A. 什麼是任務結構型領導
組織中的領導是一個重要的角色。然而，在管理科學化的條件下，組織活動的程序化程度越來越高，特別是管理理論的發展，往往試圖把組織活動的一切內容都納入到程序化的組織運行中來。這樣一來，領導職能被一般性的管理職能所替代，領導的角色也轉化成了管理者的角色。所以，現代管理是領導者角色及其活動的式微。但是，在一類組織中，領導角色一直被置於非常重要的地位上，這種組織就是任務型組織。任務型組織往往是為了承擔某一（些）特殊的、具體性的、重大的、緊迫的任務而建立起來的，是一種任務導向的組織，是一種不同於現代組織理論所極力建構的常規組織的一種臨時性的組織。近代社會是組織正規化的歷史，特別是在20世紀管理理論、組織理論科學探討的基礎上建構起的組織已經成為一種常規性的社會現象。因此，我們把它稱作為常規組織。在這同時，也還有一種組織現象因其臨時性和靈活性的特徵而沒有引起組織理論家們的重視，因而研究和探討的也是不足的，它就是一種任務導向的組織，我們稱其為任務型組織。到了20世紀後期，隨著社會運行速度的加快，隨著社會復雜性和不確定性因素的迅速增長，特別是頻發的突發性事件，使任務型組織的社會功能迅速地凸顯出來，以至於成為人們不得不加以關注的組織現象。其中，任務型組織中的領導角色是怎樣的，領導者如何創造性地開展工作，如何以一種靈活的方式去處理組織中的各種事務，都是需要加以研究和探討的問題。
一、任務型組織的功能日益彰顯
在工業化、城市化的過程中，由於社會大生產以及社會分工的原因，產生了現代組織形式，也就是我們今天所看到的官僚制組織。這種組織以分工、專業化、層級制、非人格化等為基本特徵。在整個近代以來的社會發展中，這種組織都是最基本的組織形式，是一種普遍的、慣常化了的組織形式，它具有清晰的邊界、穩定的組織結構和較為固定的工作流程。因而，是可以看作為一種常規性的組織形式。常規組織的運營理論是建立在組織外部環境具有確定性和可預測性的基礎之上，它所要承擔的是一些具有普遍性、常規性的任務。在近代以來的社會中，由於整個社會處於低速運行的狀態下，環境的變動也較為緩慢，組織只要承擔起這些常規性和預見性的任務，就已經能夠較好地實現社會功能，就能夠滿足社會運行的基本要求了。也正是這個原因，常規組織在近代以來穩定的社會環境面前體現出了系列的優勢，如「強調遵守規則和標准程序，這樣保證結果可以被預測和依賴」。但是，當環境起了變化，這些將不再成為優勢的來源，而可能變成劣勢。當組織必須對復雜而不確定的外界環境作出反應時，常規組織的「程序和可預測性可能變成阻礙」。[1]
20世紀後期以來，「技術和經濟發展的加速，各社會之間、人類及其環境之間的相互依賴程度變化猛烈。」[2] 變化帶來的是組織任務的高度不確定性，組織環境變得越來越復雜，突發性事件頻頻發生，常規組織所面臨的環境比以往更加難以預測和把握。所有這些都動搖了常規組織的運營基礎。常規組織龐大的層級制結構、細化的分工，使它顯得沒有足夠的彈性去適應社會的發展，其原有的運營模式已經無法應對突發性的重大任務。這一方面是由於常規組織的功能結構常常會防礙組織正常的溝通協調，同時過度細化的分工原則也會忽視組織的整體效益。在突發事件頻繁發生的年代，如果為了解決這些偶發事項而設立專門的正式部門，又會增加組織的長期運營成本。在私人領域中，企業自身可能會因這些超額運營成本而不堪負重；對公共組織而言，也可能會使整個社會因其超額運營成本而產生政治、經濟等各個方面的問題。在這種情況下，通過設立任務型組織的方式，處理那些緊迫性、臨時性的任務，一旦任務完成，就讓組織歸於解散，無疑是最佳選擇。這樣的話，常規組織在規模上可以大大地縮減，而任務型組織作為一種得以普遍使用的組織工具而走上的歷史的前台以後，又會與常規組織形成一種功能互補和行為合作的關系，進而把我們帶入一個組織形式多樣化、功能實現完整化的和諧社會境界。
沃倫•本尼斯曾經說過，「每個時代都會發展出與它相適應的組織形式。」[3] 盡管在整個近代以來的歷史階段中，任務型組織一直存在並發揮著作用。但是，長期以來，它被常規組織的巨大成功所遮掩了，以至於理論探討和研究往往忽視了對它的關注。今天，在社會復雜性和不確定性迅速增長的時代，任務型組織的社會功能越來越強勁，已經到了不得不對它加以研究和探討的時候。就此而言，也可以說我們的時代呼喚出了任務型組織。
本尼斯認為官僚制所固有的缺陷使它無法很好地進行綜合協調。他在1966年的一篇文章《組織發展與官僚體系的命運》中，曾詳細論證了官僚組織結構的必然滅亡和新組織的出現。本尼斯總結出官僚體系的十項缺陷，並認為這些缺陷使官僚體制無法很好地協調組織目標和個人需要。本尼斯認為未來的組織結構應該是一種「有機—適應性」結構，它主要具有以下特徵：（1）臨時性：組織將變成適應性極強的，迅速變化的臨時機構。（2）圍繞著有待解決的各種問題設置機構。（3）解決各種問題要依靠由各個方面專業人員所組成的集體。（4）組織內部的工作協調有賴於處在這個工作集體間交叉重疊部分的人員，他們身兼數職，同時屬於兩個以上的集體。（5）工作集體的構成是有機的，而不是機械的，誰能解決工作問題誰就發揮領導作用，無論他預定的正式角色是什麼。[4] 托夫勒在《第三次浪潮》和《未來的沖擊》兩本書中都提到了一種新的未來組織形式。他認為這些不同於官僚結構的具有暫時性的組織具有以下特徵：結構彼此平等，上級機關的壓力較小，它由很多單位組成，機構比較容易改變，每個小單位有自己的對外政策。他同時兼備多種或多種不同的結構形式，根據不同的條件進行改變——頗像未來的塑料，隨著溫度的冷熱而改變形狀。[5]
