強化實踐管理創造卓越人生

㈠ 山東大學高等教育自學考試強化實踐是怎麼的做法，在網上做

在學校的官方網站中有個山東大學高等教育自學考試強化實踐能力培養考核改革試點管理系統，登錄進去就可以在網上做了：

㈡ 如何實現管理創新實踐

為使管理創新能有效地進行，還必須創造以下的基本條件：

創新主體應具有良好的心智模式

創新主體(企業家，管理者和企業員工)具有良好的心智模式是實現管理創新的關鍵。心智模式是指由於過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。創新主體具有的心智模式：一是遠見卓識；二是具有較好的文化素質和價值觀。

創新主體應具有較強的能力結構

管理創新主體必須具備一定的能力才可[4]能完成管理創新，創新管理主體應具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表現為創新能力；必要能力包括將創新轉化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力；增效能力則是控制協調加快進展的各項能力。

企業應具備較好的基礎管理條件

現代企業中的基礎管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統計記錄、信息收集歸檔、工作規則、崗位職責標准等。管理創新往往是在基礎管理較好的基礎上才有可能產生，因為基礎管理好可提供許多必要的准確的信息、資料、規則，這本身有助於管理創新的順利進行。

企業應營造一個良好的管理創新氛圍

創新主體能有創新意識，能有效發揮其創新能力，與擁有一個良好的創新氛圍有關。在良好的工作氛圍下，人們思想活躍，新點子產生得多而快，而不好的氛圍則可能導致人們思想僵化，思路堵塞，頭腦空白。

管理創新應結合本企業的特點

現代企業之所以要進行管理上的創新，是為了更有效地整合本企業的資源以完成本企業的目標和任務。因此，這樣的創新就不可能脫離本企業和本國的特點。在當前的國際市場中，短期內中國大部分企業的實力比西方企業弱，如果以剛對剛則會失敗，若以太極拳的方式以柔克剛，則可能是中國企業走向世界的最佳方略。中國企業應充分發揮以「情，理，法」為一體的中國式管理制度的優勢和特長。

管理創新應有創新目標

管理創新目標比一般目標更難確定，因為創新活動及創新目標具有更大的不確定性。盡管確定創新目標是一件困難的事情，但是如果沒有一個恰當的目標則會浪費企業的資源，這本身又與管理的宗旨不符。

管理者如何才能提高公司的管理創新能力呢？

有意識地進行管理創新。很多公司建立了研發實驗室，或是為某些個人指定了明確的創新職責。但有多少公司建立了專門的組織架構來培育管理創新？要成為一個管理創新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。

創造一個懷疑的、解決問題的文化。當面臨挑戰時，公司員工會如何反應？他們會開始懷疑嗎？他們是會藉助競爭者採用的標准解決方案，還是會更深入地了解問題，努力發現新的解決之道？只有最後一條路才能將公司引向成功的管理創新，管理者應當鼓勵員工尋解決問題而非選擇逃避。

尋求不同環境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志願者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野並激發思維。

培養低風險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內蔓延。他們規定，每種創新只能在有限的人員范圍和有限的時間內進行。這既保證了新創意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當公司有能力自己推進管理創新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構以及管理大師們，會很有用。他們有三個基本作用：新觀念的來源；作為一種宣傳媒介讓這項管理創新更有意義；使公司已經完成的工作得到更多的認可。

持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名於其「群策群力」原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創新，例如戰略計劃、管理人員發展計劃、研發的商業化等。

