唱片的矛盾於事無補。

2003年，配合蘋果iPod音樂播放器的在線音樂商店iTunes誕生，並迅速說服消費者付費下載音樂。更重要的是，iTunes說服了唱片廠商轉變思路，試水在線音樂零售。隨著華納唱片、環球唱片等多數唱片廠商簽約蘋果，以及iPod、iTunes版本升級，截至目前，該商店音樂下載量超過了100億次，幾乎壟斷了美國數個音樂播放器和線上音樂下載市場。

★反轉運營商關系

中國聯通高層赴美就引進iPhone 5談判，中國移動、中國電信對iPhone 5也興趣濃厚……事實上，這只是蘋果迷倒各國運營商的一個縮影。而在蘋果之前，通信運營商面對手機製造商的「強勢」幾乎是全球慣例，甚至美國無線運營商能夠規定終端手機製造商每年的生產量，產品有什麼功能，成本必須低於多少。

但蘋果iPhone打破甚至反轉了原有局面，因為這款價格非常昂貴的手機正在贏得消費者的認同，而且還在創造巨大的利潤，因為每一個走蘋果合約定製路線的運營商發現，追隨蘋果而來的用戶也意味著成為了自己通信服務的忠實用戶。

★革掉傳統PC命

iPad誕生後，喬布斯屢屢放話，「後PC時代來臨」、「平板電腦將影響筆記本電腦銷量」，這無疑是間接宣判PC行業行將就木。盡管包括宏碁董事長王振棠在內的PC大佬對此不服，但看起來PC的衰弱漸成事實，分析機構Gartner將2011年全球PC出貨量增長預期從此前的10.5%下調至9.3%。

不但分析機構看低PC增長，行業龍頭也已暗自心虛，惠普已經決定分拆其個人電腦業務。另一方面，聯想、宏碁等傳統PC企業正加速平板電腦業務，開展業務重心轉移。市場研究公司iSuppli近期發布報告稱，2013年，平板電腦等具有互聯網訪問能力的消費電子設備發貨量將超過PC。

★科技股重登世界第一

今年8月10日，蘋果公司以3372億美元的市值，一舉超越石油巨頭埃克森美孚公司，成為當天全球市值最高的上市公司，盡管美孚後來又反超蘋果奪回寶座，但預測「市值可達萬億」的蘋果被人普遍認為終將坐穩第一位置。

事實上，全球范圍上看，科技股固然紅火但坐穩世界第一位置並不容易。過去幾十年中，只有IBM、微軟、思科等三四家企業短暫登頂，全球市值第一寶座長期被通用電氣、美孚等傳統企業壟斷。但在產品和資本市場雙得勢的蘋果有望打破這一尷尬。資料顯示，蘋果市值已連續暴漲八年，自從2007年發布iPhone以來，其股價就已經漲了兩倍多；去年5月，蘋果市值超過微軟，成為全球最值錢的科技公司。

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以下是其他回答：

如果沒有他，世界會怎樣：

■如果不是喬布斯最初允許微軟使用自己的圖形界面技術，那我們現在還在背DOS命令。

■如果不是蘋果推出用滑鼠在干凈界面下操作的Macintosh系統，那麼現在我們還只能靠鍵盤輸入。

■如果不是蘋果定義了現代筆記本電腦，很可能你今天只能蹲在家裡用台式機。

■喬布斯在其生命的最後10年，通過iPod重新定義了整個音樂產業，通過iPhone重新定義了移動通訊產業，通過iPad重新定義了整個娛樂產業和媒體形態帶動了數萬億的產業鏈。

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蘋果公司的一些知名產品：

1、NeXTCube電腦

喬布斯1985年離開蘋果的時候，他也帶走了自己在個人電腦方面的知識，並創建了Next公司。從1985年起到Next公司於1996年被蘋果收購，喬布斯將自己的時間全部用於NeXT項目。