羅斯•韋柏（Ross. A. Webber）在《組織理論與管理》（1992）一書中則認為有一種「暫時性的結構」，它同時也是促使和維持組織彈性的一種方法。在他看來，當一個特定的問題或專案發生後，專家們必須聚集在一起共同完成任務。這個組織存在的久暫將視事實的需要，但它必然不會是永久的。在這種組織結構中，組織參與者彼此的地位是相互平等的，這和正式的組織層級有所不同，領導的職位主要來自於集體的任務，並不見得有較高的職位。當一個專案問題得到解決，此暫時小組便隨之解散，小組中的參與者也被賦予其他的工作。霍奇和安東尼（Billy J. Hodge & William P. Anthony）在《組織理論》（1988）中也談到了一種「特設型組織（ad-hocracy）」，認為該組織是建立起來解決特定問題，一旦報告完成也就付諸解散。因而，實際上是一個建立起來解決特定問題的臨時性組織。加里斯•摩根（Gareth Morgan）在《組織》（1997）中也提到了一種「暫時性的組織」，認為「這種組織形式非常適用於在動盪環境中執行復雜和不確定的任務，它通常是為執行一項任務而組成，當任務完成組織即解散其團隊參與者會參加別的團隊執行其他項目。」[6]
理查德•L•達夫特（Richard L. Daft）在《組織理論與設計》（2002）中認為，社會環境的變化將迫使組織發展成為更靈活和更分散的組織結構，內部和外部的界限都很模糊。他認為在這類組織當中，領導者將成為促進者，通過非正式的口號和符號渠道進行溝通，通過自我規范實施控制，計劃和決策制定將包括一切，並且人人平等的原則將居於主導地位。同時，他還提到一種「任務小組」，即「與某一問題相關的各部門的代表共同組成的一個臨時性的委員會。對於臨時性任務來說，任務小組是一種有效的橫向聯系手段。它是通過直接的橫向協調解決問題的，因而可以減少縱向層級鏈的信息載荷。在任務完成之後，任務小組也就解散了。」[7]
上述可見，一些學者已經開始關注到一種不同於常規組織的組織現象，一些學者將其看作是一種未來組織形式，另一些學者把它看作是臨時性組織，甚至像達夫特這樣的組織理論家還把它稱作為「任務小組」。基於這些研究成果，我們主張把這一類組織現象稱作為「任務型組織」。也就是說，這類組織是以任務為導向的，其成立的目的是為了某個專項任務的解決，組織的所有活動都圍繞著任務而展開。任務型組織的基本特徵在於，它是一種有機的、靈活的組織形態，它所承擔的任務屬於臨時性的，組織成員大都臨時從其他組織中調用，任務結束後，組織即歸於解散。就目前而言，任務型組織已經大量存在，如非典型性肺炎防治領導小組、「9.11事件」後美國國防部成立的危機處理特別小組、奧組委等。這些任務型組織在社會生活的各個方面都發揮著巨大的作用。在「非典」肆虐的時期，非典型性肺炎防治領導小組在較短的時間內以最快的效率控制住疾病的蔓延，為保護人民的生命安全做出了突出的貢獻。再如，中國奧組委自成立以來，匯集了社會各界很多優秀人才，致力於奧運會的籌備與組辦工作，讓更多的人關注了中國，了解了中國體育。……如此種種，不勝枚舉。任務型組織目前已經在世界的各個角落彰顯出它不可替代的重要性。
二、任務型組織領導者的行為原則
既然任務型組織是一種不同於常規組織的組織形式，那麼它的管理關系也就不同於常規組織，如果說常規組織傾向於強化管理而淡化領導的話，那麼任務型組織則會有著相反的傾向。即使就領導角色、行為方式而言，也會與常規組織有著很大的不同。我們知道，領導環境與領導角色的關系是辯證的，領導環境決定了領導角色，領導角色又會反作用於領導環境。一般說來，領導環境要求領導角色與之相適應，適應領導環境發展要求的領導角色，可以推動和促進領導環境的發展，不適應領導環境發展要求的領導角色，就會阻礙領導環境的發展。特定的領導環境，需要特定的領導角色，特定的領導角色，也只能在特定的領導環境中發生作用。正是任務型組織的領導環境與常規組織的不同，決定了領導角色的不同。
在現代社會，即使是常規組織也陷入復雜的和不確定的環境之中，不僅組織的外部環境表現出高度不確定的特徵，而且組織的內部環境也日趨復雜化，組織成員的行為以及行為動機都表現出多樣化的特徵，從而使組織管理需要更多地求助組織領導的職能。在這種情況下，任務型組織中的領導職能就更顯重要。首先，任務型組織跨組織的本性，把各種各樣的個性化團體聚集到一起，使組織呈現多樣性和復雜性。任務型組織的成員來自於不同的背景，擁有不同的體驗。當他們來到任務型組織以後，新的結構和工作安排改變了他們與他人的聯系方式，也改變了他們原來的地位和人際關系。但是，他們並沒有完全脫離原來的組織，原有的工作方式和體驗又不可避免地會帶到任務型組織中來，這種復雜性與差異性所帶來的矛盾使任務型組織的領導面臨著新的困難。其次，任務型組織是一個人才濟濟的地方，很多成員都在各自的領域內取得了一定的成就，隨著組織內知識型成員的增加，他們的獨立意識和自我意識增強，因而對領導者也提出了更高的要求。組織領導者如果稍微不注重領導的方式及方法，都極有可能導致抵觸情緒的產生。最後，由於任務型組織臨時性和短暫性的特點，不可避免地會產生一些人心渙散及機會主義的現象，這也造成了領導上的一系列困難。