㈢ 論述領導者影響力的來源以及如何在管理實踐中綜合運用達到「使員工不只臣服而且信服」。

「影響力」是領導者的核心能力，提升領導者的影響力對加強領導者的能力建設具有核心作用。領導者要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍。領導者既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴於律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進廣大者組織成員改進工作，為實現共同目標而努力奮斗。
「領導的實質就是影響別人。」 哈羅德·孔茨說：「領導是一種影響力，或叫做對人們施加影響的藝術過程，從而使人們心甘情願地為實現群體或組織的目標而努力。」②「真正的領導者是能夠影響別人，使別人追隨自己的人物。他能使別參加進來，跟他一起干。他鼓舞周圍的人協助他朝著他的理想、目標和成就邁進，他給了他們成功的力量。」③領導者的影響力對於組織目標的實現是非常重要的。領導者的影響力來源於以下方面：品格、能力、學識、資歷、情感、職位。④施加影響力是領導者這一角色的重要內容，從這個意義上說，「影響力」是領導者的核心能力，提升領導者的影響力對加強領導者的能力建設具有核心作用。
決定領導者影響力的因素，既有非權力的，又有權力的。非權力因素主要取決於領導者自身的道德修養和知識、能力的水平狀況；權力因素則取決於領導者的資歷、職位、級別等與領導者實施職權的過程、行為、背景等有關的因素中。要提升領導者的領導力，就要提領導者的影響力。這既要從權力因素著手，又要從非權力因素著手。既要不斷增強個人的知識、學識、見識、能力與道德修養，又要樹立個人良好的領導權威與工作作風。在實際工作中，要不斷增強領導者的影響力，我認為可以從不斷加強學習、提高個人素質、樹立良好形象、切實重視管理等幾個方面入手。
一、不斷加強學習
領導者肩負著促進組織發展、事業進步的歷史使命，應該加強學習、積極實踐、勇於創新、與時俱進。要增強學習意識，不斷更新已有的知識，對一切有利於推動和改進工作的新理念、新觀點、新知識和新方法，永遠保持一種職業的敏感和渴。通過不斷學習，增長知識、提高能力，這樣才能不斷夯實提高自身影響力的根基。
領導者加強學習，從內容上看，要兼收並蓄，既要有高度，也要有深度和廣度。
1、要加強理論學習。作為領導者，只有理論上清醒、堅定，政治上才能清醒、堅定，從而保證自身影響力的正確導向。平時要加強馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和「三個代表」重要思想的學習。努力掌握理論體系和精神實質，用發展的馬列主義武裝頭腦，指導工作，這樣才能「站得高，看得遠」。
2、要加強專業知識的學習。根據工作的需要，廣泛學習現代經濟、管理、教育、科技、法律等方面的知識。同時，通過廣泛的學習開闊眼界、拓寬思路、創新思維，增強科學決策和指導實踐的能力。
3、要注重學習領導藝術和現代管理理念。以科學的理論指導自己的管理實踐，努力加強工作的計劃性，科學設定階段目標，營造出寬松、和諧、進取的團隊氛圍，合理配置人、財、物資源，使團隊效能得到最佳釋放。
領導者加強學習，從方法上看，既要注重讀「有字之書」，更要注重讀「無字之書。」
一是要從書本中學習。從書本中學習系統的理論知識，學習新的思想與觀念，以此增長知識、開拓眼界。
二是要重視在社會中學習。要向他人學習。孔子說：「三人行，必有吾師焉」。作為領導者，要重視學習，敢於借鑒別人的好思想、好作風、好方法，取人之長，補已之短。 要從生活中學習。生活是最好的老師。日常生活、工作的方方面面，只要留心，處處有學問，領導者要做有心人，在實踐中邊摸索、邊總結、邊積累、邊提高。
三是要注重聯系實際，活學活用。「紙上得來終覺淺，覺知此事要躬行。」無論是書本上得來的知識，或者是學習借鑒他人的長處，還是依據自己的經驗，都要與當時當地的實際情況相結合，堅持實事求是的精神，具體情況，具體分析，創造性地開展工作。
領導者只有不斷加強學習，才能不斷增強自身知識與能力，才能持續增強自身素質。而只有經常不斷地充實提高自己，才能更好地提高自身的影響力，才能更好地對組織成員施加影響，推動各項工作的開展，促進組織事業的發展。
二、提高個人素質
作為一個新時代的領導者，應該具備較高的領導魅力。領導魅力影響著領導能力的發揮。領導魅力有助於團結、影響下屬，有助於增強領導效果。要提高領導魅力，就要具有三方面的素質：文化素質、道德素質、人格魅力。這三方面素質必須有機結合，才能有效提高領導者的整體素質和領導魅力。因此，一個有志向的領導者，應該不斷加強文化素質、道德素質、人格魅力三方面的修養。在現實生活、工作中，領導者要認真學習，勤於思考，嚴於律己；要言而信，行而果。
要在日常生活、工作中做到：
1、不惟我獨尊。領導者不要擺領導的架子，要平易近人，和藹可親，和下屬平等交往。這樣才能獲得別人的支持與追隨，才能成為名副其實的領導者。否則，就會上下離心離德，即使領導者其他方面的品質再優秀，也很難獲得眾人的支持與追隨。
2、領導者要與追隨者建立良好關系。「領導能力不是一個人、一個職位或一個項目，而是管理者與追隨者相聯系是所發生相互作用的關系，即活動范圍。」 ⑤所以，領導者必須與追隨者建立起密切的良好的工作關系。如果下屬了解領導者、理解領導者、信任領導者，就會心甘情願地支持領導者、追隨領導者。反之，如果管理者與追隨者的關系疏遠，相互懷疑、猜忌，甚至相互敵視，下屬就會與領導者漸行漸遠，離心離德、貌合神離。
3、要有遠見卓識。遠見卓識是一個卓越領導者必須具備的。領導者的遠見卓識與尚未被人涉足的、未知的事業與行動相聯系。領導者能敏銳地覺察到發展的方向與氣息，能夠覺察到稍縱即逝的機會，能夠結合社會發展趨勢，高瞻遠矚地確定組織與個人的發展方向，為組織與個人指明前進的目標。有遠見卓識的領導者更能獲得下屬的支持、愛戴與擁護。
4、要有良好的作風。要成為一個受人尊敬、愛戴的領導者，必須要具有良好的工作作風。發揚扎實深入的工作作風，發揚求真務實的作風，發揚開拓進取的作風。大膽探索，開拓進取，創造性地開展工作，。樹立好的作風，必須切實遠離那些不說實話、不幹實事、不求實效的不良風氣。要密切干群關系，充分調動群眾的積極性、創造性、能動性，團結一致做好工作。尤其是隨著改革的深入和現代化建設的不斷發展，新問題、新情況、新矛盾比較多，更需要加強工作作風建設。
三、樹立良好形象
