Ⅰ 企業業績怎麼寫
企業業績評價是資本市場和會計管理中一個重大課題。目前我國業績評價尚處於起步階段，對於業績評價的主體、對象等基本 問題 認識，也存在不同觀點。本文從企業外部的所有者、債權人以及政府部門等利益相關者的角度出發，將經營者的報酬計劃作為原有體系的延伸，試述了建立企業業績評價的新體系。
一、問題的提出
從企業外部看，一般的業績評價體系由評價指標、評價標准和評價 方法 等構成，其具有衡量企業的業績．提供企業經營的有用信息．引導企業的經營行為、激勵和約束經營者的功能。在我國各種類型的業績評價（包括以前的財務評價）中；盡管也有「據以獎懲」等字眼，但一般都缺乏明確的報酬計劃。在討論經營者激勵作用大大降低，而且缺乏業績評價基礎的報酬計劃又使利益分配帶有更大的主觀隨意性。這要求我們對目前的業績評價體系作出改進。
二、企業業績評價新體系
目前國內外的業績評價體系普遍存在著指標 研究 多、系統研究少的問題。研究中絕大多數關注使用什麼指標來評價企業業績，而且往往特別強調某一指標的重要性。其實；業績評價程序、具體指標 分析 、激勵手段的運用往往比單個指標本身更為重要。因此，業績評價問題的研究應該當作一個系統來進行分析。我們改進的地方也在於此。
本文主張把激勵約束機制收入到企業評價體系中，將以評價結果為依據的經營者報酬計劃作為業績評價體系的一個部分。其 理論 依據來源於代理理論和公司治理結構理論。
從代理理論看，要降低代理費用，可以建立代理人市場和建立激勵約束機制。建立代理入市場有賴於企業外部的 經濟 環境，是企業本身無法解決的，特別是在我國目前資本市場和職業經理入市場尚不發達的情況下，企業通過這種渠道去降低代理費用是難以操作的。建立激勵約束機制，在具體操作上則較為可行。激勵約束機制能否發近作用；很大程度上依賴評價的正確與否。而通過評價企業業績進而評價經營者——一代理人是一種比較理想的選擇。因為經營者的一切努力，剔除不可控因素 影響 外；最終都要反映到企業業績中來。而恰當的評價及激勵約束，又是經營者提高經營管理水平的動因所在。評價與激勵是密不可分的解決代理問題的方法組合。所以，從代理理論看，將激勵約束機制收入業績評價系統是合理、可行的。
現代 企業制度是以產權明晰、權責明確、政企分開、管理 科學 為特點的企業制度。現代企業制度的典型代表是現代公司制度。公司治理結構是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩餘索取權和控制權，形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，以協調利益相關者之間的利益和權力關系，促進他們長期合作，以保證企業的決策效率。在公司治理結構中，股東大會、董事會．監事會和經營者（經理層）之間形成各司其職、互相激勵與制約的關系。
公司治理結構是企業內部的權、責、利按相互激勵和相互制約原則建立起來的，它需要一種監控機制來實現激勵約束。監控的過程一般包括下面三個階段，一是制定目標和標准；二是收集了解信息；三是針對收集到的信息，再結合目標進行分析評價，對被監控對象的行為作出進行調控的決定。如果我們將激勵約束機制收入業績評價體系，對公司而言，它將是監控公司治理結構的有力手段之一。業績評價為監控提供分析信息，激勵約束機制據此調控企業內部的利益關系，從而引導企業經營行為，朝著企業價值最大化的目標前進。由此可見，業績評價和激勵約束是密不可分的，它們本身就構成一個整體。
一般業績同評價體系由於激勵功能的不足使其越來越不適應實際 應用 的需要，而代理理論和公司治理結構理論的 發展 ，又為激勵機制引入業績評價提供了理論支持。筆者認為，有效的業績評價體系應該由評價指標、評價標准和方法．報酬計劃等幾個部分組成。
三、新體系中的相關 問題