在此期間，喬布斯開發了多款電腦：NeXT電腦、NeXT Cube等，均基於一種名為NeXTSTEP的操作系統，這是一種與DOS不同的系統。這種將硬體與軟體結合的方式證明了喬布斯使個人電腦更加實用的理念。正是這一理念支持了如今多款流行電腦的平台，例如iMac電腦運行蘋果OS X系統。

2、蘋果Newton平板計算設備

Newton是蘋果於1987年推出的一款手持平板計算設備。這款平板設備基於蘋果的Newton OS系統，用戶可以添加筆記、用一支鐵筆和手寫識別技術與設備實現互動。

Newton的壽命一直持續到1998年。盡管Newton向世界展示了一種與電腦互動的新方式，但很多人認為這款設備過於超前。不過，Newton平板設備仍然給世界帶來了一種新的計算方式。

3、iPod音樂播放器

白色的線條、黑色的輪廓，點擊滾輪就是史上最偉大的音樂播放器iPod的代名詞。通過這款設備，喬布斯不僅給人們聽音樂的方式帶來了變革，而且有效縮小了實體音樂媒體與數字音樂文件之間的距離，重塑了音樂行業。

4、iPhone智能手機

2007年初，喬布斯向世界展示了一款新的移動設備，喬布斯稱其為「比當時任何產品都領先五年的跳躍式產品」。在iPhone推出之後，蘋果公司將自己打造成為一家「創造性的科技公司」。

喬布斯曾說，iPhone理念是在一些軟體工程師向他展示了一種「像皮圈」效應之後想到的。隨著iPhone的面世，全世界多了一款與iPod搭配的智能手機。在五年的時間里，蘋果占據了全球智能手機市場17%的份額。iPhone是蘋果成為全美最盈利公司、2011年憑借3500億美元成為全球市值最高公司的重要原因

