決策需要在創造性和理性之間

⑴ 從管理學來看,你是如何理解決策的理性限制的

決策者趨向於採取最優策略，以最小代價取得最大利益。「經濟人」掌握完全的信息並具備全面的知識，包括能從全局的角度來看待各備選方案並能考慮每個決策所導致的全部結果，能夠做出自己利益最大化的最優選擇。然而，時間證明這種假設是不現實的。因此，西蒙提出了「有限理論學說」，指出實際生活中人們不可能完全知道決策結果，即使知道也是零碎和模糊的。
從有限理性出發，西蒙提出了滿意型決策的概念。從邏輯上講，完全理性會導致人們尋求最優型決策，有限理性則導致人們尋求滿意型決策。在現實中，或者是受人類行為的非理性方面的限制，或者是最優選擇的信息條件不可能得到滿足，或者是在無限接近最優的過程中極大的增加決策成本而得不償失，最優決策是難以實現的。因而，西蒙提出用滿意型決策代替最優型決策。所謂滿意，是指決策只需要滿足兩個條件即可：一是有相應的最低滿意標准，二是策略選擇能夠超過最低滿意標准。在這里，如果把決策比作大海撈針，最優型決策就是要求在海底所有的針中間撈出最尖最好的那枚針，而滿意型決策則只要求在有限的幾枚針中撈出尖得足以縫衣服的那枚針即可，即使還有更好的針，對決策者來說已經無意義。西蒙的決策理論，糾正了此前理性選擇設計的完美性偏差，從而拉近了理性選擇預設條件與現實生活理性局限之間的距離。

⑵ 理性決策重要性

理性決策重要性在於
是看這個決策是否能夠獲得執行並取得結果
很多企業決策不到位
其根本性的錯誤是
把決策和解決問題區分開來

⑶ 決策過程的正確順序是

步驟一：識別問題

決策制定過程始於一個存在的問題(problem)，或更具體一些，存在著現實與期望狀態之間的差異。

問題識別是主觀的。在某些事情被認為是問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受採取行動的壓力，同時，他們必須有採取行動所需的資源。

問題是現實與理想之間的差距。大部分的問題沒有明顯的癥候。問題的認定是主觀的。解決一個根本不需要解決的錯誤問題的管理者，和無法正確地界定問題而未採取任何行動的管理者，是一樣的失敗者。那麼，管理者如何覺察差距呢？他們可以從以下方面著手：（1）比較現實狀態與標准或理想狀態；（2）明確標準是什麼？是過去的績效；是先前所設立的目標；還是其他部門或其他組織的績效。

但一個沒有壓力的差異是一個可推遲到未來某個時間的問題。故作為決策過程的開端，問題必須給管理者施加某種壓力，以促使其行動。壓力也許包括組織政策、截止期限、財政危機、上司的期望或即將來臨的績效評定等。

步驟二：收集信息

一旦確定了需要解決的問題，就必須對問題進行系統的分析，著手調查研究，搜集與解決問題相關的信息 ,並加以整理。

在這個步驟里，我們積累所有我們認為能夠解決問題所需要的數據資料，其數量和搜集信息的范圍主要取決於問題的性質和復雜程度。管理者可以從往日的經驗、記錄、報刊雜志等獲得信息和資料，包括銷售、財務、生產、人事等方面的資料。 接下來將資料按成本項目、程序、時間、領導能力、 質量、產出等等進行歸類，建立資料庫。准確、充分、及時的信息是決策的基礎 , 是有效決策的保證。

步驟三：確定決策標准

確定決策標准 , 即運用一套合適的標准分析和評價每一個方案。首先確定出若干與決策相關的因素，然後規定出各種方案評比、估價、衡量的標准。

步驟四：擬定可行方案

確定了問題，搜集和分析信息的過程已順利完成，並在確定好標准後，接下來就應開始擬訂可行方案。擬訂可行方案主要是尋找達到目標的有效途徑 , 因此這一過程是一個具有創造性的過程。決策者必須開拓思維 , 充分發揮集體的主觀能動性作用，盡可能多地提出可供選擇的方案，可供選擇的方案越多，解決辦法會越完善。

步驟五：分析方案

備選方案擬定出之後，決策者必須認真地分析每一個方案的可應用性和有效性性。對每一個備選方案所希望的結果和不希望的結果出現的可能性估計，運用第三階段確定的標准來對這些備選方案進行比較。根據決策所需的時間和其他限制性條件，層層篩選。如果所有的備選方案都不令人滿意 , 決策者還必須進一步尋找新的備選方案。在這一階段中 , 依靠可行性分析和各種決策技術，如決策樹法、矩陣匯總決策、統計決策、模糊決策等，盡量科學地顯示各種方案的利弊 ，並加以相互比較。

