❶ 學習組織行為學的意義
所謂組織行為學是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應規律性的科學。
從管理應用方面來定義，組織行為學是研究組織中人的心理和行為表現及其客觀規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目標的科學。
組織行為學是一門多學科、多層次相交叉的邊緣性學科，又是具有兩重性和應用性的學科。（1）邊緣性表現為多學科相交叉性和多層次相交切性；
（2）兩重性表現為組織行為學既具有自然屬性，又具有社會屬性；
（3）應用性表現為組織行為學研究的直接目的在於聯系組織管理者工作實際，提高其工作能力，提高組織的工作績效。
組織行為學綜合運用了心理學、社會學、文化人類學、生理學、生物學，還有經濟學、政治學等學科有關人的行為的知識與理論，來研究一定組織中的人的行為規律。
❷ 誰能解答一下，組織行為學 簡答題 ，急需！
1.領導者的權力還可以從另外的角度研究，即領導者的權力從何而來，是什麼賦予領導者以影響他人的能力。弗倫奇和瑞文提出了權力的5個基礎或源泉。1．強制性權力。這是建立在懼怕基礎上的，如果不服從就可能產生消極的結果。2．獎賞性權力。人們服從於一個人的願望或指示是因為這種服從能給他們帶來益處。3．法定性權力。它代表一個人通過組織中正式層級結構中的職位所獲得的權力。這是獲取權力的基礎的最經常的途徑。4．專家性權力。來源於專家的技能和知識，這日益成為權力的主要來源之一。5．參照性權力。它的基礎是對於擁有理想的資源或個人特質的人的認同。如果你敬仰一個人到了要模仿他的地步，那個人對你就擁有了參照性權力。參照性權力也就是模範權。
2.激勵是通過一定的方式方法把人的潛能激發出來，進而提高工作的進程和效率，包括物質激勵和精神激勵（類似於獎勵又不同於獎勵，獎勵側重物質方面，而激勵側重精神）。通過激勵制度可以提高員工積極性和企業效益，通過制度培訓發揮自身價格值，與企業共同成長。
3.馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。 生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個人在飢餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員應該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基於這種假設，即人們為報酬而工作，主要關於收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。 安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現為安全而穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人，在評估職業時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調規章制度、職業保障、福利待遇，並保護員工不致失業。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，並應該避免或反對冒險，而員工們將循規蹈距地完成工作。 社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。當生理需求和安全需求得到滿足後，社交需求就會突出出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會採取支持與贊許的態度，十分強調能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業務活動，並且遵從集體行為規范。 尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，並認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應採取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。 自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富於創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性 並非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有餘地。 馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決於它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的「重要」的需求控制著人們的行為，這種等級關系並非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。 馬斯洛的需求層次理論闡明人們究竟會重視那些目標，也說明了那些類型的行為將影響各種需求的滿足，但是對為什麼會產生需求涉及得很少。這些理論也指出，大多數人都存在著較高層次的需求，而且只要環境不妨礙這些較高層次的出現，這些需求就能激勵大多數人。
4.組織變革的具體內容如下：（1）對人員的變革。人員的變革是指員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變。人既可能是推動變革的力量也可能是反對變革的力量。變革的主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配。（2）對結構的變革。結構的變革包括權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。管理者的任務就是要對如何選擇組織設計模式、如何制定工作計劃、如何授予權力以及授權程度等一系列行動作出決策。（3）對技術與任務的變革。技術與任務的改變包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，採用新工藝、新技術和新方法等等。可以看出，組織變革的內容不包括組織文化變革
❸ 學習組織行為學的體會
本人學習《組織行為學》後。結合各種資料、實例，就其中的激勵機制與行為影響談幾點自己的體會。
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。
學習組織行為學後，對於管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助；並能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助於組織變革和組織發展。
一、對激勵機制的概述
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產生的激勵機制是領導和管理企事業單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵機制是為了激勵員工而採取的一系列方針政策、規章制度、行為准則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起並維持實現組織目標的行為；並通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
二、激勵機制在團體中的具體應用實例