評價結果是獎懲經營者的依據，報酬計劃是評價結果的進一步運用，兩者結合起來擴展了原有的業績評價體系。在新體系中，我們需要注意以下幾個問題。
1、報酬計劃的對象
一般而言， 企業 業績是企業全體員工經過共同努力創造出來的成果，所以全體員工都應該給予報酬。然而並不是企業全體員工的報酬計劃都是一樣的；它應該根據員工個人對企業承擔的責任以及他對企業所作的貢獻大小來決定。
經營者相對於企業的其他員工，負有制定、執行和貫徹企業戰略目標的責任；對企業業績的好講起至關重要的作用。如果剔除經營者的不可控因素，那麼經營者的經營業績最終會反映成為企業業績。企業其他員工（特別是企業戰略的低層執行者）對企業業績的好壞不能起決定作用。盡管他努力工作，圓滿完成企業交給的任務，但由於企業決策的失敗，同時也會導致企業業績較差。所以普遍認為，經營者的報酬可以概括性的以企業業績為基礎，而企業其他員工的報酬應以個人對企業的貢獻為基礎。
2、經營者不可控因素的來源及處理
只有考慮經營者對企業業績的不可因素，才能設計出合理、有效的報酬計劃。經營者的不可控因素主要有以下兩個來源：（1）非系統性風險，是由於公司治理結構中關於權力和責任劃分所帶來的經營者的不可控因素，例如經營者的某些權利受到所有者的制約。它可以通過具體 分析 不可控因素及其以企業業績的 影響 數額來加以剔除。但要注意的是，不可控因素及其影響數額的確定應該在設計業績評價方案時就應明確規定，並在評價者和被評價者之間達成共識，相應地對經營者的報酬計劃作出調整。（2）系統性風險，是企業外部的 經濟 、 政治 、文化等變化帶來的經營者的不可控因素，例如 自然 災害、通貨膨脹。因為所有者可以避免非系統性風險而不能逃避系統性風險，所以系統性風險是所有者和經營者都必須共同面對的因素，其涉及所有者與經營者的風險共享程度。一種處理方式是不考慮不可控因素對經營者業績的，即所有者與經營者完全共享風險，而相應的風險報酬在經營者的報酬計劃中體現。由上面的分析可知，對經營者不可控因素處理方式的選擇應該和報酬計劃相聯系，以達到風險和收益的均衡。
3、報酬計劃制定的時間
我們用評價結果作為報酬計劃的依據，並不意味著在企業業績評價結果出來以後才制定報酬計劃。評價結果只是報酬計劃的依據，而非制定時間的依據。在我國一些考核和業績評價體系中，卻混淆了這個時間問題。它們在評價方案中往往帶有「據以獎懲」等條款而沒有獎懲的措施，希望在評價結果出來之後，才據以制定報酬計劃或給予獎懲。這種做法帶有很大主觀性和隨意性，使業績評價的激勵約束作用大為降低。
筆者認為，這種評價結果出來之後才制定報酬計劃的做法，是一種既得利益的分配，或者是一種經營責任的逃避，並不能對經營者的未來行為產生激勵約束作用。而作為業績評價體系一部分的報酬計劃，其應該能有效地促進經營者目標和股本目標一致，通過對報酬的追求，引導企業的經營行為，使經營者自覺地追求企業價值最大化。要達到這樣的效果，只有在經營者上任之初就明確其業績評價結果和報酬計劃的關系才能實現。所以，所有者應在經營者聘任之前，將報酬計劃作為業績評價方案的一個環節加以考慮，成為其中一個部分，而不是將報酬計劃割裂出去，作為企業既得利益的分配。
Ⅱ 生產製造型企業如何提高銷售業績
1、一定要找好你所針對的客戶群，需求客戶，他不需要再怎麼推銷只會遭到拒絕，一次次的受到自身的打擊。
2、抓牢大的客戶，銷售實際上是一個數字游戲，有了量才有質量。小的客戶忙一年都不一定和一個大客戶合作的效果。只要認定想盡辦法也要拿定。
3、分析客戶，正面的接觸想法是表面，逆向的相反是本質。多站在客戶的角色中想想，他為什麼不買你的產品，總有原因。分析多了以後少走彎路。
4、客戶特別是軟體方面的，客戶看不到實惠很難購買，可以搞一些小策略，先講效果，再講價格。
5、把推銷的工作，過程化，簡單化。別想著馬上買你的產品，這種幾率太小了。不如，先推廣/再免費試用/再詢問效果，問題/解決問題介紹你的產品/最後談價格。讓客戶明白，不適用，談價格沒有任何意義。過程完了，就算不買你的產品，客戶也會欠你的情誼，有需求就會找到你。
