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員工創造力開發方案

發布時間:2021-10-22 13:40:37

Ⅰ 調動職工積極性的工作方案

論如何調動員工的積極性、主動性與創造性(上) 無論什麼樣的企業要發展都離不開員工的積極性和創造力。人是多樣的,人不僅起的作用不同,而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態度、志向,不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是於身具有的,但大部分人並不知道自己具有某方面的潛能,潛能是可以培養、挖掘出來的。 如何調動員工的積極性、主動性、創造性。使其能在工作中發揮他們的潛能,為企業做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性。 一、 用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創造性 激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指通過精神或物質的某些刺激,激發人的積極性,使其有一股內在動力,朝著組織所期望的目標前進。 企業進行員工激勵的目的,是要激發員工的內在動機,調動員工的積極性和創造性,充分發揮員工的智力效應,為企業的有效生存和發展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機,是其個人意願的函數,如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力,那麼該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響,也就是說激勵因素是因人而異,因時、因地不同的。常見的激勵因素有:工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰性、安全無亂的工作環境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。 1、物質激勵 物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立「金錢是萬能的」思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來有些企業經營者一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的並為達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養職工的創新精神,平均等於無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要,更有精神方面的需要,美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出「重賞會帶來副的作用,因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展,整個社會的風氣就不會正。」因此企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。 2、精神激勵 精神激勵是更高層次上的激勵方法,它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。 在企業的日常管理中,不時聽到一些技術骨幹抱怨末得到領導的重視,總認為工作上的成績得不到認同和贊賞,大有「懷才不遇」的感慨。而企業管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前,就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息風波,雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿,而造成管理上的沖突.大量企業管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。 由於「精神待遇」具有隱蔽性的特點,經常被管理者所忽略,在談到待遇時,人們往往傾向於物質待遇,但精神待遇作為人的一種本能的心理需要,它並不會因為忽略而消失。這就是常言的「千金不換一褒獎」這要義所在了。 因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比,如賦予員工管理和控制自己工作自主權,便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。 3、 工作激勵 企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作更大的挑戰性,培養員工對工作的熱情和積極性,日本著名企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出「工作的報酬就是工作本身」,可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮者重要的作用。因此,企業實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。 例如:在一些企業中,總有一些懶散成性、意志消沉的人,特別是在虧損企業。這種情況更嚴重。其實,這些人未必是真正的懶惰,而是看不到工作的意義,與自己有什麼切身關系,覺得自己的能力被埋沒,得不到發揮,看不到繼續幹下去的希望在哪裡。事實上,「想干」的情緒是可以培養的並非無中生有,憑空可得。為了激發員工「相干」的精神,首先在於整頓環境。有什麼樣的環境便有什麼樣的員工,這個整頓環境,就是改變職工的工作環境,其中一個重要方面就是給職工一個「想干」的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性的大公司,因經營不景氣,被約翰.柯納利收購,並自認總經理.他就任總經理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛人員,在守衛室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態度,使柯納利深感受絕望。他從沒有想到,一家國際性公司,竟會如此散漫,因為其他生產部門也有如此氣氛。如何掃除充溢於公司每一個角落的散漫風氣,激發職工的干勁呢? 柯納利認為:「不能產生更好效果的工作,任他是誰也沒法激起熱忱,更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作,本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱,貫徹他們的責任感,首先就要整頓工作環境和條件,這是絕對不能猶豫或遲緩的。」 他毅然決定採取新的人事政策,重新調整編制,調整職工的工作崗位,使人人都有專責,同時讓大家都認為是為自己的「利益」而工作,大家也就沒有時間和興趣打牌了。 公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品,該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事干,消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實施以後,這批技術人員得以轉換工作單位,重新激起他們的工作意願,產生新的干勁。他們為洗雪前恥,無不拚命地干,由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣,再也看不到那種毫不振作的景象了。 在公司的各個角落,再也找不到玩撲克的人了,不良製品的生產,顯著地減少。其中最不可思議的是,就那些常年不振的制罐部門如今卻也生氣蓬勃,日日有所進展。 由此可見,激勵職工的干勁不一定要多少錢,關鍵在於讓職工覺得工作有意義。 二、 用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創造性 人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中,從人性出發來分析問題,以人性為中心,按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發,建立或考察人本管理,都要從分析人本管理的基本要素開始,確定人本管理的理論模式和基本內容,建立人本管理體系。 人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想,講究人文關懷和情感因素發揮人力資源的能動性,進而充分發揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業最重要的資源,以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地按排最合適的工作,並且在工作中充分地考慮員工的成長和價值,使用科學的管理方式,通過全面的人能資源開發計劃和企業文化建設,使員工能夠在工作中充分地調動和發揮其積極性、主動性與創造性,從而提高工作效率、增加工作業績,為達成企業發展目標做出貢獻。 1、 人的價值是什麼? 人不單純是創造財富的工具,人是企業最大的資本、資產、資源和財富,是企業的主體。據此,企業用管理來實現的,人在企業中地位和作用由此確立,人的價值受到尊重。激發人的內在動力,促進人們自覺自願發揮出潛力來達到企業的目標。 2、 激勵與人本管理的關系 激勵這個概念用於管理,是指激發員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性,使員工努力地去 完成組織的任務,實現組織的目標。同時,它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本,充分考慮人性發展的要求,盡最大可能去調動和發揮人們的積極性、主動性和創造性,從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代,知識是最重要的資源,而知識的背後是人才,人才高於一切。所以作為企業如何吸引人才,留住人才,如何挖掘他們的潛力,這是人本管理必須研究和創新的主要內容。管理是科學,更是一門藝術,人本管理是管理人的藝術,是運用最科學的手段,更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術,使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 在企業中建立以人為管理的思想,為員工創造良好的工作環境,要經常於員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次,可以運用參與激勵,通過參與,形成員工對企業的歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。 有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意並能使公司獲益,而為達到該效果,企業就不能僅把員工看成是僱傭勞動力。 例如:允許職員自由選擇崗位:任何人都希望有一個滿意的職業和崗位。但在現實生活中,人們往往在一個不喜歡的崗位幹上十年、二十年,甚至一生。這是極不人道的,也不利用調動積極性、創造性,浪費、埋沒了一個人的專長和才華。 美國的企業則大都能尊重各人的選擇,美國人更換工作根本算不了什麼,而日本人卻沒有那麼容易。為此,日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題,讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產,索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上幹上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂於等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子,只要他本人願意,公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作,如果在一個位置上乾的太久,就會變得麻木不仁。 為保持與同事之間的協作關系和密切往來,森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐,而且經常了了聊到深夜。有一天的晚上,他見到一位青年面帶愁容,一副不開心的樣子,便勸他把心裡話說出來。幾杯酒下肚以後,終於開了口。「到索尼公司之前,」他很誠懇地說,「我還以為這是一家絕妙無比的公司,一個我願意為之出力的企業。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼,但他是個笨蛋,而我所做的一切都得通過他,所以我感到很失望。」 此事給森田敲響了警鍾。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法,主管部門應該充分了解他們的處境。於是他在公司類辦起一張日報,用廣告的形式把空缺的位置刊出來,使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優先選擇權。 這樣做的好處有二個:一是職工可以隨時找到自己滿意的工作,二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析,弄清其部門人員總想調離的原因,公司通過這種調整,就曾發現好幾各能力較差的部門主管,因為其手下很多人都要求調走。後來,森田把這些主管都調到了低一級的崗位上,這種辦法十分顯著。總之,真理不完全掌握在管理者手中,森田從工人言談中學到了不少東西。 3、 自主管理 管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標,讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標,拿出者都要給予獎勵。然後讓他們自己討論拿出最佳方案來,就可以實施了,最後再重獎提供這個方案的人,充分調動員工的能動性和創造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權,可以充分調動員工的能動性,所以員工的工作主動性強,並且勇於承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創造能力強的員工會脫穎而出,成為獨當一面的業務骨幹。 例如:要讓部下參與決策:管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標,認真聽取員工的工作看法,積極採納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨於合理,並且增加了員工工作的積極性,提高了工作效率。企業領導人在進行決策時應盡可能多地徵求部下意見。因為企業員工的參與對企業的成長發展至關重要。一個新的計劃,參與設計的人愈多,支持的人也愈多。反之,愈多人被摒棄在外,就會有愈多的人反
三、 通過培訓教育激發人的積極性、主動性和創造性
1、 用企業文化的教育方式
在一定程度就是用一定的文化塑造人,企業文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當企業文化能夠真正融入每個員工的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標,創造合理的企業文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定能激發員工的積極性和創造性,使企業得到進一步的發展。 企業文化教育是指企業員工在生產經營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經營哲學、企業精神、企業倫理,企業目標,企業制度等,它是企業員工實施生產過程的反映,是企業員工多種要素的綜合。其實,這種文化現象我國古代有之。如戰國初期白圭的「樂觀時變」與「智、勇、仁、強」的經商秘訣。
現代,大家公認企業文化教育是決定企業效率高低的重要原因。日本企業成功的關鍵,就在於有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業政策,同樣為日本經濟取得成就發揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心,以高度的熱情和精力投入工作,有以下幾各方面的原因:與公司高度的認同感;對企業的親和力人事制度與首創精神社會保障職工的意見受到重視,對自己的企業感到驕傲。
總之,一個好的組織文化將會起到五個方面的作用:
(1) 組織生存和發展的基礎與動力。因此,一個組織從創業之日起,它的創業者必須自學地有意識地倡導的培育與本組織相適應的組織文化。
(2) 企業久盛不衰的重要條件。由於組織文化具有相對穩定性和持續性,不會因人事變動而衰落,因此能持久地發揮作用。
(3) 是管理的靈魂的最高目標.它從價值觀\信念武裝職工,使職工為實現組織目標而自覺行動。
(4) 是思想政治工作\精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子。
(5) 是決定企業經濟效益和社會效益的一個主要因素。
組織文化強調以人為中心的管理方法,核心是要創造出共同的價值觀念,和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現自我價值和組織發展而勇於獻身、不斷進取。 建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化,是組織創新的一個重要方面,是激發員工創新精神的源泉和動力。
2、 通過培訓教育的方式
組織中的員工心裡、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的,社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響「人」的心理和行為方式。
人是生產力諸要素中最重要最活躍的因素,一個國家、一個地區、一個組織的命運,歸根結蒂取決於其人的素質的高低,而人的素質的提高離不開有組織、人計劃的培訓。 通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力,從而提高員工的工作積極性,達到員工自我實現的目標。員工感覺到企業在關心他們,並幫助他們獲得成功,就更可能對企業感覺良好,增強員工對企業的認同感,通過培訓,使員工掌握寫成本職工作所必須具備的各項技能,如操作技能、處理人世間人際關系的技能、處理突發事件的技能等,通過這些技能的學習和培養來開發員工的潛能。 3、 人的學習發展能力決定他們的積極性、主動性與創造性 人與人有相同之處也有不同之處,每個人的學習能力也有所不同,有的學習能力強,有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強,學的快能跟上老師的教程,而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創造出他自己也意想不到的效果,這就發揮出他的潛能了,他就會有越做越想做的感覺,為企業的發展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通,以至於學到最後還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中,感覺自己懂得多了,工作起來也不吃力了,不懂的邊做邊學,提高了工作效率。 企業培訓的知識越多,企業員工的積極性、主動性與創造性越高。 體驗新版博客上一篇: 三鹿牌下一篇: 人到中年,棋到中盤