「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」可見，古人早已注意到了領導者自身形象對組織成員產生的重要影響作用。一個成功的領導者，應該以這樣的形象展示在組織成員面前：
1、勇於開拓的創業者形象。「們都是來自五湖四海，為了一個共同的目標，走到一起來了。」這句話非常貼切地揭示了領導者和組織成員的關系；盡管職務有高低，分工有不同，但聯系他們最重要的紐帶是一個共同的目標。所以，領導者要始終把共同的目標、共同的事業放在第一位，激發組織成員的積極性、主動性、能動性，讓組織成員感受到目標與事業的推動力。給每一個組織成員發揮個人才能的機會。讓組織成員感受到個人在組織中的意義與價值。激勵組織成員積極進取、勇於開拓，用目標、事業來凝聚大家的智慧和力量要始終讓組織成員堅信，個人的利益與組織的事業緊密聯系在一起。通過不懈努力，一定能夠達到預期的目標，獲得事業的成功，實現自己的人生價值。領導者要不斷激發起組織成員對工作的持久熱情與不竭動力。不斷強化組織成員的事業心和責任感，以事業發展和工作責任匯聚人心，努力發揚創業精神，積極思考、謀劃工作目標、方法，竭盡全力完成工作任務，進而獲取事業成功的喜悅，激發更高漲的創業激情與工作熱情。
2、清正廉潔的公僕形象。優秀的領導，首先應是一位仆從。領導不應高高在上，而應深入組織成員，為每一個人服務、做組織成員的公僕。「每一個人都需要服務，然後，他才希望得到引導；當人們得到一個人服務和引導時，他們轉而會服務、引導更多的人。」⑥一個最受愛戴的領導者、最有益於組織發展與社會進步的領導者，首先必須是一位誠心誠意為他人服務的公僕。
在領導組織成員實現組織目標的過程中，領導者務必要牢牢樹立公僕意識，以孺子牛的姿態服務組織成員，始終保持勤懇踏實的作風和清正廉潔的本色。；領導者要「常修為政之德，常思貪念之害，常懷律己之心」⑦。領導者要時刻把組織成員的利益放在心上，要擋得住各種誘惑，切忌營私舞弊，錢權交易，要力求做到權為民所用，情為民所系，利為民所謀，工作依靠組織成員，成績歸於組織成員。廉潔自律、克己奉公，以此來取得組織成員的信任、支持與追隨。
3、親善隨和的師長形象。領導者一定要尊重組織成員的人格尊嚴，關心、愛護組織成員，給組織成員以學習、工作、發展的機會。要在工作過程中，不僅實現組織的發展目標，而且要促進組織成員的發展與進步。要密切關注組織成員的興趣、需要和他們所關心的事情，用信任、培養來營造讓組織成員受到支持的環境。切不可居高臨下，目中無人，擺架子，顯威風，以發號施令、盛氣凌人的「官」自居。更不能片面認為「距離」產生權威，人為地設置感情屏障。在組織成員的心中，領導者應該始終是一位工作上的導師，生活中的益友，是一個永遠值得信賴和依靠的人。
四、切實重視管理
盡管領導與管理不是同一個概念，但它們之間有著必然的聯系。實際上，很多時候領導者就是管理者。管理是領導者對組織內的群體與個體施加影響力的主要渠道，管理水平、管理藝術如何對領導者的影響力有著直接或間接的作用。領導者要側重以下兩方面的管理：
（一）注重目標管理
設定遠景目標、制定組織發展戰略是領導的首要任務。目標和戰略不僅是事業發展的重要依據，也是組織凝聚力的根本保證。領導者要以高屋建瓴的姿態，在正確的理論指引下，廣泛吸取組織成員的智慧，經過科學論證與反復縝密的思考，制訂出為組織成員認同的切實可行的工作目標以及達成目標的方法和步驟。
首先，目標設定要符合組織與組織成員的根本利益。在設定目標時，要始終從組織事業發展需要和組織成員利益的統一上著眼，引導組織成員認識到事業發展與自身利益的內在一致性。讓組織成員意識到，自身利益將在事業發展的基礎上得到保障和提升，一榮俱榮，一損俱損。從而自覺地為目標的實現而奮斗。
其次，目標設定要合理。要從事物發展的客觀規律出發，以實事求是的精神，准確把握現狀，科學預測未來，目標應該既有前瞻性，也有可行性，是一個「跳一跳，夠得到」的果實。
最後，實現目標要走群眾路線。任何一個奮斗目標，都是靠廣大組織成員的艱苦努力完成的。被組織成員認可的目標，組織成員才會全心全意地為之而奮斗。領導者應該讓組織成員參與目標的討論與制定，要善於動員、教育和引導組織成員認識、理解、掌握、接受既定目標，並團結帶領組織成員為實現目標而共同奮斗。
（二）抓住人本管理
人是管理活動中最活躍的因素，領導者要牢固樹立「以人為本」的管理理念，通過樹立科學的用人觀念和堅持正確的用人導向，激發每個人的積極性、主動性、能動性，把全體組織成員的思想與精力集中到組織事業的成功和個人價值的實現上來。
1、注重教育和引導。領導者要加強自身的思想作風建設，以身示範，這樣才有說服力、教育力，才能更好地對下屬施加影響、成為下屬的學習榜樣，才能引導他們樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，
2、樹立科學的用人觀。事業的發展需要人才，事業成功的關鍵在於人才。領導者要樹立科學的用人觀念，堅持正確的用人導向。領導者要注重事業至上、德才皆備的選人用人觀。努力去發現人才，用好人才，留住人才；對事業心責任感強、業務精乾的人才加強培養，積極推薦，努力做到唯才是舉，知人善任，使各類人才各得其所，各展所長。在選人用人的過程中，要廣泛聽取組織成員意見，嚴格按制度和程序辦事，認真貫徹民主集中制度，力求把真正的賢人、能人選拔出來，為他們施展才華提供舞台。通過正確的選人用人，以求凸現領導者鮮明的愛才惜才的用才觀，既有利於調動下屬的積極性，也樹立了領導者自身的形象，弘揚了良好的風氣，會產生良好的效果。
3、加強監督與考評。在加強教育引導的同時，要強化制度建設，加強監督與考評。首先是領導者自身要主動接受大家的監督，看起來領導者受下屬監督，而實際效果卻有助於領導者影響力的提高。通過建立結構合理、配置科學、程序嚴密、制約有效的權力運行機制，使領導與下屬之間、部門與部門之間、工作人員與工作人員之間相互監督，打破權力運行的隱蔽性；通過建立考核評價體系，對組織成員的德、能、勤、績諸方面進行綜合評價，並完善相應的獎懲制度，使忠於職守、廉潔奉獻、成績突出者受到褒獎；工作懈怠、成績平平、甚至貪污腐敗者受到懲處。，從而匡扶正道，抑制邪氣，調動廣大者組織成員的積極性。
總之，領導者要提升「影響力」，既要練內功，也要練外功；要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍；既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴於律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進廣大者組織成員改進工作，為實現共同目標而努力奮斗。

