⑴ 企業如何利用信息創造價值
比如說消費者消費需求信息，這可以讓企業提前製造產品或者處理擠壓產品，拿海爾的例子來說，海爾提出「零庫存下的即需即供」，這就要求海爾能夠得到非常准確的需求信息，否則，庫存多了就是資源浪費，少了就會失掉客戶，失掉盈利。再比如研發，企業研發的產品必須是一段時間以後用戶的實際需要，否則研發出來的東西都是廢品，而這也需要准確的市場信息。再比如說企業投資，如果沒有充分的信息，企業就無法做出投資判斷或者做出錯誤的判斷。再比如說企業散播假信息來迷惑競爭對手，使自己搶佔先機。21世紀是信息化的時代，雖然信息泛濫成災，但是如果企業能夠時刻掌握有效而且准確的信息，必定可以依此在競爭中獲勝。
⑵ 企業如何分析評估他們創造的價值
具體可以參考財務成本管理方面的書籍，簡單說一下吧：
企業價值通過未來現金流折內現的方式來衡量
未來容現金流一般包括實體現金流、股權現金流和債權現金流
債券現金流=稅後利息費用-債權凈投資（債權融資增加額）
實體現金流=稅後經營凈利潤-實體凈投資（凈經營資產增加額）
股權現金流=凈利潤-股權凈投資
三者關系是實體=股權+債權
然後按照相應的折現率進行折現，得出的即為企業價值。
一般評價衡量業績或者價值，需要對比參考，單純看絕對數字沒有太大的實際價值。
⑶ 會計人如何為企業創造價值
會計為企業創造價值，就要跳出傳統會計的思維與范疇，通過參與業務管理為內企業創造更大的價容值。
比如，出納，就只管資金的收付，而如果參與資金收付的預算，與資金收付有關的業務流程與管理活動，就能更加精準地了解資金收付的時間、金額，掌握時間差，通過貨幣市場為企業賺取更多的收益。
這就是以錢生錢。
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⑷ 戰略地圖：描述企業如何創造價值
戰略描述：發揮無形資產的杠桿作用 （1）價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循產品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那麼員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值最大化才能被創造出來。 財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那麼生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一致是戰略執行的核心。 內部流程層面確定了少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略產生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部RD投資並再造它的產品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇了通過合資生產方式開發新產品。 四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現。客戶價值主張描述了如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資產為戰略提供了基礎。這四個層面目標的協調一致是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰略的關鍵。 戰略是連續統一體中的一環 戰略不是一個獨立的管理系統。將高高在上的企業使命陳述變成一線和後勤員工可執行的工作,是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業已經有了使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 戰略：邁克爾?波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：「差異化源於行動方案及其實現方式的選擇。」當我們討論企業選擇價值主張並向客戶傳遞時，我們將提供這些戰略的詳細案例。 有了這些使企業建立高層次方向的使命、願景和戰略的簡單背景知識，就可以開發戰略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰略平衡 財務業績指標表明了企業戰略，包括戰略的實施和執行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰略簡單而又明確，企業可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業創造更多的價值。 因此，企業的財務業績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發行的信用卡，並從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發生。首先，企業通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業可以用更少的存貨來支持既定的業務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發了財務層面戰略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的日常壓力，企業的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰略地圖第一層的開發，迫使企業處理這種壓力，企業的財務目標也也必須包括股東價值的持續增長。因此，戰略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 ◇客戶滿意度 ◇客戶保持率 ◇客戶獲得率 ◇客戶獲利率◇市場份額◇客戶份額這些指標代表了精心制定並良好實施的戰略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然後通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業增加了業務份額——客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現有客戶的業務增長，企業的目標客戶市場份額將突飛猛進。最後，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低於獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意並保留客戶幾乎不可能成為戰略。戰略應確定特殊的細分客戶，即為企業帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足並保留價格敏感性客戶。 一旦企業明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。總成本最
⑸ 商業模式體現的核心問題是 () (5分)AA、企業怎麼創造價值,企業為誰創造價值
感覺這個選項的答案應該是a企業怎麼創造價值？企業為虛創造價值的答案是a
⑹ 財務如何為企業創造價值
財務部門可以向管理要效益：
1.通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
2.准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。
3.財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。
4.走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。
⑺ 你認為企業價值是如何創造出來的
企業是舟，員工是水。水可載舟，亦可覆舟。企業是水，員工是魚。水中有魚更能體現水的精彩，魚兒得水，才能生存發展。
企業要為社會創造價值，也要為員工創造福利，還要為自身創造利潤。這中間必然會產生很多矛盾和問題。智慧的企業管理者就是要在這錯綜復雜的矛盾和問題中把握好平衡點，才能像阿迪力那樣從容不迫地走好企業管理這根鋼絲。
個人觀點，僅供參考。
⑻ 企業怎樣創造價值
企業分為兩種，一種是創造價值的，一種是傳遞價值的」。這種觀點使得很多流通企業陷入了思維的誤區，也讓不少蓬勃發展的電商走進死胡同。為什麼這么說呢？因為任何一個企業要想在市場上生存，就必須創造價值，而不僅僅是傳遞價值。正是因為很多流通環節的企業誤以為自己是傳遞價值的，才會被電商擠垮，因為從傳遞價值的角度去看，實體企業根本無法和電商去競爭。
所以解決問題的突破口是必須重新給傳統流通企業、零售企業、服務企業定位，糾正過去那種錯誤的理念和指導思想。把關注點從傳遞價值轉到創造價值上面，這樣才有存在的理由。當然要理解創造價值的含義就必然涉及到市場營銷更高層次的理論，那就是完整產品的概念。唯有理解了完整產品的概念，企業才能懂得在哪個層面去創造價值。