Ⅱ 提高員工積極性的活動方案

提高員工積極性的活動方案:
1、提高福利待遇

Google、Facebook、Twitter、LinkedIn等大公司都很注意這一點。在辦公地點配備健身房,可以靈活安排辦公時間,假期沒有限制,甚至照顧員工的生活(參見照顧你的生活是我的工作,輕鬆快樂才有效率和創意)等。雖然比不上他們財大氣粗,但你也可以在預算允許的情況下適當參照一下。
2、提供協作機會
如果你的辦公區是按照老闆、經理、員工來分區的話,是時候打破這種等級了。應該反過來,創建團隊,讓這些人定期在會議室碰頭,甚至走出辦公室來討論項目和協作。這能夠為社會化打開機會,為解決問題和創造性思考掃清障礙。
3、創建在線社區
約有45%的主管認為社會化媒體對企業文化有好處。通過創建在線工作區和人才社區讓現在和曾經的員工參與招聘工作。創建企業Facebook小組/**群來招募新樣或實習生讓員工與感興趣的應征者在該網站互動。還可以為創建公司的前雇員和現有員工創建小組就職業生涯管理等業界話題保持接觸。獎勵那些將網路接觸轉化為招聘的員工。還可以採用Jive這樣的內部協作軟體來推動參與和社會化。
4、自內而外發展
如果員工感覺自己的角色或位置束縛了自己且沒有取得進展的跡象,他們就會失去把工作干好的動力。但是即便你沒有辦法很快給員工加薪晉級,也要通過定期改變職責,讓其相互輔導培訓,或就新項目進行頭腦風暴等行動來保持他們的積極性。如果能夠消除既定角色給員工帶來的單調乏味感,就能夠保持他們的創造力。
5、必須一視同仁
經常關注和獎勵明星員工沒有錯,但是如果你疏忽了某些員工的話,這些行動所引起的負面情緒就會比帶來的正面效果要多。要留出時間來表明自意識到並感激每一個部門、每一個團隊以及每一位員工的工作,不要遺漏任何一個人。認識和尊重所有員工的努力將會帶來正能量。
6、提供外延服務
有時候你會因為表現不好或另謀高就而失去一位員工。如果說不是恩盡義絕的話,公司一般的做法也是一刀兩斷。但實際上你還可以有更高明的做法,向現有和前員工提供外延服務機會,提供工作搜索軟體、技能再培訓、教育機會或有關招聘會的信息等,通過這些向他們表明你關心他們的福祉。
7、了解員工之需
定期與員工進行一對一或小組訪談,關心了解他們的問題。如果員工發現有提供反饋的機會,問題處理來也會更加放心。過去企業往往通過福利手段來維系員工的積極性,但是卻沒有意識到他們是社交動物。打造一個更加社會化的工作環境能夠改善員工滿意度不高的問題。