㈣ 我是新手想知道怎樣才能管理好員工為公司創造利益

轉載以下資料供參考

員工管理六原則
1、充分了解企業的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說「士為知己者死」。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關繫上他都將會是個一流的管理者。
了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：
第一階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對企業的管理者來說尤為重要。
2、聆聽員工的心聲
企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的症結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。 對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況後，才能對他們對症下葯，妥善處理。
3、德才兼備，量才使用
「尺有所短，寸有所長」，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料里默默工作。 在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和准確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。
4、淡化權利，強化權威
對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
5、多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在需要。要公開獎勵標准，使員工了解每一個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
6、適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈……
如何提高員工士氣
如何提高員工士氣
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：

1、 公司層面

公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發展體系、勞動保護與安全、工作環境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業的實際情況，採取相應的措施進行變革，適應公司發展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。

2、 管理者層面

除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：

1） 深入了解員工的需求

了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。

2） 創造良好的工作氛圍

誰都不願意在這樣的工作氛圍下工作：幹活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不幹活；團隊成員相互拆台、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。

都願意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢於嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。

因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。

3） 認可與贊美

人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。

4） 促進員工成長

在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。

3、 員工個人層面

員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定於我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然後根據需求採取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現實的，最重要的是一點一滴不斷持續行動。

如何提高員工責任心和積極性

調動員工積極性的方法及措施

企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。

一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制後需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬

物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利於充分調動員工積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什麼作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度

企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。

崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。「工作職位挑戰性」就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。

目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。

3、情感激勵

人本主義心理學家馬斯洛(Maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大於經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助於增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足以後，人們將產生進一步發展、充分發揮自己的潛能的需求，即自我實現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求後，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關於情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標准，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

培訓和發展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網路化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

4、建立優秀的企業文化

企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立「以人為本」的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立「主人公」的責任感。

實施激勵過程中應注意的問題

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。國內企業，雖然近年來越來越重視管理激勵，並嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。

1、激勵就是獎勵

激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統一的。而很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙於各種原因，沒有堅決地執行而流於形式，結果難以達到預期目的。

2、同樣的激勵可以適用於任何人

許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真的分析，「一刀切」地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什麼原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了准確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。

4、激勵的公平性

研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。

㈤ 管理任務責任實踐有哪些主要內容

《管理：任務、責任、實踐》內容精要：該書的主要內容與學術觀點如下：（1）管理的主要任務：德魯克指出：為了使機構能執行其職能並作出貢獻，管理必須完成以下三項同等重要而又極不相同的任務：①本機構的特殊目的和使命(不論本機構是一個工商企業還是一個醫院或大學)