在任務型組織中，領導者必須學會快速應對外界環境的迅速變化，靈活處理不斷出現的新問題，同時還要盡量避免減少組織內部的各種矛盾，善於激發組織成員的創新精神和創新能力，最大限度地挖掘和發揮他們的智慧、知識、技能和自身價值，充分地調動每個人的積極性，以求圓滿地完成組織的目標與任務。由於任務型組織所處的是一個比以往更加富有變動性、復雜性和矛盾性的環境中，因而最有效的領導應該表現出一定程度的靈活性，從而使自己的行為適應不斷變化、充滿矛盾的需求。成功的領導者應該善於調整自己的思想及行為，表現出應付未來挑戰的靈活性。領導者的能力將不再以過去的控制、指揮等原則為基礎，而是以新呈現的充分激發他人潛力、倡導合作、為他人提供機會等原則為基礎，這些原則使任務型組織的領導框架發生了一系列的變化。
第一，任務型組織是領導權共享的組織。隨著社會分工的不斷專業化，組織的工作內容越來越復雜，完成一項任務所包含的各項技術、知識和經驗已經不是組織領導者一個人能夠完全掌握的，這時就需要運用集體的智慧取得成功。由於任務型組織所承擔的任務是緊迫的、重大的和復雜的，沒有任何個人能獨自領導組織或給予組織動力。因而，任務型組織中的領導者必須學會創新、用新的方式來理解事情以及通過改變做事的方式去適應社會和環境的要求，要想實現組織的目標，就必須充分調動成員的積極性和自主性。當一個組織成員的特殊知識能夠提供解決問題的正確答案時，就應該給他創造足夠的領導空間，這就需要首先把傳統等級觀念完全拋開。領導者必須想方設法用間接的領導方式來代替等級制度，這種間接的方式允許成員有更多空間去進行自主安排。「當任務進行到不同的階段和不同的技能顯得更加重要時，領導的角色就會從一個人到另一個人來回變動，所以要求成員能適應每一種需要，同時伴隨著每一次人員變動，個人的職責也會精確地重新配置。」「只有當越來越多的成員都成為領導者時，組織將能夠成長，響應和移動地越來越快，因而創造了更多的動力。」[8]
第二，任務型組織中的領導應學會寬松授權。在常規組織中，領導者一般都會明確規定組織成員在各個部門和流程中所擔任的角色，我們將這種模式稱為嚴格授權。而任務型組織是一種非常靈活的「有機－適應」型組織，在這里，原有的等級觀念在很大程度上被消除了，由於領導環境的復雜性，相應地就建立起一種寬松授權的模式。因為「有效的組織形式應該超越職能、權力和組織結構，超越規范和程序」。[9] 也就是說，任務型組織「不應當是笨重、穩定的金字塔式組織，而應當是高度彈性、高度流動性、高度分權的扁平結構。在這種結構里，專業知識型的職工實行自我管理，人員隨時進出、聚散。」[10] 如果它能夠擁有「一個能動的機制，則能很好地度過危險關，因此發揮成員能動性是組織應對不確定性的一種不可缺少的能力。」在任務型組織中，有效的領導方式應該是「成員推動並管理著組織的活動，他們在組織的每一個領域和每一個層面上都相互合作。傳統的命令——控制管理模式已經失去了活力，一種能夠激勵成員自發合作、做出決策、承擔風險、創新和學習的新文化悄然興起。」[11] 任務型組織的領導者為成員設置無束縛的新規章，這些新規章為成員規定大致的方向，而不明確規定成員的具體角色。在不偏離方向的前提下，成員可以自主決定活動范圍、承擔的角色以及應對事件的具體措施。這種寬松授權的方式有利於任務型組織在不確定的環境面前能夠獨當一面，充分發揮自己的能動性和潛力。
第三，任務型組織的領導者職責在於創造自由的環境。任務型組織領導者的職責實質上是提供並傳遞組織在完成任務時所需要的資源，並創造成員自由發展的環境。以前我們過多地強調了領導者在發號施令方面的角色和技巧，卻忽視了領導者在創建那種支持並指導自由系統方面的作用，任務型組織領導者的任務「將是提供組織完成任務所需要的各種資源，並努力創建一種自由發展的空間，讓組織其他成員在這個空間里自由成長。組織領導者的注意力主要集中在創造一種自由的環境，就像亞當•斯密所說的『看不見的手』，靠這種自由的環境來自動地引導員工為公共利益服務。」[12] 當上述所說的間接領導處於最佳狀態時，成員的主動性就會大大增強，他們會把組織的任務當成自己的任務，從而以一種非常自主的狀態投入到工作當中去。
關鍵的是，在任務型組織中，為了提高組織活動的靈活性，並對組織進行更好地管理，領導者不能寄希望於自身權力的無限擴張，而應該把更多的機會讓給組織其他有能力的成員，讓他們共同參與組織的領導。同時，為了激發成員的能動性，領導者應該採取一種寬松授權的方式，賦予成員較大的自主空間。領導者應該善於創造一種自由的環境，以一種更加間接的方式進行管理。任務型組織領導者的主要作用不再是只限於發號施令，而是更多地傾向於為他人提供機會和激發成員的潛能和自我管理的才能。
三、任務型組織領導者的職能及品質
任務型組織的領導者不應該是事無巨細的獨裁者，而應該是為組織其他成員提供資源和機會的供給人，特別是應當善於發現組織成員的潛力，理解成員的需要和價值，以一種靈活的領導方式來獲取組織行動的動力。具體地說，任務型組織的領導者應當從以下幾個方面著手去實現領導職能。
第一，任務型組織的領導者應把組織任務明確化為組織目標。雖然任務型組織是圍繞著特定任務而設立的，但是，組織任務還需經歷一個轉化為組織目標的過程。一般說來，無論領導者以哪種方式使組織內部人盡其職、人盡其用，領導者的功能都應該是能調動各方面的積極性為組織服務，如制定明確的目標、資源共享、實現核心價值觀等。其中制定明確的目標是領導者的重要責任，這個目標將引導組織圓滿的完成任務。一個成功的領導者要知道組織是靠共同的價值觀、信仰和承諾結合在一起的。組織要想成功地實現目標，必須將各個成員聚合為一個團結的整體，確保組織在困難面前都保持其完整性。此外，明確共同的價值觀也非常重要，它能夠為組織提供行動的基調，使組織上下一心。在成員擁護並理解組織的核心價值觀之後，組織能團結成一個整體並創造動力。