Ⅲ 創造力開發的實質是什麼

創造力是人類特有的一種綜合性本領。一個人是否具有創造力,是一流人才和三流人才的分水嶺。它是知識、智力、能力及優良的個性品質等復雜多因素綜合優化構成的。創造力是指產生新思想,發現和創造新事物的能力。它是成功地完成某種創造性活動所必需的心理品質。例如創造新概念,新理論,更新技術,發明新設備,新方法,創作新作品都是創造力的表現。創造力是一系列連續的復雜的高水平的心理活動。它要求人的全部體力和智力的高度緊張,以及創造性思維在最高水平上進行。
真正的創造活動總是給社會產生有價值的成果,人類的文明史實質是創造力的實現結果。對於創造力的研究日趨受到重視,由於側重點不同,出現兩種傾向,一是不把創造力看作一種能力,認為它是一種或多種心理過程,從而創造出新穎和有價值的東西,二是認為它不是一種過程,而是一種產物。一般認為它既是一種能力,又是一種復雜的心理過程和新穎的產物。
有人認為,根據創造潛能得到充分的實現。創造力較高的人通常有較高的智力,但智力高的人不一定具有卓越的創造力。根據西方學者研究表明,智商超過一定水平時,智力和創造力之間的區別並不明顯。創造力高的人對於客觀事物中存在的明顯失常、矛盾和不平衡現象易產生強烈興趣,對事物的感受性特別強,能抓住易為常人漠視的問題,推敲入微,意志堅強,比較自信,自我意識強烈,能認識和評價自己與別人的行為和特點。
創造力與一般能力的區別在於它的新穎性和獨創性。它的主要成分是發散思維,即無定向、無約束地由已知探索未知的思維方式。按照美國心理學家吉爾福德的看法,發散思維當表現為外部行為時,就代表了個人的創造能力。
創造力的構成
創造力構成可歸結為三個方面:
⑴ 作為基礎因素的知識,包括吸收知識的能力、記憶知識的能力和理解知識的能力。吸收知識、鞏固知識、掌握專業技術、實際操作技術、積累實踐經驗、擴大知識面、運用知識分析問題,是創造力的基礎。任何創造都離不開知識,知識豐富有利於更多更好地提出創造性設想,對設想進行科學的分析、鑒別與簡化、調整、修正;並有利於創造方案的實施與檢驗;而且有利於克服自卑心理,增強自信心,這是創造力的重要內容。
⑵以創造性思維能力為核心的智能。智能是智力和多種能力的綜合,既包括敏銳、獨特的觀察力,高度集中的注意力,高效持久的記憶力和靈活自如的操作力,也包括創造性思維能力,還包括掌握和運用創造原理、技巧和方法的能力等。這是構成創造力的重要部分。
⑶創造個性品質,包括意志、情操等方面的內容。它是在一個人生理素質的基礎上,在一定的社會歷史條件下,通過社會實踐活動形成和發展起來的,是創造活動中所表現出來的創造素質。優良素質對創造極為重要,是構成創造力的又一重要部分。
優良的個性品質如永不滿足的進取心、強烈的求知慾、堅韌頑強的意志、積極主動的獨立思考精神等是發揮創造力的重要條件和保證。
總之,知識、智能和優良個性品質是創造力構成的基本要素,它們相互作用、相互影響,決定創造力的水平。