一個機構是為了某種特殊目的和使命、某種特殊的社會職能而存在的。在工商企業中，這就意味著經濟上的成就。工商企業的管理必須始終把經濟上的成就放在首位，在每一項決策和行動中都這樣。企業是為了取得經濟效果才存在的。而其他社會工作則以經濟效果為基礎。企業的經理人員在他們的每一項決策和行動中，都必須首先考慮經濟效果。一個企業若不能產生經濟效果，這個企業就算失敗了。

②使工作富有活力並使職工有成就

工商企業只有一項真正的資源：人。它通過富有活力的人力資源來完成它的任務。它通過完成工作來取得成就。因此，使工作富有活力是首要的職能。但與此同時，在今日的社會中，這些機構日益成為個人取得生計並取得社會地位、與人交往、個人的成就和滿足的手段。因此，使職工有成就越來越重要，並且是一個機構取得成就的衡量標准，它日益成為管理的一項任務。

③處理本機構對社會的影響和對社會的責任

沒有哪一個機構是為了自己而存在的，也不會以自身為目的。每個機構都是社會的一個器官，而且是為社會而存在的。工商企業也不例外。工商企業為了完成其任務，提供出經濟商品和服務，就必須對人、社區和社會產生影響。

（2）管理人員的工作、職務、技能和組織：在題為「管理人員：工作、職務、技能和組織」的第二部分中，作者分別討論了管理者的職責、管理技能、組織設計與組織結構等問題。

①管理人員的工作和職務。作者認為，作為企業主要管理者的經理，有兩項別人無法替代的職責。其一是創造一個大於其各組成部分總和的整體，一個富有活力的整體，它把投入於其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西。可以把它比擬為一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的努力、理解和指揮，各種個別的樂器演奏形成了有生命力的音樂演出的整體。但樂隊指揮有作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而管理人員則既是作曲家，又是樂隊指揮。其二是，在其每一項決定和行動中協調當前和長期要求。他如果犧牲了當前要求和長期要求中的任何一項，就會使企業受到危害。

管理人員應該通過目標管理來自我控制。每一個管理人員，上至「大老闆」下至生產工人或主管辦事員，都必須明確規定其目標。這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成就，必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現目標時應作出什麼貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什麼貢獻。

②管理的技能。作者認為，管理的技能包括作出有效的決策；在組織內部和外部進行信息聯系；正確運用控制與衡量；正確運用分析工具，即管理科學。

其一，作者認為，要作出有效的決策。首先，注意的中心是確定問題而不是提供答案。其次，把各種不同的看法都提出來，在達到協商一致以前不對答案進行討論，而是探討各種不同的看法和方法。再次，注意的中心放在各種可供選擇的方案上，而不是放在「正確的答案」上。

其二，在組織內部進行信息交流。作者認為，信息交流有四項基本原則：①信息交流是知覺，必須在信息接受者的知覺范圍以內。②信息交流是期待。③信息交流提出要求。④信息交流和信息是不同的。

其三，正確運用核查、控制與衡量。

其四，正確運用管理科學這種分析工具。作者認為，要使管理科學產生良好的效果，管理人員應對管理科學承擔起責任來，對這些工具進行管理。

③管理的組織。關於組織問題，作者認為，組織結構不是自發演變的，組織的設計和結構需要思考、分析和系統的研究。組織設計的第一步是確定和組織一個組織機構的基本構造單位。此外，由於組織各有其特點，因而組織結構是由組織戰略決定的。從規范的角度來看，組織結構特別要滿足以下一些最低的必要條件：明確性、經濟性、遠景的方向、個人對本身任務及整體任務的理解、決策、穩定性和適應性，以及永存性和自我更新。從邏輯的角度分析，可以將組織結構分為以工作和任務為中心的職能制結構和任務小組結構，以成果為中心的模似分權制和聯邦分權制結構，以及以關系為中心的系統結構。

（3）高層管理：任務、組織、戰略：這一部分是作者對高層管理的任務、組織和戰略的研究。德魯克認為，高層管理是進行指揮、確定視野、制定標準的機構。因此，它有著特殊的任務，要求有自己的組織。作為高層管理，它在規模和復雜性、多樣性及多角經營、發展、變革、創新等方面，面臨著組織結構和戰略上的各種特殊挑戰。

①高層管理的任務和組織。作者認為，高層管理的主要任務有：a)仔細考慮企業的使命，即提出「我們的企業是什麼以及應該是什麼？」的問題。這就導致確定目標、制定戰略和計劃、為了未來取得成果而在目前作出決策。b)確定標准、榜樣，關心企業應該做到和實際做到之間的差距。c)以價值觀、信念和行為准則等方面為未來，特別是未來的高層管理培養人力資源。d)建立和維持重要的外界關系(主要的顧客、供貨者、金融界、政府機構等)。e)代表企業參加宴會等禮節性的活動。f)在重大危機時接管處理。

