Ⅰ 總結IT行業的現狀和優勢
你好，截止目前，我國已基本形成了產業規模龐大、專業門類齊全、技術水平日益提升、產業運行日趨規范的電子信息產業體系，我國也已經成為世界上主要的電子信息產品生產消費和出口大國之一。
軟體開發不僅是新興的朝陽產業，也是政府大力支持高新技術產業，發展前景非常好，人才缺口和社會需求也很大，但真正使其備受追捧的則是它的六大行業優勢。在就業形勢異常嚴峻的今天，軟體開發的行業優勢成了廣大求職者理想的就業標准。軟體開發行業六大優勢如下：
1、就業競爭小
就業好的行業。我國目前軟體工程師人才缺口近40萬，國家信息產業部已把軟體工程師列為「國家緊缺型人才」的行列。
2、工作環境好
環境好的工作。軟體企業屬於高新科技企業，一般位於環境優美的軟體園或高科技園區，公共實施齊全，配套服務好，企業辦公實施現代和舒適，員工可以在冬暖夏涼的環境里工作，屬於典型的綠色行業。
3、薪資待遇好
薪資高的職業。目前的市場現狀表明，軟體工程師以稀為貴，軟體開發行業作為一個朝陽行業，現在不僅處於極快的發展過程中，其待遇更是穩定提高。成為百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁的概率遠遠高於其它行業。
4、提升空間大
有前途的職業。軟體行業不同於其它傳統行業，職位提升機會不只是行政管理崗位的提升，不需要眾多人擠獨木橋，等到上司升職或調走才有提升機會，軟體人才還可以從技術方面和軟體開發分工方面實現職位升遷，可以發展成為高級軟體工程師、系統分析員、軟體架構師、軟體設計師，如果自己對管理方面也感興趣的話還可以往項目經理方向發展，而這些職位往往沒有數量方面的限制，只要你符合相應資格，就可以獲得相應合適的崗位和薪水。
5、工作自主性高
有發展的行業。軟體工作是智力工作，創造性工作，軟體行業的從業人員工作空間舒適、優越，管理層會給員工充分的空間和時間，提供個性化的發展機會，所以員工的工作過積極性一般都比較高。
6、自我滿意度高
有面子的行業。軟體人才是智力工作者，工作環境好，薪資高，是令人羨慕的白領、金領人才，非常受人尊重，因此，員工的自我滿意度比較高
望採納~~
Ⅱ it如何給企業帶來競爭優勢
除掉傳統的軟硬體環境，最大的價值應當是為企業搭建一套合適的數字化經營管理平台。能最大限度的降低溝通成本，提供准確及時的決策依據。
Ⅲ 信息技術如何創造持續競爭優勢——一種基於資源的觀點
摘要：大量文獻對戰略信息系統所帶來的競爭優勢進行了探討, 但對信息技術能否帶來以及如何帶來持續競爭優勢的研究卻非常少。本文從信息技術帶來競爭優勢的傳統理論以及實證結果入手, 指出戰略信息系統在創造持續競爭優勢方面的局限性, 並認為應以資源基礎論為基石, 利用信息技術與其它資源的互補性創造企業的長期競爭優勢。最後, 對兩種主要的互補性資源進行了簡單探討。
關鍵詞：信息拉術; 持續競爭優勢; 資源基礎論; 資源互補性引言人們對信息技術在戰略形成和實施中作用的探討由來已久。90 年代之前的文獻強調在IT 改變全面戰略和行業結構變數的潛力上進行的創新和改進。在這一時期,企業要想獲得基於IT的競爭優勢,要麼通過持續的、領先的IT創新永久地徹底改造IT 優勢;要麼首先行動並建立不易攻擊的先動者優勢[1] 。但這兩種方式是難以實現的,因為永久的創新是很難維持的,並且會被越來越短的IT 開發周期所困擾。
1. IT創造競爭優勢的傳統理論基礎
信息技術如何提供戰略優勢的傳統理論基礎是以Porter為代表的競爭戰略理論,這一理論包括他提出的「競爭力模型」和「價值鏈模型」。從「競爭力模型」出發,人們普遍認為信息技術要帶來競爭優勢就要能夠增強企業處理威脅和機會的能力,並改變企業在行業競爭者中的地位,並且隨著企業合作的需要,人們逐漸將與客戶和供應商建立緊密聯系這一競爭策略也納入到IT的戰略作用中來。而價值鏈模型突出的是具體的經營活動,在這些活動中競爭策略能得到最好的應用,信息技術最可能發揮戰略作用。價值鏈模型通過辨識企業中能有效地利用信息技術增強其競爭地位的關鍵支點,從而對競爭壓力模型作以補充。
這一理論曾一度指導和解釋了一些成功的IT 案例。例如,SABRE 系統不但使美國航空公司獲得了直接的戰略優勢,而且通過在預定代理商中創造轉換成本極大地改變了產業的結構。Merill Lynch 通過方便而富有個性的金融服務也迫使象花旗銀行這樣的大銀行不得不採取必要的措施。
