產品缺陷及忽視員工創造力

㈠ 產品缺陷

《產品質量法》第46條這樣定義「缺陷」：缺陷是指產品存在危及人身、他人財產安全的不合理的危險;產品有保障人體健康和人身、財產安全的國家標准、行業標準的，是指不符合該標准。因此，產品是否存在缺陷按這樣的順序判斷：有標准，看是否符合;雖符合標准，再看是否存在有不合理的危險;無標准，看是否存在有不合理的危險。判斷是否符合標准，可以通過對比或者技術鑒定方法證明;判斷產品是否存在不合理的危險，可以通過技術鑒定方法證明，也可以通過判斷有無合理使用產品推定是否存在缺陷：如果在合理使用的情況下，又無其他外部原因的，產品卻造成了損害，那就說明：要麼產品製造或者設計有問題，存在製造缺陷或者設計缺陷;要麼該危險雖然是合理使用產品的必然產物，但因生產者、銷售者未進行充分的說明與警示而存在警示缺陷。不管是製造缺陷、設計缺陷還是警示缺陷，都是產品存在缺陷，應當承擔侵權責任。這里提醒大家的是：使用超過質量保證期也就是安全使用年限的產品，造成損害的，不構成產品侵權責任，因此，超過質量保證期的產品不要繼續使用。法律依據：《中華人民共和國產品質量法》第四十六條本法所稱缺陷，是指產品存在危及人身、他人財產安全的不合理的危險;產品有保障人體健康和人身、財產安全的國家標准、行業標準的，是指不符合該標准。

㈡ 管理工作中的七大浪費如何改善

1.
管理工作不能「等」
2.
把無序變有序
3.
協調不力企業喪失凝聚力
4.
讓閑置「動」起來
5.
應付現象最常見
6.
拒絕「低效」反復發生
7.
管理必須真正有「理」可依
企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
前面七大主要從現場去著手，剛開始的時候很多對立面，阻力很大，我覺得請管理公司來駐場。會事半功倍。

㈢ 精益思想的原則是什麼

精益思想五個原則：顧客確定價值（Customervalue）、識別價值流（Value stream mapping）、價值流動（Value flow）、拉動（Pulling）、盡善盡美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創造價值。

精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。

(3)產品缺陷及忽視員工創造力擴展閱讀

精益思想包括精益生產、精益管理、精益設計和精益供應等一系列思想，其核心是通過「及時適量」、「零庫存」、「傳票卡」等現場管理手段實現「訂貨生產」，從而確保產品質量並降低成本。

精益思想最初是體現在對產品質量的控制中，即指不追求產品的成本優勢和技術領先，而是強調產品的成本與技術的合理匹配、協調。此後，企業界將精益思想逐步引伸、延展到企業經營活動的全過程，即追求企業經營投入和經濟產出的最大化、價值最大化。

㈣ 看一個產品是否適應精益生產有哪幾個條件

一個產品到底是適合流水線上生產，還是精益拉上生產？
這是個很好的問題。不過你的問題應該是，用流水線還是單元式。因為精益拉，按我的理解，「拉」就是粵語里的「Line」，也還是流水線。

你先算算這類產品的takt time。也就是看看這個產品（系列）每天的量大不大？一般要先做PQ圖。
一般產量大，動作可以分解開小於節拍時間，中間的某些工序設備昂貴，工人技術能力要求低，換型時間少，或可以少換型的產品，用流水線；但風險是物料或設備一出問題，整條線都受影響；而用單元式的，與上述正好相反，適用於靈活多變的產品。

你自己對照著看看吧。

㈤ 產品缺陷有哪些內容

外觀、功能、用戶體驗性.....看你指的那方面了....

㈥ 產品缺陷包含哪些情形

您好，產品缺陷一般包括哪些情況
(1)生產缺陷，生產缺陷是指在產品生產過程中，因原料、配件、工藝、程序等方面存在錯誤，導致製作或最終產品上具有不合理的危險性;產品達不到產品規格要求，也即"不符合標准".
(2)設計缺陷，指產品在設計時在產品結構、配方等方面存在不合理的危險。
(3)經營缺陷，指產品在經營過程中存在不合理危險。如沒有適當的警示說明，運輸者、銷售者對產品缺陷有責任的，也屬經營缺陷。比如說如果葯品生產廠家不按規定要求規范製作葯品說明書，為了不影響葯品銷路而故意刪除葯品說明書中"不良反應"說明，盡管該葯品質量合格，仍屬有"缺陷"之產品。仍應負產品侵權法律責任。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