6、我感覺現代銷售最關鍵的地方，很多的銷售人員人員被成功學鬧暈了，銷售人員不是全能，也不是要求厚著臉皮求人的事。孔子講：求勢別求人。一句話，客戶都被銷售人員慣壞了。銷售人要高姿態的做業務，甚至要比客戶還要高，因為銷售人才是專業的，客戶往往並不專業。仔細想想人都是這個樣子：越感覺你高不可攀，就越相信你的優勢，越會購買你的產品。多從側面了解客戶/真正的使用者。
7、高姿態要求銷售人員：品位、專業、形象、技巧、溝通。
別想一味的追求銷售高手，真正的銷售高手不是天天去推銷，高手之爭，戰的是策略。
Ⅲ 員工如何以忠誠和能力為企業創造業績
古往今來，沒有領導會喜歡一個有外騖之心的員工。一個精明干練的員工，一旦生有異心，他的能力發揮得越充分，處於企業利益和自身事業考慮時，可能對領導和企業的利益損害越大。更多時候，領導需要並提拔那些忠於自己的員工，對三朝兩日就喊著另尋高枝的員工，則會毫不留情地拒之門外。
既然做企業的忠誠員工便可能贏得領導的賞識，那麼這是否意味著你只須朝「忠心」這一個方向努力就夠了呢？答案是否定的。
忠誠是根本，但不是全部。基本與實際之間是有一段距離的，做好了基本的事情並不等於一定就能達到目標。
就像枝與葉的關系一樣，如果沒有葉，枝幹可能會變得醜陋乃至死亡，你在努力做企業忠誠員工的同時，還必須擁有令人刮目相看的業績。
效忠企業乃是員工必須做的事，但並不是突出的優點。所謂「在商言商」，企業不是慈善機構，領導也不是具有菩薩心腸的慈善家，他的最主要的目標還是獲得贏利，使生意越做越大。這是根本。領導僱用你就是為了達到自己的這一目標，要達到這一目的，除忠誠以外，更大程度上還需要你做好業務，對企業的發展有價值。
對員工而言，通過一系列財務數據反映出來的工作業績，最能證明你的工作能力，顯示你過人的魄力，體現你的個人價值。
一個企業要想長期發展，僅僅依靠員工的忠誠是不夠的。一個成功的領導背後，必須有一群能力卓越，忠心耿耿且業績突出的員工。沒有這些成功的員工，領導的輝煌事業將無法繼續下去。所以，領導看重忠誠，更看重業績，勢在必然。
總之，你千萬不要以為自己的忠誠獲得了領導的認可，就有理由保證自己不被列入裁員的名單中。僅靠忠誠獲得領導的歡心，只能是短暫的。忠誠且業績出色，對領導才最具誘惑力，才是你立於不敗之地的真正王牌。
Ⅳ 企業如何才能最有創造性地利用用戶數據來提升業績
從組織層面來講，來自於各層級目標的達成，沒有良好的管理和運作，企業績效改善往往收到限制，良好的績效管理，可以使企業集中資源用於關鍵的業務，提升員工的整體績效水平，為員工指明努力的方向，改善企業的管理狀態。
企業從初創到成長、穩定，每個階段側重的績效考核點不同，崗位考核KPI也有行為、過程、結果導向的區別，對於考核方式也有很多區分，比如：KPI考核、平衡積分卡、MBO、關鍵事件法、360考核等。不同企業在績效管理（小點來說，考核）的實踐上也有很大的區別，華潤集團對各利潤中心負責人直接考核，分為KPI和GS（戰略重點工作），而中糧集團則對經理人採取名單制管理，逐級考核的方式，並執行強制分布。績效考核方式無所謂優劣，不同的企業文化和企業生命周期階段，所採用的績效考核方式也會不同。
曾經有這樣的說法：績效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。這里的量化不單單指傳統的財務指標，財務指標被看做滯後性指標，展現了過去的績效，卻無法反映未來的績效水平，通常很容易確定，對於未來績效的推動更多要靠領先性指標反映出來，績效考核應對兩類指標平衡考核，不應單單側重於一點。
說了這么多，來看看我們企業執行的績效考核方式吧。