然而,Kettinger 等人在對70 年代至80 年代早期的30 個知名IT 案例的研究中發現,在IT 實施的5 年內,有21 家公司經歷了競爭力的衰退[2 ] 。這些原本為戰略意圖的系統由於競爭對手的模仿,並沒有為各自的公司提供長期競爭優勢。這表明,可模仿性破壞了信息技術創造持續競爭優勢的能力。那麼信息技術到底能不能帶來持續的競爭優勢? 如何才能帶來呢? 傳統的理論沒有解釋這一問題。
2. IT和基於資源的觀點
資源基礎論是上世紀90年代出現的,該理論認為企業在「獨特的」公司資源的基礎上進行競爭,這些資源具有價值性、稀缺性、難以模仿和難以替代的特性[3] 。正是這種異質資源為企業提供了競爭優勢。這些有價值的、稀缺的資源如果得到模仿壁壘的保護就可以經受得住競爭對手的模仿,使這種競爭優勢得以持續,這些模仿壁壘包括時間壓縮不經濟、歷史的獨特性、資源的互補性和因果模糊性[4] 。
在探討IT(這里,我們將企業的IT資源定義為企業的IT基礎設施,包括計算機和通信技術以及共享的技術平台和資料庫) 帶來的持續競爭優勢問題上,我們可以以資源觀為基石,因為基於資源的理論是一個透視可持續性的很好的概念框架,原因在於它主要的依賴變數就是持續競爭優勢。
信息技術的運用通常涉及企業中社會復雜資源的使用,如果這些復雜資源不易被模仿(當然它們應當是有價值、稀缺和難以替代的) ,那麼這些企業在使用IT 時就能夠比其他企業利用得更加充分,從而獲取持續競爭優勢。因此IT 資源更多的是以某種方式嵌入到企業中時才能產生競爭優勢,也即IT資源是通過資源互補性這種隔離機制為企業帶來長期競爭優勢並阻礙競爭對手的模仿的。
作者認為,在目前知識經濟的環境下,有兩個與IT 互補的重要資源類型———人力資源和無形資源。
3.1 IT和人力資源
人力資源是最重要也是最容易被忽略和最難掌握的。與人有關的資源因素很多,象組織文化、組織的學習能力、組織的柔性、CEO 承諾等等,限於篇幅,本文僅對組織文化和CEO 承諾作簡要介紹。
IT資源的收益在於它在組織中釋放信息的能力。人為的文化和結構方面的約束會削弱它的價值。因此,公司應當擁有一種開放的理念,允許雇員獲取傳統上被高層管理者控制的信息,並且應當廢除傳統的等級、上- 下的交流和專制的命令與控制。「信息化」的組織必須操縱一個精瘦的、需不斷培訓的中層管理者或消除中層管理者,並經常促進跨部門和項目邊界的非結構化的交流。最後,經理必須從控制權威形象轉換為支持顧問,將權力給最適合的人以便他們做出及時的、正確的決策。
CEO 的承諾通過確保實施資源、將IT 與業務戰略和流程集成在一起以及確保長期IT投資的連續性而促進了IT的成功。成功的IT需要一個高層管理人員充當「業務洞察者」和「先行者」,明確支持和表明IT 需求,並在組織的戰略、結構和系統的背景下交流IT 的功能性,他願意將IT 視為業務思考的中心部分,並探討戰略決策如何被IT 影響以及IT 的跨部門應用。
3.2 IT和無形資源
這里,作者將企業的知識分為內部知識和外部知識。外部知識是有關客戶的知識,而內部知識是有關企業的知識,事實上,這兩者的界限有時不是很清楚,因為在強調客戶導向的今大,企業內部的知識在某種程度上是以客戶的知識為基礎的。但無論是哪種知識,信息技術在促進知識的生成、共享和傳播過程中都起到了極大的作用。
客戶知識從產生,到分發、使用的過程稱為客戶智能,它是客戶關系管理的核心內容。取得優良的客戶導向關鍵在於跟蹤並預測變化了的客戶喜好,並進行客戶利益率分析、忠誠度分析和消費行為分析等,而商業智能(包括數據倉庫、OLAP 和數據挖掘等) 使得上述分析成為可能。
企業內部的知識深埋於雇員的技能和經驗以及流程、政策和資料庫中。組織知識和競爭優勢之間的關系由企業集成、轉移、運用知識的能力來調節。知識管理需要保證創造新的與任務相關的知識,並將其在組織內傳播,以及將其體現在產品、服務和系統中[6 ] 。而IT 對於知識管理來說是非常重要的,象群件和多媒體系統能夠幫助闡明假設、加快交流的速度、抽取出隱性知識、構建有關歷史記錄並對其進行分類。漸漸地,企業知識根植於資料庫和決策支持系統的程度決定了企業對環境變化做出反應的能力。
因此,IT系統可以促進知識的體系化以及它對跨越組織的影響。信息技術例如群件和專家系統,當填充以企業特定的知識和洞察力時,就能夠轉變為特殊的資產,這種特殊的資產對於競爭對手來說幾乎是不可模仿的。
4 結束語
資源基礎論是理解IT如何帶來持續競爭優勢的較好框架,但它也存在一定的局限性。首先,在互補性資源的識別上,還需要借鑒組織理論和組織行為方面的研究;其次,在如何度量IT和其它資源的互補性上,基於資源的觀點也沒有給予很好的回答;最後,理論的研究終歸要應用於實踐,因此,給出一套切實可行的測度IT 能力的方法並指導企業如何建立自己的IT 能力以帶來持續競爭優勢是重要的,這應成為後續研究的重點。