㈦ 精益生產對企業發展都有哪些好處呢

精益生產對企業發展都有哪些好處呢？
1
削減庫存
降低庫存作為精益生產推行中的一個手段，其目的是為了從根本上幫助企業解決問題降低成本，企業中想要達到低庫存就需要高效的流程作為支撐，以及穩定可靠地產品質量來作為其保證。
而很多企業在實施精益生產中認為精益生產就是零庫存，對流程以及產品的品質不管不顧。只是一味的追求降低庫存，所以其結果也可想而知，成本不僅沒有得到降低而且還急劇上升，於是這些企業就從他們的經驗中得出我們的企業或者行業不適合推行精益生產。這樣的誤解我們應該極力去避免。
2
消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費包括：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力，只有從根本上消除這些，企業才能快速發展。
3
建立一個流，快速響應
建立一個流，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速響應顧客的需要，這點對於精益生產管理是很重要的。
4
優化流程，提高總體效益
可以這樣說，有什麼樣的企業流程就能夠產生出什麼樣的生產績效。企業在改進流程的過程中要注意其目標是為了提高企業的總體效益。一個企業，如果流程管理好了，其整體效益也會有一個不錯的提升。
5
標准化管理
標准化的作用是不言而喻的，但標准化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標准化也不是僵化、一成不變的，標准需要不斷地創新和改進。
6
基於顧客需求的拉動式生產
在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成浪費。
7
精益供應鏈
在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道。
精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的產品和服務嗎?到頭來受損的還是自己。
8
擁有一支精益人才團隊
在精益生產推行好的企業中，會出現一支敢於創新、積極進取的精益人才團隊，他們像「特種兵」一樣，既能團隊作戰，也能獨立作戰，能夠發現並解決問題。擁有這樣的團隊，企業才能得到長足發展。
9
全過程的高質量，一次合格
質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內化於設計、流程和製造之中，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只是一句空話。
10
尊重員工，培養人才
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手"。

㈧ 精益生產包括哪幾部分的知識

精益生產(Lean Manufacturing)，簡稱「精益」，利用杜絕浪費和無間斷的作業流程──而非分批和排隊等候──的一種生產方式。
原則1:消除八大浪費 企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。 原則2:關注流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。 原則3:建立無間斷流程以快速應變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。 原則4:降低庫存 需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。 原則5:全過程的高質量，一次做對 質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。 原則6:基於顧客需求的拉動生產 JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。 原則7:標准化與工作創新 標准化的作用是不言而喻的，但標准化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標准化也不是僵化、一成不變的，標准需要不斷地創新和改進。 原則8:尊重員工，給員工授權 尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手". 原則9:團隊工作 在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:滿足顧客需要 滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切准備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。 原則11:精益供應鏈 在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。 原則12:"自我反省"和"現地現物" 精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。 "現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

㈨ 成功實施精益生產和JIT生產的關鍵因素是什麼

精益游戲的規則大致如下：
該模擬的傳統加工工廠的工序為：
計劃—沖壓—裝配—熱處理—質檢—庫房—顧客
每個工序的工作指導書及規則：
計劃：
小組根據3種主計劃選定一組生產計劃，計劃員按照計劃安排產品的生產順序，確保沖壓工按正確順序進行生產。（比如計劃一：8個紅色，2個藍色，2個黃色）
沖壓：
按照計劃生產，沖壓完畢的產品（積木）放進容器內，當容器內數量達到6個後，通知物料員送到下工序。當沖壓另一種顏色的產品時，需用秒錶計時30秒的換模時間。薪金由你沖壓產品的數量決定。
裝配：
將兩個小零件和兩個大零件（小積木和大積木）裝配到已沖壓的半成品上，放入容器內，當容器內產品為6件後，需運送到下工序。同樣，薪金由生產數量決定。
熱處理：
將上工序產品放進加熱爐加熱，產品按批加熱，即一同進爐，一同出爐，每批最大容量為8件，需加熱60秒。紅色產品只能單獨加熱，黃色與藍色可以一起加熱。該工序初始庫存為3個未加熱紅色產品。裝運批量同樣為6件產品（不多不少），且紅色不可與其他顏色產品混裝。
質檢：
根據廢品標准進行檢驗，合格品放入容器，當達到6個後通知物料員送到下個工序。
倉庫：
給客戶供應產品並記錄供貨狀況（分遲交貨和未交貨），游戲開始後每15秒，客戶會要求一種產品，如有就馬上送，如沒有作好遲交紀錄，如在下個訂單來前都沒有交貨，則作未交貨紀錄。初始庫存為3紅，3黃，3藍。
顧客：
客戶有48張卡片作為48個訂單（紅，黃，藍三種，紅色比例最大），第一個訂單在游戲開始後30秒發出，以後間隔15秒一個訂單。最後一張訂單發出15秒後，該輪游戲結束。客戶有些特殊訂單會隨機發出，12倍於普通訂單交貨時間（3分鍾）幾倍於普通訂單的售價。
物料員：
各個工作站之間搬運成品及半成品，給沖壓和裝配工位提供零件。（該零件為顧客處回收的成品拆卸得到）
規則介紹完畢之後游戲正式開始：