Ⅳ 創造力如何提升

創造力,是人類特有的一種綜合性本領。一個人是否具有創造力,是一流人才和三流人才的分水嶺。它是知識、智力、能力及優良的個性品質等復雜多因素綜合優化構成的。創造力是指產生新思想,發現和創造新事物的能力。它是成功地完成某種創造性活動所必需的心理品質。例如創造新概念,新理論,更新技術,發明新設備,新方法,創作新作品都是創造力的表現。創造力是一系列連續的復雜的高水平的心理活動。它要求人的全部體力和智力的高度緊張,以及創造性思維在最高水平上進行。
創造力的培養概括為以下幾個方面
①激發求知慾和好奇心,培養敏銳的觀察力和豐富的想像力,特別是創造性想像,以及培養善於進行變革和發現新問題或新關系的能力; ②重視思維的流暢性、變通性和獨創性; ③培養求異思維和求同思維; ④培養急驟性聯想能力。急驟性聯想是指集思廣益方式在一定時間內採用極迅速的聯想作用,引起新穎而有創造性的觀點。 怎樣有效發揮孩子的創造才能?( 潛能開發創造性 思維 創造力 才能 早教育兒)
怎樣有效發揮孩子的創造才能
想幫助孩子最大程度地發展他們獨特的天賦和才能?有沒有一種思維方法可以讓孩子終生受益?下面這些方法的奇特之處就在於,它們不僅能極大地開啟孩子的創造力,而且是幫助孩子建立起靈活有效的個性化學習體系的實用方案。 No.1 歡迎來到「為什麼」時代 孩子的小腦袋裡總是藏滿了問題,當他們皺著眉頭,一臉急切地來問 「為什麼」時,我們自然的反應就是盡力給他們答案。提供答案固然可以增加孩子的知識量,但是如果孩子總在被動地接受這些彼此孤立的知識,思維能力很難得到提高。 如果換一種對答方式:「為什麼?」「你認為呢?」「你怎麼想到的?」「那樣又會怎麼樣呢?」能幫助孩子探索得更多。另外,孩子在思考這些問題時需要回想以前的經驗進行推理,這能幫助他們提高獨立思考的能力和學習能力。 嘗試一下:找到孩子感興趣的話題,忍住告訴孩子答案的沖動,在孩子的「為什麼」之後,隨即把問題反問回來:「這真是個好主意,你覺得呢?」你會發現,這種啟發式的反問使孩子的小腦瓜開始運轉起來,他完全被他自己提出的問題所吸引,饒有興趣地跟你討論,甚至在討論結束後興致仍然高漲。 這種鼓勵思考的對答一般在孩子2~3歲時即可進行。你要做的是,根據孩子的理解水平來調整提問的深度,在愉快的對話中,指導孩子從已有的經驗中得到新的主意。 No.2 張開想像的雙翼 這個訓練通常也會被稱作「異想天開」。童年是充滿幻想的時期。在我們看來,孩子的想像也許有些可笑和不切實際,但一旦他們可以「異想天開」,不按部就班地人雲亦雲,可貴的創造性思維模式就開始形成。 No.3 新眼光看平常事 如果說4是8的一半,通常人們會回答說:「是。」如果接著再問:「0是8的一半,對嗎?」經過一段思考的時間後,大多數人才同意這一說法(8是由兩個0上下相疊而成的)。這時如果再問:「3是8的一半,是嗎?」人們很快就會看到將8豎著分為兩半,則是兩個3。 擺脫固有的思維模式是創造性思維的起點。當我們學會轉換思維的角度,就會更好地看到問題情境之間的關系,才能更有效地發現創造性地問題解決之道。 讓孩子用新的眼光來重新認識身邊一些習以為常的事物,是培養創造性思維的基礎。孩子一旦習慣於這種思維過程,當再次遇到不熟悉的問題時,他就會想到用不同的思維方式來為自己遇到的新挑戰、新情景或新問題找到解決方案。 下面的活動可以幫助孩子進一步了解和盡可能發揮這種能力。 No.4 質疑:真的還是假的? 創造性思維的另一個特徵是對已知不斷發出疑問:真的還是假的?從而尋求新的可能性。如果孩子習慣於批判性地深入思考問題,那麼他們的思路就會更開闊、靈活。 當孩子對問題給出了他們自己的看法後,再讓他們說出並支持與之對立的觀點,可以使他們意識到不同的思維模式。在下面的活動中,孩子將學會如何這么做。 No.5 別讓「不」絆倒孩子 自信是孩子不斷進步的前提。有了自信,孩子就會變得勇敢,甘願冒險。而當你對孩子說「不」時,可能阻止了孩子很了不起的主意。這會讓孩子沮喪,讓他覺得自己很笨,越來越自卑。 無論在任何時候,都要鼓勵、贊揚孩子,避免讓「不」束縛、限制住孩子的創造力。 同時也要引導孩子對各種可能性的事說「是」,說「為什麼不」,而不是「我不能」。然後集中精力對自己的想法進行驗證。偉大的創造往往就是這樣誕生的。 No.6 一二三,向後轉 善於創造性思維的人經常嘗試用與常人相反的方式進行思考,這就是逆向思維。逆向思維能夠打破條條框框,在別人認為不可能地方和別人沒有注意到的地方有所發現、有所建樹。 有人落水,常規的思維模式是救人離水,而司馬光靈機一動,用石頭把缸砸破,讓水從破缸中流出,從而救起了小夥伴,就是運用了逆向思維。 逆向思維可以解脫大腦中固有模式的束縛,在你需要創造出一些你無法描繪、或者無法見到的事物時,幫助你拓寬思路,充分發揮自己的創造力和想像力。 No.7 開啟孩子的感知世界 孩子只有在他們自己支配和主宰的環境中創造的火苗才能被激發出來,所以,我們要盡量提供給他們看、摸、嘗試、學習,及自我表現和動手操作等多種機會。這會大大開啟他以前沒有嘗試過的想法與念頭,也是提升孩子創造力的一個關鍵。 為了給孩子提供這樣的機會,我們的責任是: 給孩子提供一個不受時間、空間和材料限制的,有挑戰性、有吸引力的環境。所有活動的選擇都要與孩子特定的年齡和發展階段相適應。對孩子來說,最好的活動是操作性和開放性的,重要的是過程而不是結果

Ⅳ 如何建立創新團隊

一個富有創造力的團隊,通過思考與磨合,相互間摩擦出火花,這樣的團隊才能給公司帶來源源不斷的生機與生命力,那麼怎麼樣可以打造一個富有創造力的團隊呢?

一、打破層級交流,集思廣益。

大部分的公司,等級分明,員工與員工之間即使在相同的職位上也少交流,這樣的團隊難以激發團隊思考與創造能力,如果可以打破層級、等級間的隔閡,大家坐在會議室里集思廣益,分享、交流自己的想法,這樣的氣氛更利於創新。

此外,還可以設立一個「建議日」,將大家的意見都收集起來,集中在一天公開討論,而話題也無須多想,集中討論:如何將公司變得更好。經過討論,挑選出一個可試行的方案,在公司進行推廣。

二、盡快試錯,分享失敗

一個項目不可能只准備一套可行方案,畢竟我們都不是蘇芒。一個富有創造力的團隊,應當為一個項目多准備幾個方案,哪怕有的方案聽起來完成度不高。但其關鍵點在於:不要害怕試錯。一個方案失敗了,那就以最短的時間實行下一套方案,在失敗後立即停下來去反思失誤,這是極其浪費時間的做法

但這並不代表無需反思錯誤。待項目結束後,由負責的領導人帶頭公開分析錯誤的原因,這樣做,能讓整個公司都處於一種「願意表達意見」的良好氛圍之中,大家都會願意表達自己的意見和建議,暢所欲言,有利於避免問題再犯。

三、找一群「會講故事」的人

事實上現在很多公司都會專門設立一個創意部門,他們來自於專業的思考團隊,其目的就是為了拿出更好的點子。但事實上這樣並不見得成效顯著,一個好的創意團隊,其成員可以來自於這個公司的各個部門,只要他們是「會講故事」的人。

開發新創意,腦洞大開從來不會是某些人的專長,只要你的想法足夠新穎且實際,那麼你就是那個會講故事的人,分享你的想法對整個團隊乃至於整個公司,都是有益的,不要小看自己。

四、提出建設性批評

說到提意見,很多人都可以提出意見,當一套方案呈現在你面前時,你肯定會有想法,例如:「這個方案行不通」、「這個方案很無聊」、「這個方案沒有打動我「等等。但這些意見,真的有意義嗎?或者說,你真的會提意見嗎?