Ⅳ 為什麼應用ＩＴ技術獲得的競爭優勢只是短暫的
IT這個行業是發展進步最快的，什麼是最新的技術 ，每天起床早上都會有新技術誕生， 要有自己最好的技術團隊這才是最大的競爭優勢。
Ⅳ IT電腦行業的競爭對手的主要優勢怎麼寫啊
對方MM 比我們多
對方MM比我們漂亮
對方MM比我們的會發嗲
對方MM賣完產品會親自送到用戶手裡
Ⅵ 哪些企業通過創造短暫優勢獲得持續的競爭優勢
公司競爭優勢的持續性
一、公司所處的產業環境
公司總是身處於某種特定的社會經濟環境中，公司所處環境對於競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，公司發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，公司外部環境本身並無任何變化，但公司對環境特點的認識產生了變化或公司自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決於他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。公司所處的產業環境能夠明顯地影響公司市場行為的效率，由此影響公司的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個公司都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對公司產生影響力。產業環境相對於宏觀環境而言，對個體公司具有更大和更直接的影響，這是由於宏觀環境一般不直接影響個體公司的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，公司所處的產業環境是公司創造競爭優勢可持續發展的外在條件。
二、公司戰略資源
盡管公司所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，公司自身所具有的素質更為重要。公司素質實際上就是公司所擁有或控制的資源的外在表現。因為，公司在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在於其素質，或者說公司的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個公司都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。
從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有公司應該具有相同或類似的影響。導致公司之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在於其所處的產業環境，更在於其自身的素質。公司素質表現為公司所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是公司獲得競爭優勢的條件，公司資源才是關鍵。當然，並不是所有的公司資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以公司戰略資源是公司競爭優勢可持續性的內在基礎之一。
三、公司核心能力
在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家公司完成的。公司面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析公司已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，公司為了及時實現自己的產品並不斷擴大自己的市場佔有份額，必須形成並充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中公司績效的核心，是公司相對於競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由於形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，公司在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：「競爭優勢歸根結底產生於公司為客戶所能創造的價值」。