②高層管理的戰略和結構。德魯克認為，高層管理的戰略與企業的規模、多角化、復雜性、成長和創新有關。

他認為，企業的規模同結構和戰略密切相關。不同的規模要求不同的結構、不同的政策、不同的戰略、不同的行為。一個組織有規模有一定的限度，超過這個限度，其生產率就會下降並導致最終無法管理。企業規模的變化不是連續性的，而是跳躍性的。規模對戰略有重大影響，而戰略又對規模有重大影響。因此，對高層管理來說，適應於不同的規模來擬訂戰略是十分重要的。

德魯克還對企業的創新進行了研究。他認為，在這個要求創新的時代，不能創新的公司註定要衰落和滅亡。一個不知道如何對創新進行管理的高層管理是無能的。現在已有了一些創新性組織，它們把一群人組織起來從事持續而有生產性的創新。他們組織起來使「變革」成為「規范」。這些創新性組織盡管在結構、業務、特點、甚至在組織和管理哲學方面大不相同，但卻有某些共同特點。首先，他們了解「創新」的真實意義。創新是一種經濟和社會用語，它並不是科學或技術，而是價值。它也不發生在組織內部而發生在組織之外。創新應以它對環境的影響來衡量。因此，一個工商企業中的創新始終必須以市場為中心。否則，其收益會令人失望的。其次，它們了解到創新的動態過程，從而知道如何去有系統地尋找那些能取得成功和報酬的創新活動。再次，它們擁有一個創新的戰略。即有系統地淘汰舊的、正在死亡的、陳舊的事物，從而解放出用於新工作所需的各種資源，樹立高目標、創造出新的事業、能力、價值等，而不是去改造那些舊的東西；第四，它們有一套適合於創新動態過程的衡量方法、預算和預算控制。從而對決定創新戰略的最終機會、失敗的風險、所需的努力和費用這三項要素進行衡量，以對創新進行評價和選擇。第五，它們的高層管理人員積極支持創新，並把不切合實際的、不成熟的、精略的想法轉變成為具體的創新實際。高層管理者是創新的主要動力，他運用組織中的各種意見來激發自己的看法，並使各種意義為整個組織所關心。創新性組織中的高層領導對新思想加以思考和加工，使之成為組織的力量和企業遵循的規范。從而達到改變職工行為和態度的目的。最後，創新性組織認識到，人不可能同時既創造新事物又關心已有的事物。因此，它們把新的事物放到專門從事創造新事物的獨立組織部門中去。此外，它們同時認識到，創新是一種「事業」而不是一種「職能」。創新把各種職能視為發展一項新事業的過程中的各個組成部分，從要達到的目標出發，反過來決定我們目前應當做什麼才能達到目標。大企業往往將創新性單位組成一個創新性集團。

總覽全書，在作者看來，我們正在從管理熱潮轉向取得管理成績。這一代管理人員的任務正在於使這個社會中的各種機構，首先是工商企業，為社會和經濟、為社區也為個人而取得成績。

㈥ 如何參與社會管理創新 蓬勃實踐提供答案

社會管理主要是政府和社會組織為促進社會系統協調運轉，對社會系統的組成部分、社會生活的不同領域以及社會發展的各個環節進行組織、協調、監督和控制的過程。
社會管理在廣義上，是由社會成員組成專門機構對社會的經濟、政治和文化事務進行的統籌管理；在狹義上僅指在特定條件下，由權力部門授權對不能劃歸已有經濟、政治和文化部門管理的公共事務進行的專門管理。