第二，任務型組織的領導者應提高實時決策的能力。「在致力於機動性和作出有的放矢的快速反應組織里，領導者不能舉棋不定，耽誤時間，否則會導致整個目標失敗。」[13] 由於任務型組織所處環境的急劇變化和不確定因素的增加，對領導者實時決策的能力提出了更高的要求。他們不能磨磨蹭蹭，而是應該對正在發生的情況了如指掌，並根據具體情況實時作出有效決策，一旦察覺決策有問題，則應立即停止執行。
第三，任務型組織的領導者應為其他成員提供發展和參與的機會。領導者要想在復雜的環境中獲得成功，單靠個人的力量是不行的。因此任務型組織領導者的主要責任並不在於最大限度貢獻自己的才能，他必須善於發現和培養組織里有潛力的領導，為他們提供發展和參與的機會，使他們真正加入到組織的決策行列。這即可以為組織解決所面臨的問題提供更多的智慧，也能其他的成員一個有吸引力的提高自身的機會。另外，也能夠把有能力的人才留在組織中。
第四，任務型組織的領導者應學會在復雜環境和差異性巨大的成員之間作好協調工作。雖然任務型組織自主程度較高，但這並沒有降低對領導者協調方面的要求。由於成員構成的復雜性，領導者必須善於發現組織成員身上細微的變化，善於與成員溝通和交流，努力協調各成員的思想和行為，使之達成一致。跨越不同的知識領域及背景來達到對問題的一致看法是協調的一個重要環節，領導者應該對成員間的同一性和差異性給予足夠的重視，以求在完成任務的過程中，盡量協調成員的行動，及時解決問題，盡快達成目標。協調活動可以保證組織結構，體系和運作過程都有利於完成組織的目標和任務。身為領導，必須學會協調組織各個方面的矛盾，不僅重視成員間的協調，而且重視外部環境，組織關系等各方面的協調，為任務型組織創造良好的活動氛圍，使不同成員，能在愉快的環境下，傾其所能，使組織的方方面面協調一致，最終達成任務的圓滿完成。
不管任務型組織的領導者在哪一方面發揮重要作用，都需要領導具有強烈的自信心和充足的動力。要在一個具有多樣性和復雜性的組織里，要想靈活應對外界環境的挑戰，同時將不同背景成員的力量聚合在一起，激發成員各方面的潛能。這就是任務型組織領導者必須具備的品質。
善於觀察是任務型組織領導者最重要的品質之一，這種品質可以幫助他們敏銳的察覺外界環境的變化，同時發現組織內部的各種矛盾及問題。這種品質有利於他們對組織內外環境時刻保持警惕，當情況發生變化時，領導者可以迅速採取對策並快速解決問題。
適時放權不僅是任務型組織領導者的領導藝術，而且也是一種優秀的品質。對於任務型組織的領導者來說，由於組織任務以及組織環境的特殊性，決定了他必須自覺地動員組織里的所有成員，依靠他們的集體智慧和密切合作去解決問題。任務型組織不是一個可以強化權力的組織，而是一個多樣化領導的組織，領導者必須根據成員的能力和知識適時授權給他們，與他們共享領導和控制權。任務型組織需要各種各樣的人才，如果不實行真正的授權，不給組織成員以充分的自主權和獨立判斷的許可權，就無法發揮他們的聰明才智。因此，任務型組織的領導者應根據任務的需要選擇合適的成員，給予他們以獨立判斷問題的許可權，灌輸他們以組織為核心的價值觀，清除他們工作中的障礙。只有給他們充分的迴旋餘地，才能激發起他們的積極性，從而最大限度地發揮其工作潛力。
任務型組織的領導者應當擁有善於學習的品質。一般說來，任務型組織被設立而去承擔的任務都是非常規性的任務，對於這些任務的解決，既有的知識和經驗都難以滿足要求，作為任務型組織的領導者，只有不斷地學習才能獲得創造性解決問題的能力，才能適應完成其特殊任務的要求。學習能夠產生創造力，也能讓領導者嘗試新的觀點及行為，並從新的視角看待和處理問題，而這種視角的轉變，有利於領導者改變過去陳舊的觀點，從極度矛盾的場景中找到新的解決問題的方法。因此，任務型組織的領導者必須善於學習，不斷學習，並相應地調整自己的行為。
總之，任務型組織的特殊性使得任務型組織的領導模式也在很大程度上不同於常規組織，常規組織原有的等級觀念在很大程度上被消除了，取而代之的是一種自由而靈活的領導方式，有關預先確定的工作、角色和等級差別的觀念都不應存在，只要成員某一方面的獨特能力讓他在完成任務的過程中發揮重要作用，他就有可能被賦予領導權。因此，任務型組織的領導權並不是固定在某個人身上，而是被全體成員所共享，當任務進行到不同的階段而使不同的技能顯得更加重要時，領導的角色就會從一個人轉到另一個人身上。隨著成員的水平和自主意識不斷增強，為了充分調動他們的積極性，任務型組織將拋棄常規組織嚴格授權的做法，代之以採取寬松授權的方式，讓成員有很大的自主空間。因此，任務型組織領導者將以一種間接領導的方式存在，他們的主要職責是提供組織完成任務所需要的各種資源，並努力創建一種自由發展的空間，讓組織其他成員在這個空間里自由成長。在這種寬松而間接的領導模式下，對領導者的功能及品質也提出了新的要求，領導者在制定總體決策，為他人提供發展空間的同時，也應該具備敏銳的觀察力，並適時放權。
B. 4種領導性格，你是哪一種
1. 展望型領導性格：邏輯決策＋運用直覺
你是創意的構思者，追求源源不絕的創意， 適合研究或帶領項目開發初期的團隊。不過，你太過希望別人關注自己的意見，還會因為想法太多影響進展、甚至超支預算。此外，側重奇才、專家構想，而不是團隊關系。
解決之道
補足斜對角的包容型性格，試著營造良好團隊關系。
2. 培養型領導性格：情感決策＋運用直覺
你是人才的發展者，天生關注他人需求，擅長建立團隊忠誠度，適合人力資源和帶領大型團隊。重視成員價值觀，而非層層控管。但是你不擅長面對流程、績效。
解決之道
磨練展望型和指導型性格，建立制度、創造成果。