國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個具體例子對此進行闡述。
這是國外和國內兩個比較著名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在學習《組織行為學》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現在通過這兩個例子，更加使我了解到組織行為學中激勵機制的要點。
第一個是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類佔10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，佔15%；第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大；接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鍾，督促他們上進；第五類是最差的，佔10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目瞭然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對於高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。「我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：『我不喜歡這個想法，但那個主意非常好』。這樣的交流更有創意。」在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。
接下來要談的是聯想集團。它是側重於以業績為重。聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間並不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什麼關系，而是全憑業績。為什麼外企一些有相當級別的管理人員願意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的幹部沒有貴族化的傾向。
聯想的幹部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當於一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異並不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯想，普通員工並不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨乾的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什麼水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核後進入最後一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最後，就會成為不合格員工。聯想還培養了後備幹部，對於被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重於激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實例。
三、領導階層的言行對個體或整體的影響
我們注意到激勵機制理論中有一條是「使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法」。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那麼顯明那麼「硬」，但絕對不可忽視。一旦把握不好，後果非常嚴重。這緣於我所聽到的一件事和看到的一則新聞。
我曾經聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監獄。後來「浪子回頭」，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子並且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經歷。當有部分員工知道他的過去後，領導就特地告誡那些員工：「不要因他『曾進過監獄』而對他產生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。」
而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經歷而在思想上有所顧慮，後來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了「領導階層的言行對個體或整體的影響」。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
一次，他在上班時間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領導看到。當時領導本身心情就不好，立刻對他批評起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來。或許是氣昏頭了，領導突然冒出一句「你這個死不悔改的勞改犯！」。頓時，現場氣氛一下子就凝固了。當時周圍有很多人，可謂 「大庭廣眾」，包括那些不知道他進過監獄的員工。他的臉色立刻就發白了。然後猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領導腦門劈去。幸虧領導閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……
從此，無論如何開導，他在工作上再也不像原先那麼勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當。終於有一天又進了監獄……
人是經濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。對這個事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關鍵因素——領導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產生傷害。這是激勵機制中「領導階層的言行」對個體影響的一個活生生的反例。
管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環境同化的。如果你的領導經常遲到早退，那麼下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那麼下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業也會毀滅。
這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產！
公司創始人阿信當年挑著扁擔賣蔬菜，後來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創業之初就遇到重創，1950年的一場大火將其辛苦經營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領大家重新干。由此而出的「扁擔精神」成了公司文化的重要組成部分，成為領導和員工們奮斗的精神指南。