⑤ 為什麼喬布斯竟然能令蘋果變得如此出色

對於產品的出色評估和喜愛，激情，動力！

⑥ 喬布斯的影響能力來自於那些方面

一，做事情的極致能力
喬布斯的朋友曾如是評價喬布斯：他只要對一樣東西感興趣，就會把這種興趣發揮到非理性的極致狀態。
喬布斯自己曾說，「我一退學，就不用去上那些我不感興趣的必修課了，我可以去上那些看起來有意思的課。」
你知道，曾經吸引喬布斯的一則招聘廣告是什麼嗎?
是《聖問塞水星報》的一家游戲製造商雅達利的一則招聘廣告，文案是「在享樂中賺錢」。
喬布斯當年去雅達利面試時，他對人事主管講：得不到一份工作他是不會走的。
你可以覺得喬布斯很偏激，沒錯，他有很多偏執和很極端的行為。比如他可以在一段時間只吃一種蔬菜，比如說胡蘿卜，只吃胡蘿卜，吃到身體都變橙色了。
我們所要做的，是將自己的興趣和夢想做到極致，以此為目標去盡最大努力完成這件事。只要做到極致，「第一名」這個頭銜自然而然會隨之而來。
說服別人和你在一起的能力
後來，喬布斯如願以償被錄取了。他的老闆是諾蘭布希內爾，一個充滿魅力、能說會道的夢想家。
喬布斯從他身上學到了將個人魅力轉化為說服力，通過個性的力量進行勸誘、脅迫以及扭曲事實。這就是後來的現實扭曲場。
現實扭曲力場——讓人相信自己「能夠完成不可能完成的任務」的神奇能力。每個有野心的人都必須修煉的能力。
還記得當初他是如何說服百事可樂的約翰斯卡利的，你是要賣一輩子糖水呢，還是要和我一起改變世界。
二，保持專注的能力
喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。「決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要，」他說，「對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。」
當喬布斯不想被一件事情分散注意力的時候，他會完全忽略它，就好像此事完全不存在一樣。
喬布斯病重的時候，接待了三個有恩怨的來訪者：麗薩、拉里·佩奇和蓋茨。
喬布斯一開始不想見拉里·佩奇，但是後來回想自己年輕時候的經歷，還是安排了會面。他強調了專注的重要，他認為谷歌現在攤子鋪得到處都是，只專注5個，把其他的都扔掉，因為會拖後腿，會把谷歌變成微軟。
從喬布斯對拉里佩奇的意見而言，專注在他心目中是多麼重要。
如何能夠讓自己專注呢?
最關鍵的還是熱情。過人的智力必從過人的熱情開始。
我們找不到自己鍾愛的事物，大多時候是因為我們知道得太少，無法體驗到一些超越個人認知的感受便無法引起自己強烈的好奇心，如果連好奇心都沒有，鍾愛便無從談起。
三，歸納自己企業哲學的能力
蘋果的營銷哲學有3個：
1)共鳴
緊密結合顧客的感受。我們要比任何公司都更好的理解使用者的需求。
2)專注
為專注於決定做的事，了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會。
3)灌輸
這涉及人們是如何根據一家公司或一個產品傳達的信號，來形成對它的判斷。「人們確實會以貌取物…我們也許有最好的產品、最高的質量、最實用的軟體等等，如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認為我們的產品也是潦草馬虎的;而我們以創新的、專業的方式展示產品，那麼優質的形象也就被灌輸到顧客的思想中了。」
所以，蘋果的包裝做得像宗教儀式一樣，或者看一場偉大的戲劇一樣，讓你拆開時充滿期待和驚喜。
四，打造基業長青公司的企業文化
喬布斯的動力源泉之一，就是要打造一家基業長青的公司。
12歲那年，他在惠普公司做暑期兼職時就學習到，一家妥善經營的公司能夠大量催生創新，遠勝於任何一個有創造性的個人。
「我發現有時最好的創新就是公司，你組織一家公司的方式，」他回憶說，「如何建設一家公司，這整個概念都讓人著迷。當我有機會回到蘋果時我意識到，如果沒有這家公司我就毫無價值，因此我決定留下來重新建設它。」
喬布斯說，我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。
當然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。
斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這只是個微妙的差別，但其結果卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麼事情。
有些人說：「消費者想要什麼就給他們什麼。」但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。
我記得亨利·福特曾說過，「如果我最初是問消費者他們想要什麼，他們應該是會告訴我，『要一匹更快的馬!』」人們不知道想要什麼，直到你把它擺在他們面前。
斯卡利引進了下三濫的人和下三濫的價值觀，把蘋果給毀了;他們只在乎如何賺錢-主要為他們自己，同時也為蘋果-而不在乎如何製造出色的產品
馬庫拉曾教過喬布斯，你可以根據封面去評價一本書，而一家偉大的公司必須從給人的第一印象就映射出自己的價值觀。
一個公司有什麼樣文化，就有什麼樣的印記，吸引什麼樣的員工。
有句俗話講，成功吸引成功，民工吸引民工。企業文化會把相近的匯聚在一起，會讓一個組織的人朝著一個理想共同邁進。
五，激勵同伴發揮潛能的能力
喬布斯走進了拉里•凱尼恩(Larry Kenyon)的辦公隔間，他是負責麥金塔電腦操作系統的工程師，喬布斯抱怨說開機啟動時間太長了。凱尼恩開始解釋，但喬布斯打斷了他。
他問道：「如果能救人一命的話，你願意想辦法讓啟動時間縮短10秒鍾嗎?」
凱尼恩說也許可以。喬布斯於是走到一塊白板前開始演示，「如果有500萬人使用 Mac ，而每天都要多用10秒鍾，那加起來每年就要浪費大約3億分鍾，而3億分鍾相當於至少100個人的終身壽命」。
這番話讓拉里十分震驚，幾周過後，喬布斯再來看的時候，啟動時間縮短了28秒，
阿特金森回憶說，「史蒂夫能看到宏觀層面，從而激勵別人工作。」
其實，我個人認為阿特金森錯了，喬布斯能夠進入到靈魂層面，讓每個人的靈魂被激發而發揮出潛能。

⑦ 材料：喬布斯是美國最偉大的創新家之一。史蒂夫喬布斯的逝世，再次引發人們對蘋果公司成功經驗的探討。