請直接提出你的意見——意思是,並非要你給出你的直觀感受,至少你需要簡單分析一下它存在的問題、隱患、困難,提出一個建設性的批評,不僅能讓大家快速找到問題所在,節省時間成本,還可以鼓勵大家繼續提出新創意。

五、確保最高決策權

在項目中參與的人越多,越難以保證不會出岔子,眾口難調,各自為政。當大家紛紛分享自己的想法和意見的時候,這是一件好事情,但並不能因此接納所有人的想法,在這種情況下,由一個人掌握最高的決策權,決定最後的行使方案等。

越多人開始分享他們的見解,這是一件好事,不要因為想法和方案雜亂而放棄眾多人提供的新鮮想法,這時候需要做的事情是讓做高的決策權清晰起來,明確了決策人,在執行上就會少一些難度。

在做創意思考的時候,一定要跳脫一般人的思想范圍,而在做傳媒時則要貼近大眾,這既是相悖又是相輔相成的,一個優秀的創意團隊,不僅有良好的氛圍,更有良好的創新思維。

Ⅵ 創意開發有哪些途徑並舉例說明

一、 腦力激盪法(Brainstorming)
腦力激盪法是最為人所熟悉的創意思維策略,該方法是由Osborn早於1937年所倡導,此法強調集體思考的方法,著重互相激發思考,鼓勵參加者於指定時間內,構想出大量的意念,並從中引發新穎的構思。腦力激盪法雖然主要以團體方式進行,但也可於個人思考問題和探索解決方法時,運用此法激發思考。該法的基本原理是:只專心提出構想而不加以評價;不局限思考的空間,鼓勵想出越多主意越好。
此後的改良式腦力激盪法是指運用腦力激盪法的精神或原則,在團體中激發參加者的創意。
二、三三兩兩討論法
此法可歸納為每兩人或三人自由成組,在三分鍾中限時內,就討論的主題,互相交流意見及分享。三分鍾後,再回到團體中作匯報。
三、六六討論法(Phillips 66 Technique)
六六討論法是以腦力激盪法作基礎的團體式討論法。方法是將大團體分為六人一組,只進行六分鍾的小組討論,每人一分鍾。然後再回到大團體中分享及做最終的評估。
四、心智圖法(Mind Mapping)
是一種刺激思維及幫助整合思想與信息的思考方法,也可說是一種觀念圖像化的思考策略。此法主要採用圖志式的概念,以線條、圖形、符號、顏色、文字、數字等各樣方式,將意念和信息快速地以上述各種方式摘要下來,成為一幅心智圖(Mind Map)。結構上,具備開放性及系統性的特點,讓使用者能自由地激發擴散性思維,發揮聯想力,又能有層次地將各類想法組織起來,以刺激大腦做出各方面的反應,從而得以發揮全腦思考的多元化功能。
五、曼陀羅法
曼陀羅法是一種有助擴散性思維的思考策略,利用一幅像九宮格圖,將主題寫在中央,然後把由主題所引發的各種想法或聯想寫在其餘的八個圈內,此法也可配合「六何法」從多方面進行思考。
六、逆向思考法
是可獲得創造性構想的一種思考方法,此技法可分為七類,如能充分加以運用,創造性就可加倍提高了。
七、分合法(Synectics)
Gordon 於1961年在《分合法:創造能力的發展(Synectics: the development of creativity)》一書中指出的一套團體問題解決的方法。此法主要是將原不相同亦無關聯的元素加以整合,產生新的意念/面貌。分合法利用模擬與隱喻的作用,協助思考者分析問題以產生各種不同的觀點。
八、屬性列舉法(Attribute Listing Technique)
是由Crawford於1954年提倡的一種著名的創意思維策略。此法強調使用者在創造的過程中觀察和分析事物或問題的特性或屬性,然後針對每項特性提出改良或改變的構想。
九、希望點列舉法
這是一種不斷的提出「希望」、「怎樣才能更好」等等的理想和願望,進而探求解決問題和改善對策的技法。
十、優點列舉法
這是一種逐一列出事物優點的方法,進而探求解決問題和改善對策。
十一、缺點列舉法
這是一種不斷的針對一項事物,檢討此一事物的各種缺點及缺漏,並進而探求解決問題和改善對策的技法。
十二、檢核表法(Checklist Method)
檢核表法是在考慮某一個問題時,先製成一覽表,對每項檢核方向逐一進行檢查,以避免有所遺漏。此法可用來訓練員工思考周密,及有助構想出新的意念。
十三、七何檢討法(5W2H檢討法)
是「六何檢討法」的延伸,此法之優點及提示討論者從不同的層面去思巧和解法問題。所謂5W,是指:為何(Why)、何事(What)、何人(Who)、何時(When)、 何地(Where);2H指:如何(How)、何價(How Much)。
十四、目錄法
比較正統的名稱是「強制關聯法」,意指在考慮解決某一個問題時,一邊翻閱資料性的目錄,一邊強迫性的把在眼前出現的信息和正在思考的主題聯系起來,從中得到構想。
十五、創意解難法
美國學者Parnes(1967)提出「創意解難」(Creative Problem Solving)的教學模式,是發展自Osborn所倡導的腦力激盪法及其它思考策略,此模式重點在於解決問題的過程中,問題解決者應以有系統有步驟的方法,找出解決問題的方案。

Ⅶ 如何在企業里開發員工學習創新能力

如何在企業里開發員工學習創新能力
從本義上講, 創新是指在人類物質文明和精神文明的一切領域中,創造先於他人,前所未有的事物和觀念,從而促進人類文明的發展。創新能力是一種人力資本,是指 一個人能產生新思想,創造性地解決問題的能力。在現代企業中,企業的技術創新離不開廣大研發人員。企業直接經濟效益的增長、市場銷售能力的提高、產品製造能力的增強都在一定程度上依賴於研發人員的創新活動。研發人員的創新能力是企業進行創新活動成敗的關鍵。企業技術創新的關鍵一環是對研發人員的創新能力進行培養和建設,所以如何提高專業研發人員的創新能力越來越成為了廣大企業亟待解決的問題。