盡管破產原因是多方面的，譬如，世界經濟「大氣候」的影響，決策的失誤等等。但比較關鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司「第二把手」把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了「扁擔精神」，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢在香港置了豪宅，並常年在那裡享福。
特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂打開，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當緊，更重要的是，老闆的行動深深地「感染」了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風也日漸興盛起來，什麼公司創始人阿信挑著扁擔賣蔬菜留下的「扁擔精神」統統拋到了九霄雲外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最後，直到破產，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。
由此可見，領導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握「領導階層的言行對個體或整體的影響」是件非常關鍵和重要的工作。實質上，以上領導者的語言和行為，都是在無意中「激勵」（當然是不良的「激勵」）員工從而影響員工及其團體。看來，在實行激勵原機制中，對於語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導致的後果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業，皆因於此。
四、總結
以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調動員工的主動性、積極性和創造性。在工作中，發揮每位員工的力量，產生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。
這就是我在學習《組織行為學》後，結合各種具體實例，對激勵機制的一點認識。也算是我對《組織行為學》的體會吧！
❹ 什麼是組織行為學組織行為學的研究目的是什麼
組織行為學的概念：組織行為學是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。
研究目的：在了解和掌握組織中人員的心理與行為規律性的基礎上，提高各級領導和各類管理者對人的行為的預測、引導和控制的能力，特別是在准確預測的基礎上，採取有針對性的相適應的措施和方法，把消極的行為誘導轉變為積極行為，保持和發展積極行為，從而提高組織中各類人員的工作積極性、主動性、創造性和工作績效，更好的實現組織目標。簡單的說就是提高管理者預測、引導和控制人的行為的能力，以達到組織既定的目標。
❺ 組織行為學的基本問題是什麼
所謂組織行為學是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應規律性的科學。組織行為學綜合運用了心理學、社會學、文化人類學、生理學、生物學，還有經濟學、政治學等學科有關人的行為的知識與理論，來研究一定組織中的人的行為規律。
對象：組織中人的心理和行為規律
內容：個體心理和行為規律、群體心理和行為規律、領導心理和行為規律、組織心理和行為規律。
組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。組織行為是一個具有大量普通知識的獨立的技能領域。它研究什麼呢？它研究組織中行為的決定因素：個體、群體和結構。另外，組織行為學把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲得的知識用到實際中，使組織的運作更有效。
總之，組織行為學關心人們在組織中做什麼，這種行為如何影響組織的績效。因為組織行為學特別關注與就業有關的情境，所以毫不奇怪，你將會發現這一領域強調的是與工作崗位、缺勤、員工流動、生產率、績效和管理有關的行為。人們對於構成組織行為學主題領域的成分或題目的看法越來越趨於一致。雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人們對於組織行為學研究的核心題目基本上達成了共識，這些題目包括激勵、領導行為和權威、人際溝通、群體結構與過程、學習、態度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設計、工作壓力。
一、個體行為的基礎
傳記特點。對管理者來說傳記特點非常易於得到。大部分情況下，每個人的人事檔案中都有這些資料。在研究的基礎上，我們得到的最重要的結論是：年齡似乎與生產率不存在關系；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。
能力。能力通過能力--工作的適應性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。如果管理者希望在二者之間進行合理匹配，該如何來做呢？
第一，有效的選拔程序能提高這種適應性。工作分析可以提供兩方面的信息：該工作目前在做些什麼以及個體需要具備什麼能力以充分完成工作。然後，通過測驗、面試和評估方式了解申請者在所需能力方面的水平如何。第二，組織中在職者的晉升和調職決策應該反映出候選人的能力。應與新員工一樣，評估任職者在具體工作中應具備什麼關鍵能力，並將這些要求與組織中的人力資源相匹配。第三，通過對工作進行微小調整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應性。這種調節常常是在對工作的基本活動方面不造成明顯影響的條件下進行的改變，以更好地適應在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的設備、重新安排任務等。這種方法可以用於新員工中，也可應用於現任的在職者中。對於後者，還可以採取培訓方式，使其在時間和條件變化時，依然有足夠充分的技術水平和工作能力。
人格。對人格文獻的考察為有效的工作績效提供了總體的指導方針，以此為根據可以提高聘用、調職和晉升決策的有效性。由於一個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了預測行為的框架。比如，在社會情境中，害羞、內向、不自然的個體可能不適於做推銷人員；一個具有服從、循規蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。
僅僅靠人格特點一個方面能夠預測各行各業的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個體的人格特徵確實能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動率降低和工作滿意度提高。
我們已經知道某些人格特質與工作的成功有高度的相關。對這些特質進行測驗，並在選拔過程中利用這些數據將會使工作更為有效。一個接受規則、遵從權威、依賴性得分高而經驗的開放性得分低的個體可能更適合從事的工作是：高結構化的裝配線工作，醫院的保衛人員或大型公共機構的行政官員；而不適合於做研究人員或從事需要創造性的工作。