創新社會管理模式，必須創新管理內容，理清管理領域，強化社會公共事務的管理，有效調處社會矛盾，維護各方各類群體的正當權益。社會管理創新的主要內容可歸納為如下幾個方面:
(一)
加強社會管理體系建設，增強社會管理合力
1、正確處理政府與社會組織以及各相關主體之間的關系，明確各方主體在社會管理中的定位。強調黨和政府在社會建設中的中心位置，強調政府公共財政的更多投入，同時要健全和完善社會自治、自律和自我發展的新機制，充分發揮各種社會組織和公民個人在社會管理上的主體性及其對政府社會管理的監督制約作用。
2、建構和實施以權利為導向的社會政策體系，尊重和保障社會組織和個人的權利和自由，加強社會服務體制建設，提升社會管理和服務水平，消除社會排斥，推動社會融合。
3、加強民生制度建設，確立以政府為主導、社會各方共同參與的民生社會管理發展新機制。改善和保障民生問題不僅是政府履行社會管理職能的必然要求，而且是政府行政必須優先實現的基本職能，也是需要社會和個人共同努力才能解決的問題。政府既要承擔起直接提供各類服務的職責，又要善於藉助其所掌握的權力、權威和信息、資源，調動社會各界的積極性，使其參與解決民生問題。
4、健全社會風險評估機制和應急管理體系建設，提高應對各種風險的能力，並形成維護社會長期穩定和有效處理社會公共危機事件的社會穩定機制。在群體性事件等危機處理中，要善於做到「情緒疏導」和「情緒管理」，以貼近的感情疏導民情，化解危機，盡量避免機械、簡單地運用「物質滿足」或者「物質誘導」的方式。
5、增強全社會參與社會管理的活力，進一步完善社會管理的運行機制。要建立不同社會主體之間平等、民主的社會合作機制，倡導參與型行政理念，形成兼顧各方各類利益、維護全體人民的發展利益與環境生態利益相結合的可持續發展管理機制，努力實現生態系統良性循環。
(二)
社會管理創新須重點解決的問題
推進社會管理創新，進一步完善社會管理體系，既要全面展開工作，又要抓住源頭性、根本性和基礎性問題，重點在於解決好流動人口服務管理、特殊人群幫教管理、社會治安重點地區綜合治理、網路虛擬社會建設管理、社會組織管理服務等問題。
1、推進流動人口服務管理創新，要公平對待，切實保護流動人口的合法權益，從就業、居住、就醫、子女教育等基本民生入手，不斷創新統一有效管理新機制，結合城鎮化建設，積極穩妥地推進戶籍管理制度改革，實現城鄉一體化和服務全覆蓋的人口互動管理模式，疏堵有機結合，使流動人口能夠全面參與並真正融入當地社會生活，變流動為活力，從根本上解決流動人口不穩定和不和諧等問題。
2、推進特殊人群幫教管理創新，要建立健全對服刑在教人員、刑滿釋放解教人員、社會閑散人員特別是青少年以及吸毒人員等高危人群的常態化幫教管控機制，充分發揮基層組織和社會組織的積極作用，推動教育改造與安置幫教工作雙延伸。對特殊人群的幫教管理，要有措施、有方法、有體系，應在有利於解決他們的實際困難、促進他們的發展上下功夫，尤其是應當致力於建構和完善幫助其更好地融入社會的機制制度，從根本上化解社會矛盾。
3、推進社會治安重點地區綜合治理的創新，要將城中村、城鄉結合部等地區的治理和城鄉規劃、地區改造相結合，在完善基礎設施、改善生活環境的基礎上，健全基層組織、延伸公共服務，切實處理好整治、服務、管理和發展的相互關系;要對小旅館、娛樂、洗浴場所等實行耐心指導、重點防控、過程監管，完善長效機制，突出指導服務理念。
4、推進虛擬社會建設管理創新，要提高對互聯網的認識，注重研究互聯網的內在規律和規則，充分運用法律、行政、經濟等手段，加強互聯網的建設與有效管理，特別是要認真研究和充分利用法律手段，依法保證互聯網健康有序發展。既要把網路輿情作為聽民聲、察民意的重要渠道，又要高度重視和評估輿情影響，主動回應社會關切，有效地制定互聯網管理建設政策，正確引導網上輿論，維護網上秩序，營造有利於社會穩定的輿論環境。
5、推進社會組織管理服務創新，要致力於對社會組織的研究，承認社會組織在國家發展與建設中尤其是社會管理創新中的重要地位和積極作用，並按照社會組織發展規律施以有效監管，健全和完善相關法規范。
(三)
社會管理創新的路徑選擇
推進社會管理創新，首要的是搞好制度建設，完善社會管理的一系列政策和法規范，建立與構建和諧社會相適應的社會管理新格局。
推進社會管理創新，特別重要的是要完善參與型及自治型治理結構，重視對優秀的管理者、優秀的專業人員和優秀的社會組織的培養和培育，通過對社會管理領域進行過程引導和規范，實現政府對創新活動和創新行為的有意識引導、調控和激勵，形成卓有成效的社會管理創新生態機制。
社會管理創新要確立正確方向和科學路徑，要促進社會活力而不是要限制社會活力，要對利益調整進行結構性改革，強調要尊重不同的價值觀念，倡導不同的行為模式，傾聽不同的利益訴求，重視溝通與協調。社會管理創新要對利益調整進行結構性改革，同時要盡可能地兼顧各方各類利益。但是，強調兼顧各方各類利益絕不是不能損害任何利益，絕不意味著不能採取任何強制性手段。問題的關鍵在於改革中的利益調整要著眼於整個社會發展進步，要引入行政過程論，對各方各類利益進行綜合的全面衡量，依法作出科學合理的裁量判斷。
社會管理創新是一種具有高度自主性的創造性活動，依賴於不同思想、意見和利益訴求的相互交流和撞擊，依賴於開放性、自由交流、容忍不同觀點的環境，更依賴於相關各方全方位參與管理、決策或者提出合理化建議。

㈦ 如何提高激勵在管理實踐中的作用試舉例說明。

一、影響激勵的主要因素
縱觀佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵理論，我們不難發現員工工作努力程度的大小，取決於員工對獎酬價值的主觀評價，以及對努力與績效關系、績效與獎酬關系的感知情況。一個員工的績效如何，是由許多復雜因素綜合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對於有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味著不管他們多麼努力，績效也不可能很高。或者評估系統的標準是非績效因素，如忠誠度等，那麼努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可能是員工認為經理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。
其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關系，原因是公司的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系，並進行宣傳貫徹，讓全體員工了解。
最後，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的是加薪;或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明，將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要採取個性化的激勵手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工

