已創造利潤

1. 企業為什麼創造顧客 而非創造利潤 創造顧客的目的不還是創造利潤嗎

這段話是要放在新的企業經營哲學來看的，在新的企業經營哲學，特別是其中的專市場營銷哲學，企業需要屬的是能長期為企業創造價值的顧客。也就是非常注意顧客生命周期的價值。沒有顧客，就沒有利潤是空話。但是可以推測的是利潤也分大小，前面說到有些企業「只著眼眼前，做一些撿了芝麻丟了西瓜的短期行為」，而目的是追求當前的「利益最大化」，也就是抓在手上的錢最多。而在新的觀念之下，卻不是這樣的，它更多的是「追求價值平等」，就是企業給顧客的價值等於顧客給企業的價值，但是價值的形式有所改變。價值等於長期所得的錢、品牌價值、社會認同、商譽。。。。 同時，現實中常存在了短期的利益可能和長期利益相矛盾。與此同時。現在「顧客」的定義比以前的「顧客」的定義有了根本的改變。以前的顧客是一次性的，而現在的顧客是長期企業的購買者，也就是忠實顧客。所以越多的顧客，企業能獲得的長期價值就越多。

2. 我把兩萬元投資給了朋友，他每天說給我創造利潤500元，這樣犯法嗎現在已經半年時間了，

利潤拿到了沒有，估計你拿不到錢，他也沒那本事。以後天上掉餡餅的事，最好別相信

3. 人力資源管理部門能為企業創造利潤嗎

可以肯定的說，能。企業的利潤創造，歸根結底，來自於人，人力資源管理原來專叫行政管理，後來發展屬到人事管理，再後來是人力資源管理，現在叫人力資本管理，人不再僅僅是一種資源，而是能為企業帶來效益的資本，是最具升值潛力的資本投資。

4. 企業如何創造更高利潤

產品價值提升，市場銷售渠道增加，員工競爭能力加強，企業獎罰力度加大

5. 給公司創造11萬的利潤，老闆只給我8000塊，該不該繼續做下去

我個人認為：給公司創造11萬的利潤，老闆只給8000塊，應該果斷辭職：

因此，給公司創造11萬的利潤、老闆只給8000塊，要堅決的離開，或許你再找個工作壓力也大，但相信工資低你是不會去的。該決斷的時候要狠點心，跟家人解釋清楚，短暫的困難方能換來長久的安穩；如果一直這樣下去或許是一輩子的痛苦，因為，錢雖然不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的！

6. 給顧客留下創造利潤的結果是什麼意思

給顧客留下創造利潤的結果是什麼意思就是讓顧客可以。有一些利潤空間吧？

7. 創造利潤,追求成功是什麼意思

我記得有個人說過：人的一生是由個人的個性決定一切的，你是平淡的人，過著平凡的生活就是成功；你是積極向上的人，能站在萬人之上就是成功；你是個落魄的人，每天能有一頓飽飯就是成功。。。。。。 影視明星周潤發事業算成功，但一直說才剛剛開始，人如果有不懈的追求，一個成績就應該算成功吧。
我認為學能力應該是人取得成功的必備鑰匙，一種技能給你成功就是一個砝碼，砝碼多了成功的天平就倒向你這一邊了。

8. 「創造利潤」用英語怎麼說呢

名詞表達方式：profit creation
動詞表達方式：creat profits

9. 如何讓創新創造利潤

各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。一方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另一方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻 中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑游戲燃燒戰車 無法收到投資回報上的顯著變化。 問題的關鍵在於創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 成功的創新—這里指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的一整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這一流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。 對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策「串聯起來」，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。 管理「現金曲線」 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的「現金曲線」，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。 管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某一位置曲線橫向或縱向「施壓」推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這一移動。 創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 讓我們來舉個例子。一家製造商試圖開發一項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的製造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麼要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是一項突破型創新品，工廠需要重新安裝一些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麼好了。 公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過「協調」ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：一個成功的協調者還是一個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理干預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。 相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另一個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供一個共同的平台以更好地進行權衡、打破妥協。 不是一條曲線，是很多條 當然，讓創新創造利潤不僅是管理一條現金曲線的簡單問題。公司需要採取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對一整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在一起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。 在組合中注入新的活力 為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理一整套現金曲線。他們必須從一系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場佔有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪一種組合才是正確的？你希望自己在什麼位置？你應該在什麼位置？你在那個位置將得到什麼？然後，你如何根據不同優先順序安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。 管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓「行屍走肉」(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，一些賺錢的項目卻因為「平衡」、「公正」、「兩面下注以減少損失」的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，一位經理在某一個項目上傾注了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像一個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有一些數量不多的項目，每一個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。 連接創新與戰略針對創新的決策關繫到一個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往採用一種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 與所有重要投資一樣，創新需要一個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇一種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出一切可能引發成功的努力。 此外，公司還需要准確地對何時何地採用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。 明確責任 在許多企業中，沒有人「擁有」創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的「現金」部分負責。ITC必須有如同其他一些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果一家企業把創收看成是一項嚴肅的任務，那麼在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。 然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是一項「隨時可以發生」的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用一個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立一套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期一致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。 最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麼就應該對ITC的表現進行評估。 需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了一定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。

10. 一個員工一年拿自己為公司創造的利潤的百分之幾為年薪，才合理

首先一般員工分為底層執行人員，中層管理人員和高層管理人員。
你說的這種薪版資發放一般為分權紅形式，如果都沒有股權的話只有高層管理人員有機會享受和公司利潤有關的薪資。
其他的話銷售崗位最容易實施這種和公司利潤，或者個人工作利潤有關的薪資結構。

冒昧的猜下，您所在的應該是個小公司，而且您的崗位職能集中在銷售或者項目實施；
我猜的依據是否則的話，一個員工實在是很難以計算其個人給公司創造了多少利潤。

原創回答，請評價，謝謝。
有機會多探討。