學習。根據定義，任何行為中可觀察到的變化都是學習已經發生的初步證據。在這里，我們希望確定的是，學習概念對解釋和預測行為方面提供了什麼見解。積極強化是行為改變的有力工具。通過對與工作績效相關的行為進行肯定和獎勵，管理層可以提高這種行為重復出現的概率。
在學習方面的有關研究還表明，強化比懲罰更有效。對行為進行懲罰常常傾向於只能獲得暫時的抑制效果而不能發生長期的轉變，而且受懲罰的對象也容易對懲罰實施者產生反感。盡管懲罰比消極強化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時的，而後還會產生不良的副作用，如士氣低落、高缺勤率和高流動率。因此，我們建議管理者使用強化而不是懲罰。
最後，管理者應知道員工把他視為榜樣。如果自己經常上班遲到，要用兩小時吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，則員工必定會接收到這些信息，並相應模仿他的行為。
二、群體行為基礎
群體績效。要預測群體績效，必須認識到，任何一個工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰略、權力結構、招聘程序、獎酬體系等因素都會對群體運作提供某種有利或不利的氣氛。例如，如果一個組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又可能會形成一些限制員工努力和產出的規范。因此，管理人員不應孤立地看待一個群體，而應該看到群體的外部環境給群體以多少支持和鼓勵。顯然，一個處於成長型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支持的群體，容易提高生產率。同樣，如果一個群體的成員具備完成群體任務所需要的技能和有助於群體共事的個性特點，這個群體就容易提高生產率。
有幾個結構性因素與群體績效相關，最主要的有：角色知覺、群體規范、地位不平等、群體規模、群體人口統計方面的構成、群體任務和群體凝聚力。
角色知覺和員工績效評估之間存在積極關系。在對待雇員工作的態度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對員工的評價。如果群體規范支持提高產出，管理者就可以期望員工個人的績效遠大於群體規范是限制產出的群體。同樣，在群體中，什麼樣的缺勤率可以接受，也由群體規范決定。
地位不平等，會使群體成員產生挫折感，對群體生產率和員工留在組織之中的願望有不利影響。對於那些對平等比較敏感的個體，不平等很容易導致其動機降低，並尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找一份工作）。群體規模對群體績效的影響取決於群體任務的類型。大型群體對於發現事實之類的活動更有效，而小型群體對於採取行動類的任務更有效。我們對社會惰化現象的認識表明，如果管理人員使用大型群體，應提供衡量群體成員個人績效水平的手段。
我們發現，群體人口統計方面的構成，是決定個體流動的關鍵因素。更具體些說，如果群體成員的年齡相近，或進人工作群體的時間相近，他們辭職的可能性就小一些。影響群體互動過程與群體績效之間關系的權變因素是群體任務。群體任務越復雜，依賴性越強，群體互動過程越容易導致群體績效的降低。群體凝聚力對群體生產率有重要影響。這種影響取決於群體的績效規范。
員工滿意度。與角色知覺和績效的關系相似，如果上司和員工對員工工作的認識一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色沖突與工作壓力和工作不滿意有聯系。
大多數人喜歡和地位等級與自己相同或高於自己的人溝通。這樣，我們可以預測，如果員工的工作能夠使他們減少和地位比他們低的人交流的機會，他們的滿意度會提高。
群體規模和滿意的關系我們憑直覺就可以想像得出：群體規模越大，群體成員滿意度越低。群體規模越大，群體成員參與和互動的機會就越少。同時，群體成員越多，群體內部就越容易發生糾紛和沖突，並形成小集團。所有這些都會使群體成為一個令人不愉快的地方。
三、組織結構的基礎
組織的內部結構可以解釋和預測員工的行為。也就是說，除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結構關系對員工的態度和行為具有重要影響。認為組織結構對員工行為和態度具有影響的根據是什麼？很明顯，組織結構有助於減少不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，解決他們提出的"我應該做什麼？""怎樣做？""我向誰匯報工作？""如果我有問題，去找誰來幫我？"這類問題，這就對員工的態度產生了影響，並激勵他們提高工作績效。
當然，組織結構在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴格，員工行為的變化范圍很小；相反，如果組織的專門化、正規化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內容相對也就豐富得多。策略、規模、技術、環境決定著組織的結構類型。為簡潔起見，我們可把組織結構設計分為兩種：機械模型和有機模型。組織結構對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個人喜好有關，受個體差異的調節，如下圖所示。
最後一點，管理人員應該了解，像工作專門化、控制跨度、正規化、集權化的結構變數，是組織研究者能夠測量的客觀變數。我們在本章所提供的研究發現和結論實際上是這些研究者們工作的直接結果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特徵。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然後形成他們自己隱含的組織結構模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對於這些管理所得到的答案，結合他們自己的經歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。
員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現實。例如，有關研究證明，許多結構性變數和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關系並不一致，我們認為導致這種現象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發現的原因可能是對客觀特徵的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關注組織結構的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對於有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特徵本身更有助於預測員工的行為。
❻ 關於組織行為學
織行為學論文
組織行為學論文
摘要：本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨後針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。
A b s t r a c t
This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.