3. 包容型領導性格：情感決策＋仰賴事實
你是團隊關系的建構者，擅長和難相處的人共事，促進和諧氛圍，適合營銷領域和帶領最大型的團隊。傾向採取環狀組織，讓大家輪流當領導人。可惜你很容易遷就別人，無法對人事問題當機立斷；有時重視和諧甚於解決問題。
解決之道
補足斜對角的展望型性格，對沖突與歧見展現更大的忍受度。
4. 指導型領導性格：邏輯決策＋仰賴事實
你是制度的建立者，擅長建立流程與紀律，適合管理和帶領項目後期的團隊。但很難以同理心了解他人需求，甚至認為服從紀律比贏得勝利更重要，心裡有嚴明的階級制度，側重管理需求，而非人性需求。
解決之道
補足斜對角的培養型性格，將權力下放。
C. 什麼是四種不同的領導類型
領導決策心理主要是指判斷正確與採取正確決定，這種心理因素對領導者制定正確的決策，起到了至關重要的作用，它是領導者心理過程中最重要的心理活動，是領導者行為成功的關鍵。那麼領導決策心理的影響因素有哪些？針對本地區、本行業和本單位存在的實際問題，及時正確地進行決策，是對領導者最起碼的要求。一個好的領導者，不僅能夠進行各種決策，更重要的是他能不斷地優化自己所做的決策。要想做到這一點，就必須及時排除干擾決策優化的各種消極心理因素的影響。干擾決策優化的心理因素很多，但最重要的是以下三種：(一)從眾心理從眾心理表現的是決策者迫於個體或群體的壓力而被迫服從的心理特點。它是指領導者在某個人或某個群體實際的或暗示的壓力下，引起自身的心理以至行為的改變，從而屈從這種壓力。領導者的這種心理在決策過程中的具體表現是：1、對上級決定不折不扣，對上級領導惟命是從。2、經常處於模仿別人的被動地位。3、總是為公眾輿論和大多數人的意見所左右。從眾心理比較強的領導者往往缺乏足夠的自覺性和獨立性，不能靈活流暢地認知客觀事物。在危機來臨時經常束手無策，滿足於維持現狀，得過且過。而在人與人的關繫上則常常處於被動地位，依賴性比較強。因此，在影響決策優化的各種消極心理因素中，這種心理的干擾性是最強的。(二)褊狹與刻板褊狹與刻板是人的兩種不良的性格品質。褊狹是指一個人思想偏頗，思路狹窄，心胸不寬闊;刻板是指一個人的思想僵化、行為保守，缺乏靈活性①。褊狹與刻板的性格特徵，往往使領導者在決策過程中的開拓精神和創新能力受到禁錮。褊狹的性格特徵直接影響決策者思維的科學性和廣闊性，這樣的領導者在看待問題時，往往帶有很大的片面性和局限性;刻板的性格特徵直接影響決策者思維的靈活性和獨創性，具有這種性格特徵的領導者，在決策過程中的變通性往往比較差，根本不可能創造性地進行決策。(三)自我辯解心理自我辯解心理是指人們為了緩解由於判斷錯誤、決策失誤而引起的自身的緊張精神狀態，有為自己的行為、信念和情感進行辯解的一種心理傾向。在實際生活中，絕大多數人都不同程度地存在著為自己進行辯解的動機。領導者在決策過程中的自我辯解心理，將會嚴重地干擾和妨礙決策方案在實施過程中的修正與完善，直接影響決策的優化。領導決策活動的責任心理領導者的責任心理直接影響著領導決策的成功與否。領導者的責任感應該是不僅僅對組織及其成員自身，而且還包括對社會的責任。一個領導者除了承擔組織自身的各種責任之外，他和他所領導的組織還應該承擔著一定的社會責任。(一)領導者責任心理對決策活動的影響領導責任感的強弱，嚴重影響著領導者的決策動機及決策效果。這種影響主要體現在以下三個方面：1、責任感影響領導者決策的立場責任感強的領導者總是能夠兼顧組織利益和社會利益，如果出現了兩者利益不能兼顧的情況，他就會毫不猶豫地舍小家而保大家，舍小利而顧大局，舍眼前而保長遠，從而為組織的長遠發展奠定了良好的社會基礎;而責任感不強的領導者，則會持一種相反的態度，他首先考慮的也許是個人的私利，看哪一種決策對自己更加有利。2、責任感影響領導者的決策效果責任感強的領導者，在進行決策時，總是努力追求最大化的社會效益和組織效益，並在決策實施的整個過程中，能夠做到盡職盡責，善始善終，始終如一，以一貫之，全力保證決策預期效果的實現。如果領導者的責任感不強，其結果則會恰恰相反。3、責任感影響組織的社會形象責任感強的領導者，在進行決策時，能夠經常考慮他所承擔的各種社會責任，這種考慮本身就是決策的一種勝利，因為他已經贏得了社會的認可，已經在心理上贏得了社會的優勢和贊許，為其所在組織的發展贏得了良好的社會環境。(二)領導者責任心理的培養領導者責任心理的培養是多方面的，但最主要的是以下三個方面1、加強學習、提到認識增強領導者社會責任感的一個重要方法就是領導者應加強自身的學習和道德品質的修養，不斷地把自己的認識水平提高到一個新的高度。這將有助於領導者樹立正確的世界觀、道德觀、人生觀和價值觀，使其能夠正確處理好個人與他人、個人與集體、個人與國家的關系。久而久之，就會使領導者的社會責任感逐步得到增強。2、領導責任認知訓練所謂領導責任認知訓練，就是說一個領導者必須清楚自己的工作崗位所應承擔的具體責任。現在有一些領導者，特別是政府部門的個別行政領導者之所以會犯錯誤，導致工作失誤不斷，甚至出現了瀆職，很大程度上是因為他們對自己應承擔的各種責任沒有深刻理解，3、深入實際調查研究深入實際調查研究的本身就需要領導者具有責任心，同時，還會進一步增強領導者的責任心。領導者只有投身實踐，才能更深刻、更具體地體會到自身的責任，在決策的時候，才能自然而然地從實踐出發，負責任地科學決策。領導者只有牢固樹立責任意識，才能慎重決策，科學決策和正確決策。
D. 什麼叫工具型領導，表意型領導
工具型領導（任務型）：力圖指揮群體朝著他的目標走
表意型領導（社會情感型）：尋找創造群體的團結和維持群體的協調