步驟六：選擇方案

選擇方案時，就是在各種可供選擇的方案中權衡利弊，然後選取其一或對一些各有利弊的備擇方案優勢互補、融會貫通、 取其精華、去其不足。這一過程是決策的關鍵過程，一項經濟方案的是否科學，小到影響經濟發展的速度，而具體的經濟行為的效果，大到影響一個企業、一個地區 , 甚至一個國家的經濟發展的成敗。因此，有時會在方案全面實施之前， 進行局部試行，驗證在真實條件下是否真正可行。驗證方案若是不可行的，為避免更大損失，則需再次考察上述各個活動步驟，修正或重新擬訂方案。若方案可行，便可以進行全面實施。

步驟七：實施方案

選擇滿意的方案後，決策過程還沒有結束，決策者還必須使方案付諸實施。他必須設計所選方案的實施方法，做好各種必需的准備工作，實施方案的階段是最重要的階段。任何完美的方案不能付諸行動，那麼它們也是毫無價值的。同時，實施階段花費的時間和成本，通常會遠大於前幾個階段的總和。如果是重大決策，應落實部門、人員的監管責任，掌握滿意方案的實施情況。尤其在關鍵時段、關鍵時點，要加強監督控制，以保證組織內實施決策方案的及時性、可操作性、正確性。

⑷ 人們在做大的決策的時候，到底是感性大於理性，還是理性大於感性呢

這個應該不能一概而論，會是根據不同人的性格，不同的學習經歷來決定的。
可能性格魯莽的人，更多的就憑借本能一般，非常感性地做出決定了，不會經過太多的思考，本能的選擇。如果是沉穩一些，大局觀好一些，就會理性多於感性，會通過理性的思考對比，然後做出決定。
一般而言，讀書多的，會是理性為主，他們會思考比較這件事情可能會帶來的後果。讀書少，或者沒讀書，可能就會感性居多，他們不會想得很多。

⑸ 思考不可思議的問題屬於什麼決策

團隊決策一般可以分為兩種類型，良好的決策需要在這兩種類型之間達到一定的平衡。「思考不可思議的問題」屬於（C. 創造性 ）決策。

A. 理性
B. 管理性
C. 創造性
D. 業務性

⑹ 理性決策的必備條件

理性決策在實際中必須具備以下基本條件:
1、決策過程中必須獲得全部有效的信息。
2、尋找出與實現目標相關的所有決策方案
3、能夠准確地預測出每一個方案在不同的客觀條件下所能產生的結果。
4、非常清楚那些直接或間接參與公共政策制定的人們的社會價值偏向及其所佔的相對比重。
5、可以選擇出最優化的決策方案

⑺ 個人與團隊網考單選題一個團隊是否有授權

相對於個人來說，團隊工作有很多優勢，體現；A不同成員互相配合完成工作B能夠安排團隊成員做他；C隨著團隊的成熟，團隊成員具有更強的使命感並能相；D更多的人參與討論並發表意見；139.在團隊中，負責尋找並獲得信息、聯系方式和；A協調人員B資源調查員C謀士D挑戰者；140.決策需要在創造性和理性之間達到一定的平衡；A提出一個以上可行的解決方案B邏輯性思考；

⑻ 理性和創造性是否沖突

不沖突。
根本就不是一個類別。
理性和感性是人對外，也就是待人處事方面的意識特徵——主觀或客觀；而創造性是我們大腦意識自己的事情——思維特徵，具有發散性，和外界沒有直接關系。

⑼ 理性決策應具備哪些條件

理性決策在實際工作中必須具備以下基本條件：

1、決策過程中必須獲得全部有效的信息。

2、尋找出與實現目標相關的所有決策方案

3、能夠准確地預測出每一個方案在不同的客觀條件下所能產生的結果。

4、非常清楚那些直接或間接參與公共政策制定的人們的社會價值偏向及其所佔的相對比重。

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理性決策決策評價：

1、從理論角度看，最有優決策並不是不可行的，然而社會現實不等於理論假設，理性決策模型的假設條件遭遇到諸多障礙，人們逐漸發現政策實踐中的許多現象都難以解釋。

其原因不在於它的邏輯體系，而在於其前提假設有問題。因此它遭到了許多學者的強烈批評。其中最突出的是查爾斯·林德布洛姆與赫伯特·西蒙。

2、林德布洛姆指出:決策者並不是面對一個既定問題，而只是首先必須找出和說明問題。問題是什麼，不同的人會有不同的認識與看法。比如物價迅速上漲，需要對通貨膨脹問題做出反應。

3、明確這一問題的症結所在，往往十分困難。因為不同的利益代表者，會從各自的利益看待這些問題，圍繞著通貨膨脹存在不存在，若存在，其程度和影響怎樣，以及產生通貨膨脹的原因是什麼等問題，人們都會有不同的回答。

4、決策者受到價值觀的影響，選擇方案往往會發生價值沖突。比較，衡量，判斷價值沖突中的是與非是極其困難的。靠分析是無法解決價值觀矛盾的，因為分析不能證明人的價值觀，也不可能用行政命令統一人們的價值觀。