This study first researches the development and significance of motivation theory. Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in Germany and Legend Group in China.
關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；
目 錄
一、 激勵機制概述……………………………………………（3）
1.1 激勵機制原理……………………………………………（3）
1.2 運用激勵機制的意義 ………………………………………（3）
二、 案例分析 ……………………………………………… （3）
2.1 GE公司的員工激勵機制………………………………………（3）
2.2 聯想集團：業績為重…………………………………………（5）
三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異…………………（6）
3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點………………………（6）
3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點………………………（7）
3.2.1 概述…………………………………………………………（7）
3.2.2 外國企業激勵機制的特點…………………………………（7）
3.2.3 國有企業激勵機制的特點…………………………………（8）
四、參考文獻………………………………………………………（9）
一、 激勵機制概述：
1.2 激勵機制原理：
激勵機制是為了激勵員工而採取的一系列方針政策、規章制度、行為准則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起並維持實現組織目標的行為；並通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
1.2 運用激勵機制的意義
國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制並據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成「同舟共濟」意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。
二、 案例分析
本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機製做一個分析，比較中外企業對於激勵機制的不同運用。
2.1 GE公司的員工激勵機制
GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類佔10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，佔15%；第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大；接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鍾，督促他們上進；第五類是最差的，佔10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目瞭然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對於高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。「我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創意。」在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。
2.2 聯想集團：業績為重
聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間並不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什麼關系，而是全憑業績。為什麼外企一些有相當級別的管理人員願意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的幹部沒有貴族化的傾向。
聯想的幹部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當於一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異並不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯想，普通員工並不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨乾的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什麼水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核後進入最後一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最後，就會成為不合格員工。聯想還培養了後備幹部，對於被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
三、 中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異
3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點
在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重於激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。
3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點
3.2.1 概述
由於企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對於不同企業來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：
不同因素對不同類型的企業的影響力排序
國外企業 國有企業 中外合資企業
成就 公平與發展 成就與認可
認可 認可 企業發展
工作吸引力 工作條件 工作激勵
責任 報酬 人際關系
發展 人際關系 基本需求
責任 領導作風
基本需求 自主
福利報酬
*摘自魯直《人類功效學》1999年第一期
3.2.2 外國企業激勵機制的特點
作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而後者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬於激勵因素。對於一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對於管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對於公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，「GE價值觀」卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助於充分、有效、持久地調動員工的積極性。
3.2.3 國有企業激勵機制的特點
作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由於集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處於不敗的地位。
通過以上的研究，不難發現對於企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
四、參考文獻：
① 孫彤 《組織行為學》高等教育出版社 2000年
②作者不詳《GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網
③作者不詳《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網
④《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data 1999
參考資料：http://www.zhaolunwen.com/2/20051021121015.htm
❼ 什麼是組織行為學
組織行為學：是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。]
❽ 組織行為學題目:影響個體創造性解決問題的因素包括什麼
影響個體創造性解決問題的因素包括：原型啟發、克服功能固著、克服心理定式、發散思維與聚合思維等
❾ 組織行為學的問題什麼是組織行為學
領導是由領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質在於影響，影響力有法定權力和自身影響力兩個方面構成。
法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。通常法定權包括：決策權、組織權、指揮權、人事權和獎懲權。
自身影響力是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。與強制性的法定權不同，自身影響力不具有法定性質，而是由領導者個人的品質、道德、學識、才能等方面的修養在被領導者心目中形成的形象與地位決定的。它取決於領導者本人的素質和修養，無法由組織「賦予」。構成領導者影響力的因素包括：品德、學識、能力和情感等。
❿ 什麼是組織行為學
組織行為學是系統地研究人在組織中所表現的行為和態度的學科。
它是行為科學的一個分支，是一門以行為學為基礎，與心理學、社會學、人類學、工程學、計算機科學等學科相交叉的邊緣性學科。隨著社會的發展，尤其是經濟的發展促使了企業組織的發展，組織行為學越來越受到人們的重視。