E. 如何做一名創新型的領導幹部
一、發揮示範作用，推進開拓創新
創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，是各項事業發展的前提和基礎，也是提高領導幹部水平和能力的關鍵。面對當前社會經濟發展的新環境、新任務、新要求，作為一名領導幹部，如何在「開拓創新」能力中發揮作用，這是值得我們思考的話題。筆者認為，創新要在如下四方面下功夫：
一要在思想解放中提出超前的科學思路。創新首先是觀念的創新，沒有意識的飛躍就沒有行動的指南，觀念是產生生產力和利潤的源泉，因此，對一個單位來講，必須轉變思維方式、轉變觀念，只有觀念創新了，單位才能得到長足的發展。要通過觀念的創新來推動體制的創新、制度的創新、管理的創新和技術的創新。要克服不合時宜的思想觀念，打破傳統思維的束縛，堅持實事求是的科學態度，做到不唯書、不唯上，只唯實、只唯真。
二要在理清發展思路中敢於大膽創新。要使我們的思想和行動自覺跟上時代步伐，不斷適應形勢發展的需要，用新的視角觀察形勢，用新的理念研究問題，用新的思路和辦法解決當前面臨的困難和問題，走出新的路子，創造出新的經驗，在不斷創新中推進工作。
三要在具體工作實踐中敢於創新發展。對一切有利於發展的，要大膽試、大膽闖、大膽干；對看準了的事，要當機立斷、果斷地抓緊做起來。要用創新的方法有效地化解各類矛盾，用創新的思路打破前進中的壁壘，用創新的理念引領事業的發展，解決發展中的問題，在創新中創業。
四要遵循客觀規律。創新必須從實際出發、實事求是，要尊重科學、結合實際認真分析，找出影響單位發展的不合時宜的觀念、體制和做法。不能想當然、憑一時的沖動和熱情進行蠻干、亂干；不能借創新之名做花架子，做表面文章，脫離實際地標新立異，嘩眾取寵。只有腳踏實地，追求掌握客觀事實基礎上的真想、勇闖、實干，才能找到工作創新的發展出路。
二、重視創新教育，增強創新意識
美國哈佛大學校長普西認為：「一個人是否具有創造力，是一流人才與三流人才的分水嶺。而一個組織能否不斷涌現一流人才，領導很重要，因此，從某種程度上說，是否重視培養創新型人才，是一流領導者與三流領導者的分水嶺。」識人是用人的基礎和前提，發現和識別人才，是一個「剖石為玉，淘沙為金」的復雜過程。
一是注重創新思維。創造性思維是創新能力的核心。缺乏創造性思維，是不可能有創造性成果的。為此，作為領導幹部，要用比較的眼光、發展的視野、創新的思維和統籌的方法對各項工作進行認真思考和分析。具體應從三方面去實踐：一要培養幹部的事業心、責任感，使其增強危機意識，把單位（部門或行業）的發展視為己任，為單位建設獻計獻策；二要培養幹部探索未知的主動性和積極性，使幹部始終以「陌生」的眼光審視世界，保持一種躍躍欲試的沖動和激情，在單位的改革發展中進行探索；三要培養幹部知難而進的拼搏精神和堅強意識，不滿足於現狀，沖破循規蹈矩的思想桎梏，以不怕失敗、不怕風險、不怕挫折的精神迎接市場經濟的挑戰。
二是營造良好的創新氛圍。領導幹部要著力營造一個「沒有創新就意味著危機、就意味著失敗」的氛圍。不把下屬引向忙忙碌碌、加班加點的低層次積極性上去，而要引向創造性工作的高層次積極性上去。比如，一個人加班加點並不多，但他注重巧幹，善於開創新局面，創造出新成果；而另一個人卻是整天忙忙碌碌，十分辛苦，成績卻是平淡無奇。兩者中究竟應該表揚誰、鼓勵誰？當然是前者，而不是後者。現實中，有的單位領導並不是這樣，兩者都表揚，都鼓勵，結果是導向模糊。更有甚者，有的單位甚至倒過來，肯定後者，忽視前者。由於導向錯誤，不但工作難上新台階，就是那種低層性的積極性也難以維持。
三是注重選拔和使用好有創新能力的人。對幹部能力的考核，應把創新能力作為核心能力來評定。創新能力是一種獨立地、創造性地解決問題的綜合能力。一般表現在三個方面：一是能敏銳地發現問題和提出問題。有創新能力的人既善於觀察，又善於從觀察中篩選出具有決定性意義的問題。二是善於提出解決問題的方案。提出問題是為了解決問題，解決問題要有解決問題的方案。提出方案要經過設想、構思、論證，然後還要具體設計、修改、完善，這些都需要大量的創造性勞動。三是能准確評審和選擇解決問題的方案。創造性思維要求提出的問題越多越好，但是如何從中選擇最佳方案，這就需要很強的評審能力。有創新能力的人，總是能把握方向，挑選出最佳方案。總之，經過考評後，道德品質好、創新能力強的人就應該予以提拔、重用。在用人上，最可怕的是「武大郎開店」，把比自己強的有創新能力的人拒之門外。
四是善於授權放手讓下屬工作。不信任下屬是抑制下屬創新能力的最大障礙。有的領導幹部總以為自己什麼都行，別人什麼都不行，其結果是什麼都想自己干，別人干什麼他都不放心。別人主動幹了一些事情，成績也不錯，如果領導者不及時予以肯定，就很容易傷害下屬的積極性。此外，創新往往伴隨著風險，伴隨著失敗。有的領導者不能容忍下屬出差錯，這也在很大程度上抑制下屬創新能力的發揮。其實，下屬創造性地開展工作，出現一些錯誤，完全是一種正常的現象。如果出現錯誤就責怪，就不放手讓下屬工作，還有誰敢創新呢？
三、培養創新品格，奠定創新基石
良好的個性品質是創新力的生理和心理基礎。一個人可能有超群的知識、智力和能力，但不一定具有強大的創造力。作為領導幹部，要充分發掘下屬的創造力，除了要重視營造良好的外部環境外，還必須十分重視對下屬品格的培養。