http://bbs.bz01.com/dispbbs.asp?BoardID=60&ID=123988

㈩ 精益生產的五大原則是什麼

一、精確的確定產品的價值

產品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質量，功能可進一步細分為主要功能和輔助功能。

1、產品的價值是由顧客定義。

在產品的價值構成中，如產品的價格過高，超過顧客的承受能力，盡管產品的功效能夠滿足顧客的要求，但是這樣的產品經常會被顧客舍棄。前GE總裁傑克?韋爾奇先生在他的自傳中曾經寫道，GE公司曾經開發出一種電燈泡，這種電燈泡雖然壽命較一般的電燈泡長很多，但是價格是市場上一般燈泡的幾倍，最終沒能獲得較好的市場表現。產品價值的其他構成部分中的輔助功能，雖然也是產品價值的一部分，但一般不會成為顧客購買產品的真正動機之所在，如裝飾，對於整個產品來言僅僅是起到錦上添花的作用，「買櫝還珠」只是個例。正確認識產品價值的各組成部分，可以對顧客的產品開發、成本控制等起到重大的作用。

2、產品的價值是生產者創造的

產品的價值是由顧客定義的，但是由生產者創造的。來自歐洲，尤其是德國的大多數企業的高層管理者通常持有此種想法，認為產品的價值是生產者創造的，生產者的勞動是產品價值形成的原因，也是生產者之存在的理由，所以他們熱衷於提高他們產品的性能和生產工藝的水平，然後向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品，雖然他們的產品功能在用戶看來並不實用。生產者創造了產品的價值，但並不是定義了產品的價值，德國企業的這種想法是供小於求、以產定銷時代的縮影。

因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值，這是最基本的原則，也是精益生產的第一步。

二、識別價值流

價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。此三項關鍵性管理任務為：從接受訂單到執行生產計劃發貨的信息流；從原材料到轉化為產成品的物流；從概念到正式發布的產品設計流程。這是精益生產的第二大步。

三、價值流

此為精益生產中最精彩的部分。經過第二步的價值流分析，對於保留下來的創造價值的活動和一型浪費活動應策劃使其流動起來。

傳統的觀點認為應該將各種活動按類型分組而利於管理，比如在生產現場將所有的車床布置在一起，將所有的刨床布置在一起，從事相同工作的人形成一個班組，如車床班、刨床組。這種觀點在傳統的職能制組織結構下表現為分工明確的幾個部門：財務部、設計部、采購部、檢驗部等。

福特將轎車總裝生產轉變為連續流動生產，使福特的T型車的總裝工作量減少了90％，同樣，將產品從接到訂單到發貨中的活動按照流水線的原理設計也將大大提高效率，保證按期向顧客交貨。

精益生產方式的價值流動原則要求企業重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造價值做出積極的貢獻；說明價值流上每一點的員工的真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業，還應該重新思考傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的發展。

四、顧客拉動

從「部門」和「批量」轉化到「生產團隊」和「流動」，第一個可見的效果是：從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了，可能提高幾倍甚至幾十倍。引進了流動以後，需要幾年才能設計出來的產品，在幾個月內就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續，幾小時就可以辦完。而且精益系統現在可以使正在生產的所有產品進行任意組合，所以變了的需求可以及時得到滿足。

精益生產的此種做法能從庫存量下降和資金周轉速度加快中一下子節省巨量資金。從下圖傳統生產方式和精益生產方式中產品生產過程中資金佔用對比情況可得出此結論。

精益生產方式是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和製造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按用戶告訴企業的實際要求生產就行了，在電腦製造業中，DELL公司就是典型的此種模式。這就是說，企業可以讓用戶從企業那裡按照需求拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。

五、盡善盡美

當企業精確的定義產品的價值，識別出整個價值路，並且使創造產品價值的活動連續流動起來，並且讓顧客從企業的拉動價值開始時，奇跡就出現了。具體表現為，當企業為真正滿足用戶的要求並且全心全力的為之努力，付出時間、資金、場地、成本和錯誤時，盡善盡美的原則就不是那麼虛無縹緲了。

為什麼如此呢？企業滿足上述四個原則後，愈想真正的滿足用戶的要求，讓價值流動的更快一些，就越能暴露出價值流過程中的瓶頸和障礙，企業就會不斷的改善這些瓶頸，去除障礙，滿足用戶的要求。更多內容：http://www.chinatpm.net/jycb/index.html