㈧ 斯金納的強化理論對管理實踐有何指導意義

在中國式的管理實踐中，很多人都排斥管理理論，甚至把一些理論型的專家學者戲稱為「磚家」。這些人認為理論是虛幻的，是紙上談兵，殊不知因為缺乏理論的指導，很多管理行為都失去了基本的原則，離管理的目標也就越來越遠，甚至背道而馳，最後讓管理的效果面目全非，這就是中國式管理的悲哀。
舉個最簡單的例子，在組織中，人犯了錯要不要處罰？人要是做對了事，要不要獎勵？何時處罰、何時獎勵，以及採用何種方式進行獎罰？管理者要麼就根本不重視，要麼就憑個人情感來應對，結果就將原本簡單的問題搞得很復雜。這類錯誤在中國社會中可謂比比皆是，像最近的723動車事故，就是因為沒有及時處理甚至錯誤處理，就導致鐵路系統後續一連串的悲劇發生，也導致社會的廣泛質疑，這就是因為不知管理理論，不諳管理原則、不懂因果關系所致。其實，有一種「強化理論」，早就提供了處理這些問題的原則和方向。
「強化理論」實際上也叫「行為修正理論」，是美國心理學家斯金納提出的「以學習的強化原則為基礎」的「關於理解和修正人的行為」的一種基礎管理理論。
斯金納認為：人或動物為了達到某種目的，會採取一定的行為作用於環境，當這種行為的後果對他有利時，這種行為就會在以後重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。所以，人們可以用這種「正強化」或「負強化」的辦法來影響行為的後果，從而修正其行為。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的後果（獎勵或懲罰），它在一定程度上會決定人的這種行為在今後是否會重復發生。
根據強化的性質和目的，可把強化分為「正強化」和「負強化」兩種。在管理上，「正強化」指的就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為，讓這種行為延續或擴大：「負強化」就是懲罰那些與組織利益不相容的行為，從而削弱或減少這種行為。「正強化」的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。「負強化」的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。
剛開始時，斯金納也只將強化理論用於訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。以後，斯金納又將強化理論進一步發展，並用於人的學習上，發明了「程序教學法」和「教學機」。他強調在學習中應遵循「小步子」和「及時反饋」的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進，他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。
在現代組織的人力資源開發管理中，「強化理論」有意無意地得到了廣泛的運用，其影響幾乎是無處不在。但是，很多組織因為對「強化理論」的原則缺乏足夠的認識和了解，在運用中經常走入誤區，比方說沒有目標或目標設計不合理、獎罰不及時獎罰不恰當、重罰輕獎等，這就妨礙了組織效率的提升。所以，「強化理論」具體應用時必須遵守如下行為原則：
1、經過「強化」的行為會趨向於重復發生。例如，當人的某種行為後果受人稱贊時，就增加了這種行為重復發生的可能性。所以，獎勵就是組織管理的必然手段。
2、要依照強化對象的不同採用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學歷、經歷不同，需求就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區分情況，採用不同的強化措施。
3、小步子前進，分階段設立目標，並對目標予以明確規定和表述。對於人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和採取適當的強化措施。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，當下屬完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利於目標的實現，而且通過不斷的激勵增強信心。
4、及時反饋，就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴下屬。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發生以後盡快採取適當的強化方法。一個人在實施了某種行為以後，即使是領導者表示「已注意到這種行為」這樣簡單的反饋，也能起到「正強化」的作用，如果領導者對這種行為不予注意或不及時，這種行為重復發生的可能性就會減小以至消失。
5、「正強化」比「負強化」更有效。在強化手段的運用上，應以「正強化」為主，也就是我們常說的「獎一定要重於罰」。同時，必要時也要對壞的行為予以懲罰，做到獎懲結合。
「強化理論」有助於對人們行為的理解和引導，讓下屬們認識組織的目標和要求，從而自覺地保持與組織的一致，因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。

㈨ 霍桑研究對管理實踐的貢獻是什麼

1、工人是社會人，不是單純意義上的經濟人，人的行為與認得情感有密切的關系。他們不僅追求金錢收入，而且還追求人與人之間的友情，安全感，歸屬感等社會和心理方面的慾望。

2、企業中存在著非正式組織，非正式組織以其特有的感情傾向和精神導向，左右著成員的行為。必須注意與正式組織保持平衡。

3、生產率的提高主要取決於工人的工作態度及他和周圍人的關系。提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源於物質和精神兩種需求。

㈩ 績效管理實踐 考核 跪求答案，急，在線等，幫幫忙~回答加懸賞

1、為防止考核打分的不公，除制定明確的評分標准和進行專業的績效評價培訓外，可以採用在賽事中常用的兩級分數取消的方式算平均分，即去掉最高分和最低分，其他的分數進行平均。當然在績效評價中，前面提到的評分標准很重要。
2、培訓可以分為以下部分進行：公司實施績效考核的目的、原則和目標；績效考核使用的工具和工具的使用方法；績效考核的范圍、周期；績效考核小組的權利和義務；績效考核的標准和評分規則、原則；現場模擬訓練；互動和交流時間，結束總結。