創造就是探索，創造就得敢冒風險。開發創造力，獲得新成果，首要的必備品質是不怕挫折，百折不撓。鄧小平同志曾經說過，創新不會一想就有，一蹴而就，沒有一股氣，沒有一股勁，就走不出一條好路，一條新路，就干不出新的事業。領導者要創造條件，讓下屬多嘗試，敢嘗試，幫助他們在不斷的創新實踐中塑造自己的品格。優秀的創新型領導應在平時的工作中盡力關心下屬生活上的困難，幫助他們解決各種問題，免除他們的後顧之憂。在遇見困難和挫折時，不要一味地推諉指責，而要積極地鼓勵他們，與他們一起找原因，想辦法，幫助他們樹立必勝的信心；在創新取得階段性成果時，要及時肯定下屬的成績，並指引他們樹立更遠大的目標。
其次，創新者必須擁有良好的敬業精神和奉獻精神。開創性成果不會一想就有，一蹴而就，必須付出長期的努力，付出巨大的代價。創新的成功，單靠個人的力量是無法完成的，需要集體的智慧和努力，需要團隊成員之間相互取長補短、密切配合。在曲折、艱難的創新過程中，不計名利、不講個人得失的奉獻精神就顯得格外重要。為此，領導幹部要創新領導觀念、領導方法和領導藝術，既要考慮到下屬切身的物質利益，又要弘揚團隊意識和集體主義精神。
F. 領導風格的種類
領導風格的種類一共有四種：1.告知型領導風格2.推銷型領導風格3.參與型領導風格4.授權型領導風格。
G. 我們能創造領導嗎
能不能創造領導，要辯證地看待。①領導要非凡的智慧和審時度勢的決策能力，作為普通人千萬不可以草率行事。②命運掌握在自己手裡，敢想就要敢做！優柔寡斷的人終將一事無成。
H. 創新型領導的十大特徵，你佔了幾條
1 展現出卓越的戰略眼光創新型領導
2以顧客為重中之重創新型領導
3創造相互信任的氛圍創新型領導
4無畏地堅持做對企業和顧客來說正確的事創新型領導
5堅信能夠最大化上行溝通的文化創新型領導
6善於說服他人創新型領導
7長於設定具有延展性的目標創新型領導
8強調速度創新型領導
9在交流中保持坦誠創新型領導
10將鼓舞與激勵付諸行動創新型領導
I. 創新型領導者應具備哪些特徵和素質
創新型領導應具備以下的特徵與素質：
1)展現出卓越的戰略眼光。
最高效的創新型領導者們能夠生動地描述他們的未來願景。就像一位受訪者所說的：「我的老闆很擅長給出關於最終目標的清晰描述，而我們則能夠努力找到如何實現它的方法。」
2)創造相互信任的氛圍。
創新總會有一定程度的風險。並非所有創新想法都能夠成功。這些高度創新型領導者們與為他們工作的創新者們建立起了溫暖的合作關系。他們平易近人，易於溝通。同事們知道，當什麼事出了錯，他們的領導不會和他們劃清界限，而會努力補救。絕不會有人因為無心之過而被處罰。
3)以顧客為重中之重。
對於顧客僅僅是有趣的東西，對於這些人來說卻足以著迷。他們力圖了解顧客內心。他們始終與客戶保持聯絡，持之以恆地追問他們的需要和需求。
4)無畏地堅持做對企業和顧客來說正確的事。
比起取悅老闆或是其他地位更高的管理人員，為項目和企業做正確的事總是更加重要。
5)善於說服他人。
這些人，在讓別人接受好觀念方面，很具效率。他們並不是逼迫或是將自己的觀念強加給他們的團隊。相反，他們充滿熱情與信念地展現自己的觀點，團隊自然樂意追隨。
6)堅信能夠最大化上行溝通的文化。
這些領導者們相信，最好與最具創意的理念，正是由底層而來。他們努力構建一種文化，即從企業第一級開始鼓勵提出好主意。他們通常被形容為非常樂觀、充滿活力，以及善於接受新理念。嚴格無情被玩笑與歡笑所取代。
7)長於設定具有延展性的目標。
這些目標，需要的不僅僅是人們努力的工作。他們需要的，是員工們找到新方法，來實現更高目標。
8)強調速度。
這些領導者們相信，注重速度，能夠淘汰掉團隊里那些難以擺脫的人。比起冗長的研究，大型企業往往更傾向於實驗與快速成型。
9)將鼓舞與激勵付諸行動。
一位受訪者這樣說道：「要使創新存在，你必須感到你是被鼓勵這么做的。」而這一感覺，則來源於工作的明確目的與意義。
10)在交流中保持坦誠。
這些領導者，被形容為會給出誠實、有時甚至是毫不客氣的反饋意見。下屬們感覺，他們總是能夠從他們的領導者那裡得到最直接的答復。
J. 關於魅力型領導者和創新型領導者的特徵
創新型領導者又稱戰略性領導者，戰略性領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略本質上是一種動態的決策和計劃過程，戰略追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。 [編輯]創新型領導者的分類1、魅力型領導者 這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。 2、變革型領導者 這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響。 3、戰略領導者 戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。 戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官(CEO)。 [編輯]創新型領導者特徵[1]那些具有較強的創造意識與開拓能力的領導者。其特點主要表現為: (1)能夠敏銳地、獨到地發現問題，並且能夠准確地抓住關系著全局發展的重大問題。 (2)解決問題具有獨創性。在面對各種具體問題時，能打破常規，決不照抄照搬，而且風格新穎，構思奇特，使問題得到最佳解決。 (3)處理問題靈活、多變。面對復雜多變的客觀事物，創新型領導者不是從僵死不變的模式出發，而是從實際出發，靈活多變以達到出奇制勝的效果。對待上級的指示，不搞「本本主義」，而能善於從本地區、本單位實際情況出發，主動靈活，富有創造性地加以貫徹和執行。 (4)善於對豐富的實踐經驗進行綜合概括，提出對領導實踐具有普遍意義的理論創見。這是領導者創造力的最高層次。 [編輯]創新型領導者必備的技能(1)預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。 (2)想像技能。運用說服和榜樣誘導下屬接領導者或整個組織的意圖行事。 (3)價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。 (4)授權技能，樂意並且有效地與下屬分享權力。 (5)自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。 魅力型領導者的特質對魅力型領導者的特質，有許多不同的研究結果，也有許多種不同的概括方式。如豪斯將魅力型的領導者的性格概括為4個方面，即支配欲、自信、對他人施加影響的需要以及確信他們的信仰在道義上的正當性；休斯等人將其概括為願景、言辭技巧、形象和信任構建以及個人化的領導方式4個方面；納哈更蒂將其概括為高度自信、對理想有強烈信念、高度熱情和精力充沛、良好的表達與溝通能力，以及積極的形象和模範作用這5個方面；達布林則將魅力型領導者概括為11個方面。綜合他們的觀點，可以將魅力型領導者的最主要特質概括為以下6個方面。 (一)有對未來的美好設想 魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，並能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。他所設想的願景不只是一種預測，而且表達了整個組織的未來理想。這種願景為追隨者解釋各種事件和行為提供了共同的概念框架，因而它對追隨者既具有激勵的效用，也具有凝聚的效用。但休斯等人認為，魅力型的領導者的願景與變革型的領導者的願景是有差別的，前者是基於追隨者的價值，後者是基於領導者自己的價值。 (二)高度自信 魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。他們在情感、動機、情緒和價值觀念上的內心沖突比其他人要少得多，在斥責團體成員時很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的領導者在失敗與批評面前總是懷疑自己。越是自信的領導者，越能夠對下屬產生激勵，激勵下屬全身心地投入，以實現領導者的願望。許多魅力型的領導人，如馬丁·路德·金、卡斯特羅、昂山素姬和納塞爾，都能在極大的壓力下仍然堅持自己的信念。 (三)精力充沛、充滿熱情、自我激勵 魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。 (四)善於言辭 魅力型的領導者善於表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁徵博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。憑借這種表達能力，他能夠使追隨者理解他的願景，激發追隨者的熱情，挑起人們對現狀的不滿；推動他們對新的未來設想的支持。 康格(J．A．Conger)和沙米爾(Boas Shamir)的等人曾經對魅力型領導者的言辭方式進行了具體的研究。他們發現魅力型的領導者廣泛地使用隱喻、類比和故事，而不是用抽象而缺乏色彩的理性說教來闡述他們的觀點。當這些隱喻和故事被表達得引人入勝並引發強烈的情感時，會特別有效。他們還能夠有效地使用各種演講技巧，如重復、節奏、平衡和押韻，以加強其所傳達的信息的效果。他們對不問種類的群體採用不同的語言方式，從而能夠更好地符合人們的精神和情感。 (五)願意冒個人風險 魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢於冒險會增加他們的魅力。康格和卡農戈(Min6eN．Kmun印)認為，當領導者用一種無私的方式倡導他們的觀點，並且表現出關心其追隨者的需要而不是關心他們自己的利益時，就會被別人依賴。魅力型領導者將這些品質表現得淋漓盡致，他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身於受到追隨者共同支持的事業之中，他的示範行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。這些個人風險可能包括：經濟損失或事業上失敗的可能性；組織資源被撤銷的可能性；被開除或降職的可能性。領導者為了共同的事業所付出的代價或犧牲越大，他們就越贏得別人依賴。領導者為實現共同理想准備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。 (六)對環境的敏感性 康格和卡農戈認為，魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，並基於對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎准備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。魅力經常會因缺乏對環境的敏感性而褪色。一旦一個領導者喪失了對現實的洞察力，或者一旦他的非常規行為不能實現目標，他就可能被人們從魅力型領導者降級為無效的領導者。