一、創新能力的構成要素

對於企業的研發人員來說,創新能力是一種個人能力,是其在研發崗位上的一種勝任力,依據勝任特徵的冰山模型原理,結合企業研發人員的創新過程和特點,針對企業研發人員其創新能力構成要素可以大致分為容易觀察的部分(創新知識和創新技能)和潛在的特徵部分(創新精神、創新素質、創新動機)。其中,創新知識是一種原創性知識,是人類社會知識分工的一種深化;創新技能是一種在創新知識的指導和約束下形成的反映創新主體行為技巧的動手操作能力;創新精神是一個人對於創造活動所具有的比較穩定的積極的心理傾向;創新素質是主體在先天的基礎上,把從外在獲得的創新知識、創新技術、創新品質等,通過內化而形成的穩定的品質;創新動機是根據社會和個體需要引起的創新意向和願望。

二、企業培養專業技術人員創新能力面臨的問題

調查表明,現階段我國的研發人員數量越來越多,但是創新能力不見提高,所獲得的專利和所創造的價值遠遠落後於發達國外。盡管近幾年企業的研發經費得到迅速增長,但是在專利、新產品等創新產出方面沒有得到相應的提高,許多企業隨著研發投入增加,創新成果甚至出現了邊際遞減的現象。其原因還是企業未重視專業研發人員的創新能力素質培養,很多研發人員安於現狀,喪失了創新活動首先要具備的理性懷疑態度和冒險精神,沒有責任感、團隊榮譽感。從價值觀角度分析,僅有半數左右的研發人員願意發揮自己的創新能力,將企業發展作為自己奮斗目標。少部分研發人員的個性和心智模式根本不適合創新活動。企業的研發人員一般具有創新意識、創新思維、強烈的成就動機、強烈的事業心和獨立性,具有一定的創新需求,但是這種需求只有在足夠外因的誘導下才能產生行動的力量。

三、提高專業研發人員創新能力的對策

1、培養研發人員個人素質

研發人員的自身素質是成功進行創新的人格保證,一個優秀的研發人員,其應該具備的素質包括:職業道德與品德素質、專業知識技能與文化素質、心理素質、創造性思維、市場觀念。研發人員自身素質的高低影響著創新能力的高低,在開發培養研發人員創新能力的過程中,要注重研發人員自身素質的培養。

2、培養研發人員創新思維

創新思維是指反映事物本質屬性及其內在聯系,以新穎獨特的方式解決問題的思維,它往往會產生新的思維成果。通俗地講,它是人們在進行創新時頭腦中發生的思維活動,是人類思維的高級階段。創新思維是創新能力的支柱,欲提高創新能力,必須認真培養創新思維。創新思維是人類在探索未來鄰域和開展創新活動過程中。充分發揮認識的能動作用,不斷以新穎方式和多位角度的思維轉換來尋求獲得新成果的思維活動。

培養創新思維,就要對多種思維方法有意識進行訓練,克服常見的思維障礙。訓練題目多種多樣,有的題目答案是唯一的,有的答案是多解的,有的答案是不定的。訓練的目的在於按題目要求,是訓練者敞開思想,無拘無束地從多角度、多方位、多層面進行思考、分析和聯想,去尋求可能的答案,從而開發思維能力。其訓練方法,一是參加培訓,一是自修提高。在訓練過程中,強調以練為主,不是以「聽」為主,訓練要聯系工作實際,重在注重實踐,要放鬆思想,大膽進行思考。為了能夠進行集思廣益,對多種思考(包括他人的好想法)應做出扼要的記錄,以備重溫提高。

3、注重創新個性品質的鍛煉

創新個性品質是創新能力的基礎,也是培養創新能力的重點。人們往往很重視開發智力、提高智商,但往往忽視情商的鍛煉和提高。事實表明:事業的成功,只有20%來自智商,其餘80%來自情商。創新能力也是一樣,它的很大部分來自非智力因素,如創新個性品質及情感智力。在創新能力的勝任特徵模型構成要素中,僅有創新知識、創新技能和創新思維,而缺乏膽識、活力、冒險精神與團隊精神,是難以開展創新活動的,只有員工具備了創新的個性品質,才有可能以過人的膽識和勇氣去克服困難,才能創造性地去學習和工作、追求卓越,才能去掌握運用創新知識、創新思維、創新方法,發揚團隊精神、帶領團隊創建新的成功。

4、注意研發技術經驗累積

4.1研發人員要注意總結前人的經驗和教訓。任何一項創新都不是無源之水無本之木。因此,如何利用前人的知識和智慧在創新工作中是非常重要的,也只有如此,創新工作才可以少走彎路,才可以避免很多不必要的麻煩。前人的經驗和教訓是我們創新工作的基礎,通過借鑒前人的工作,我們可以站在巨人的肩膀上看待問題、考慮問題和解決問題。

4.2注意發現和總結前人失敗的創新經驗。失敗是成功之母,這誰都不能否認,但是如果一味的失敗而不去考慮失敗的原因則對我們的工作沒有任何的幫助。通過前人失敗的經驗我們可以發現很多問題,還可以通過改變方法和途徑,成功的解決一些我們目前遇到的問題。

4.3要學會借鑒和組合。借用別人的「經驗」和「成果」而自己卻不努力是不行的。借鑒可以是思路,也可以是方法,更可以是產品。我們不要認為「拿了」別人的東西而覺得對不起別人,我們只是知識借用而已。偉大的文學家魯迅先生不是要我們用「拿來主義」 精神去借鑒別人好的東西來彌補自己的不足嘛,這叫做「取長補短」。借用別人的經驗再加上自己的創新,那才是創新發展的上上之策。所以,要想提高創新能力借用別人的經驗和成果很重要。

5、完善專業研發人員招聘選拔工作,加強對研發人員創新能力的辨別能力

企業在招聘研發人員的過程中,要特別重視對其創新能力的辨別和測試。在招聘階段要注意:

4.1筆試。設計能夠考查研發人員創新知識儲備情況的題目進行測試。

4.2面試。面試時,由經驗豐富的面試官詢問應聘者過去實實在在的創新活動和創新成果,包括當時的情形,有哪些環節,當時怎麼想、怎麼做的、效果如何;或者向應聘者提出一些假設性的或突發性的場景問題。根據過去的經驗和假設情況下的行為,來判斷其未來的創新能力。

4.3心理測驗。心理特徵採用標准心理測驗進行評估。通過對於研發人員進行能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗等來了解研發人員的創新能力。

4.4評價中心技術。在時間比較緊張、應聘者比較多的時候會採用評價中心技術,包括無領導小組討論、角色扮演等。考察一個應聘者在項目團隊中解決問題的過程當中顯示出來的創新能力。

6、加強對研發人員創新能力的培訓,提供有針對性的專業研發人員創新能力的培訓

針對專業研發人員創新能力的培訓既要面向剛剛入職的新員工,也要面向有多年工作經驗的老員工。創新能力培訓可採用許多種方法。除了可利用講座或錄像向員工傳授創新 技能外,企業可以從團隊建設入手。一個團隊的成員如果存在心理上的相互戒 備、缺乏安全感,就會壓制自己的真實想法,進而阻礙了創造性的發揮。所以 企業可以組織一系列有針對性的訓練,通過各種方法達到培養員工創新能力的 目的。比如最常見的有兩種:一是游戲活動,既有助於解除各種戒備心理,增 進人際之間的合作友好,又在輕松、融洽的氣氛中激發了員工創意的產生。二 是冒險性學習,又可稱為戶外拓展訓練。其中包括一些富有挑戰性的體育運動, 在鍛煉過程中,為員工提供一種困境,耍求員工找到最佳的解決方案。這種體 驗,可使得員工認識自我,改變墨守成規的行為方式,培養創新意識。除了這 兩種訓練外,還可以通過角色扮演、案例研究、行為示範等方法給員工提供更 多有助於激發創新能力的實踐機會。

7、建立有效的激勵機制

激勵能夠引導人們的行為。要讓研發人員長期持久的保持學習和創新的精神,除了鼓勵和引導,合理的制度激勵也是必不可少的一環。企業應該建立起一套動態激勵機制,從多方而調動研發人員創新的積極性,以不斷提高工作績效。

7.1首先,為保障研發人員創新能力的持續提高,企業必須要提供財力上的支持, 將研發人員創新成效與物質回報掛鉤,對研發人員的合理化創新予以重獎,同時與研發人員的績效考核緊密聯系,優秀者將享受到晉升、加薪的待遇,為研發人員提供一個廣 闊的職業發展空間,使得人盡其才。

7.2其次,要充分發揮激勵機制中管理層的職責。

在知識經濟時代,精神激勵 對於企業管理來說尤為重要。管理者需要在了解研發人員個性差異的基礎上,進行 更多感情投資,多與員工進行情感的交流,安慰鼓勵員工。並且通過適度的授 權,賦予員工更大的信任和責任意識,適時給予工作反饋和幫助,促使員工能 夠學會自我控制,努力克服困難,最大程度上發揮出創新的積極能動性。

7.3注重對研發人員創新能力的考核

企業研發人員的績效考核一般有幾個方面:個人素質、技術能力、團隊精神、業績考核。創新能力是企業研發人員績效考核的重要組成部分,可被歸入進入技術能力一項進行考核。可以參考創新能力的冰山模型確定其二級指標,然後,用層次分析法等方法確定每個二級指標的合理權重;

7.4實施全面薪酬,鼓勵研發人員的創新熱情

對企業的研發人員實施全面薪酬戰略,可以有效激發其創新的動機。由於研發人員的需求個性化、多元化,所以對其進行全面薪酬設計時應根據不同層次員工的不同需求來進行;對於從事基礎性研究的技術人員,可以採用單一的工資模式,對於擔負新產品開發的專業技術人員,可以採用較高額度工資加科技成果轉化提成制,對於部分職位價高資格較老的研發人員,可以採用較高的工資加獎金,同時,要關注他們的非貨幣性收益需求。

7.5重視研發人員個體成長,激發研發人員的創新動機

企業對研發人員,應具體情況具體分析,為研發人員提供雙重職業生涯路徑,即管理生涯路徑和研發生涯路徑。研發人員可以根據自身的價值取向和能力特長選擇發展道路,對管理感興趣的研發人員可以進入管理層,熱愛研發工作的人可以沿著研發生涯路徑由低到高發展。研發路徑與管理路徑的層級結構是平等的,每一個研發等級都享有與管理等級相同的地位和報酬,以達到公平。

8、加強企業文化建設,支持研發人員的創新意願

首先,要為研發人員提供一種寬松、自由的工作環境。企業的研發人員是腦力勞動為主的人,而腦力勞動需要寬松和自由的環境,允許他們以自己的方式去完成工作任務。對研發人員實行彈性的工作時間和工作地點,可以使其在工作與家庭之間獲得平衡;其次,要培養研發人員的歸屬感。企業要與研發人員建立有效的溝通渠道,讓員工了解企業的經營理念、市場狀況及存在的問題,讓研發人員參與企業的管理和決策,只有這樣才能使其認同企業的經營理念,產生對企業的認同感和歸屬感,產生創新的意願。企業通過形成一個自主與協作並存、健康和諧的文化氛圍,最大程度地支持研發人員的創新意願。

9、爭取財政支持和人員支持

企業管理層要重視與研發人員的溝通和交流,給研發人員提供表達自己觀點和想法的機會並合理地採納研發人員的意見和建議。讓研發人員切身感受到自己的新思想能引起公司的重視,能得到公司的歡迎和為公司帶來效益。即使建議被最終拒絕,也是在公司廣泛徵求民意,全面探討、認真考慮的基礎之上的,而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣,員工才有激情創新,創新思維才能真正活躍起來。同時,為支持研發人員開展創新活動,政府和企業應加大研發經費投入,鼓勵研發人員做研發,搞創新,增強自主創新能力,通過設立企業研發經費投入獎勵資金,按研發經費投入金額數和科研難度給予企業不同的等級的獎勵和優惠政策,支持企業開展創新研究。同時企業還可以成立研發人員創新基金,鼓勵研發人員積極參與科研和項目開發工作,對研發人員的專利申請和保護、公司籌建和市場開發活動給予支持,加大青年研發人才培養力度,發掘其潛力、活力和創造力,積極培育領軍人才和團隊。

10、企業應加強和研究所、高校的合作,推動技術成果向市場轉化,促進創新鏈的形成

企業技術創新是出自於自身發展的需求。在市場經濟條件下,企業最貼近市場需求,最了解老百姓的衣食住行,只有順應了市場的變化,才能做強做大,而科研院所和高校積累了大量創新科技成果,企業可以與其加強合作,充分發揮高校和科研院所在基礎研究和前沿探索中的作用,並給予穩定支持,讓科研人員心無旁騖地鑽研科學問題,實施更加靈活的創新機制,推動科研院所技術成果向市場的轉化,如支持院所和高校的技術、人才等創新要素向企業流動,實施國家技術創新工程,促進產學研用緊密結合,形成與產業鏈緊密結合的創新鏈。

11、鼓勵研發人員與外部進行技術交流,開拓技術創新思路

專業技術交流活動對推動企業技術創新具有重要的意義。企業應根據自身實際情況,創造條件,鼓勵研發人員參與相關技術交流活動,通過了解外部的技術信息,可以解決很多在本企業內部無法解決的問題,同時也能很好地提升技術人員的技術素質,起到取長補短的的作用。通過技術交流,也能為技術人員在考慮企業技術革新、產品結構調整和產品品種的優化升級方面打開新的思路,樹立新的觀念。

通過技術交流,拓展研發人員思維,或可以創造出新東西,或發明出新方式新方法,或孕育出新思想新見解,或挖掘出新材料新證據。大力培育「創新精神——一種勇於突破已有認識和做法的強烈意識,包括懷疑精神、批判精神、開拓精神、勇擔風險精神、科學求實精神等。有了創新精神,才有創新行為,進而獲得創新能力」。在企業創新文化建設中,鼓勵自主創新和注重創新人才教育,以解決科技難題和生產生活實際困難為導向,做到寬松自由、敢於探索、不怕失敗、堅持攻關、協作創新的科研學術氛圍,激發學術的研究熱情,拓展智能結構,提高創新實踐能力,為科學研究培育高素質創新人才。

12、完善技術創新體系建設和創新性人才培養機制

科技創新成果只有完成工程化並面向市場實現產業化,才能真正轉化為強大的現實生產力,實現創新驅動發展,在全力推進科技成果的工程化產業化的過程中,除了要高度重視工程化產業化工作、真正把工程化產業化擺在創新驅動發展的重要位置外,還要切實推動以企業為主體、市場為導向、產學研協同創新的技術創新體系建設,並營造有利於工程化產業化的良好環境,大力促進科研生產一線工程技術人才和高技能人才人才成長提高,暢通人才成長通道,加快培養造就一支規模宏大、結構優化、素質一流、作風過硬的科技人才隊伍。充分發揮科技社團的自律功能,建立健全科研活動行為准則和規范,加強科研誠信和科學倫理教育,切實加強科學道德和學風建設。大力宣傳優秀科技工作者和團隊,引導廣大科研工作者自覺踐行社會主義核心價值體系,弘揚創新文化,充分激發全社會創造活力,通過改革人才的培養機制、使用機制和激勵機制,為創新型人才提供更寬松的創新環境,提供更大的創新動力。

Ⅷ 工廠創意改善提案案例

改善提案是在企業發展戰略框架下,系統性引導各級崗位員工通過精益管理理念和IE手法,持續改善「人—人」、「物—物」和「人—物」關系,實現個人素質和工作績效一起成長,推進企業管理創新、技術創新和經營模式創新。

正文:

為什麼提案(合理化建議)活動的持續力會不強呢,筆者認為首先要解決的是觀念問題。筆者曾經為深圳市一家港資企業做培訓,筆者建議董事長要在企業內搞提案活動、qcc活動、甚至是tpm活動,這位董事長十分詫異地間筆者,工作沒做好,幹部員工理所當然要做改善,這是他們本身的職責,為什麼還要搞活動呢。

企業已經給幹部員工發工資了,為什麼搞了活動還要發獎金呢?筆者詢問這位董事長,「假如員工不搞改善企業是否會少發員工的工資呢」。

他告訴筆者說不會,筆者又繼續問他,「假如員工不做改善工資不會少那麼員工又為什麼要做改善呢」?

這位董事長聽後嚴肅地說「員工做事要有責任心,我們企業不歡迎沒有責任心的員....由於董事長觀念的迂腐,這家企業競爭力逐漸下降,導致該企業形成「老闆天天忙基層,員工天天談戰略」的滑稽局面。

筆者曾經擔任深圳市一家台資傢具製造型企業的咨詢顧問,這家擁有數千人的大型企業內有一支數十人的「合理化」隊伍,他們專門為這支隊伍成立了一個部門叫「合理化課(部)」。

筆者覺得他們這種做法很特別,一次,詢問他們的管理幹部,「合理化課(部)這個叫法很好,請問這些人每天在忙些什麼呢?」這幾位經理一聽就笑了起來說,「我們老總很崇拜台塑集團的王永慶,他聽說台塑集團有個合理化部門,做得很出色,便在我們企業內成立了這個部門」。

筆者笑著問他們,「那麼你們企業的tpm活動與qc活動一定做得很不錯了」?「什麼tpm與qcc,我們企業內的合理化課(部)不搞這些,他們的職責就是。滅火,哪裡起火。

這位老總開始將員工自主改善當作一項很重要的工作來抓,他經常在公司內部的會議上引用王永慶經常講的一句話「企業今天的成長和業績,可以說百分之九十五都是來自內部管理的改善,我們要追求點點滴滴合理化,追根究底的改善精神。

正是因為這種向改善要效益的精神,使得這家企業在傢具行業反傾銷嚴重不景氣的2004年,贏得了生存和發展。日本的富士施樂公司人均提案件數達到每人每月3件多。

這家公司將提案制度變成員工入廠教育的一個環節,在最開始的時候將提案作為每一個員工的一項職責,通過制度保障提案活動的持續開展,讓員工意識到提案非做不可。

逐步培養員工的改善意識,最終成為習慣。而當提案改善在一個企業內形成了習慣,這勢必會創建積極進取持續改善的企業文化,最終使企業利潤倍增。

Ⅸ 游戲開發創意方案如何寫

這個問題里沒有把游戲類型說清楚,另外,一般很少有「游戲開發創意方案」這種說法,聽上去比較像是策劃提案、規劃書之類的東西,之前我已經回答過一次這個問題。
大致要包括的內容如下:
1. 產品概述
以簡單的文字,清晰的描述出遊戲的特色。
2. 產品定位
包括用戶定位,市場定位,產品本身內容定位(美術風格、時代背景、操作玩法,)
3. 游戲樂趣及核心玩法概述
一般不超過3項
4. 策劃案主體
世界觀;
職業體系;
核心系統介紹(重點);
基本玩法(各階段定義)
游戲目標
5. 收費方式及收費點(網游一般會有)
介紹游戲內主要盈利點
6. 市場分析
一般使用SWOT對比分析法
7. 開發時間表
預估的開發計劃,包括各階段需要的時間和Check Point
8. 人力
指各階段會用到的開發人員數
9. 預算
完整開發的成本
10. 後續維護及擴展
指產品完成後是否還會有後續版本、資料片等計劃,大致的時間點和預計內容等。

以上內容只是一個游戲在正式開發前要做的提案內容。

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