（一）在2008年之前，採用的是PBC考核（個人事業承諾），在集團范圍內通過自上而下的各級直線經理與員工簽訂PBC，將集團、FU、部門的工作指標逐級分解到每一位員工，實現組織績效和個人績效的結合。
PBC考核包含三部分：①業務目標：根據企業年度工作計劃預算，分解整體目標作為員工的業務目標，並將業務目標分解為季度和月度的工作目標②員工的管理目標：此目標專門針對員工的直線經理制定，根據業務目標的要求制定相關員工的管理目標，提升直線經理的組織領導力。③個人發展目標：針對每個員工設定，根據個人業務目標來設置短期內（一年）個人的發展目標
績效指標分為定性和定量指標。定量指標根據實現目標的完成率計算，定性指標根據績效等級的標准進行比較。定量指標佔到1/2—2/3左右，定性指標1/3—1/2左右。
（二）2008年之後，採用二維點陣考核方式，這種考核方式對於大家可能比較陌生，二維點陣綜合縱橫軸兩部分的績效情況，橫向代表市場競爭力，屬於「果」，側重於財務指標的數據，比如全球或國內收入、利潤、PLM完成率、成本達標率等；縱橫代表戰略承接，屬於「因」，側重於定性指標，比如中長期規劃、一流資源引進、項目進度等。當然，我們會賦予各指標權重，對於不同崗位，根據工作重心不同側重不同，比如產品經理要對業績負責，他們很大程度上是根據業績的好壞；再比如項目經理要對項目進度負責，項目拖期一定會影響個人績效。二維點陣的績效考核反映在區位上，縱橫軸的區位交叉便是個人績效，績效結果會和工資、獎金、中長期激勵掛鉤，區位分為：不入圍，2區位，2-4區位，4區位，4-6區位，6區位，6-8區位，8區位，8-10區位，10區位。不入圍這個區位是非常可怕的，處於不入圍的所有員工（注意哦，是所有的，無論你是小兵，還是CEO）的月度工資否決，年度不入圍的話，獎金就拜拜了，高層領導的長期激勵（比如分紅，股權激勵，中層及以上級別達到6區位即可享受了）就不用說了，8區位是100%完成。具體到執行的問題，還需要大篇幅的來寫，後期如有相關機會再說。 績效考核搞得多了，方法也多，關鍵是兩個字：實用。
說說我以前單位的吧，三大塊：生產 銷售 職能管理類 分層分類考核
一、生產類：底薪+計件，計件考慮產量、質量兩大要素，效果不錯，計件你說是薪酬范圍也可以，說是考核也可以，對於生產這就是最管用的
二、職能管理類：崗位職責+工作計劃+臨時工作。沒想著獎誰罰誰，就是讓大家「做正確的事」該做什麼不該做什麼；「正確地做事」用合適的方法在規定時間內完成。 三銷售類：國內快銷 國際出口兩類
1、國內快銷：KPI 從上到下與業績掛鉤，但各層級側重不同。 主要指標：銷量、回款、費率、其它軟指標，各層級每季度排名一次，最後一名降，第一名升或加獎。如大區經理每季度降一名從下面
往上遞補。絕對刺激。但負面影響也不小。促銷員：定額底薪+提成。當月前十名促銷員有1000元獎勵，連續兩月排名在都在倒10名淘汰。效果也不錯。
2、國際銷售：個人能力比較關鍵，有時也靠運氣，定下個原則：全體起立搶單子，搭好梯子搶位子。底薪+訂單提成，劃分幾個銷量層級：20櫃、50櫃、100櫃，分別對應初級、中級、高級等，底薪不同。年度排一次，不管理入司時間長短，按業績定崗位定薪資。實施結果：去年一年相當於前年的兩倍，今年上半年是淡季已超過去年全年。 不管是什麼方式，關鍵是療效。
不止一位培訓老師說過，「企業實施績效管理是找死，不實施績效管理是等死。」或許偏激，但確實並非所有的企業都適合實施績效管理，或者說不同的發展階段，績效考核的方式和側重點也是不同的。企業草創初期，人員與業務結構都相對比較簡單，人員績效通過簡單的「目測法」就能完成，此時硬要上復雜的績效管理體系，反而會給公司帶來障礙。
目前，公司發展正處於從成長期邁向成熟期。因此，績效考核方式也正體現出這一變化過程。
1、與計劃管理相結合的目標管理法（MBO）
目前，公司大量採用的績效考核方式是目標管理法，這與公司之前處於快速成長階段相適應。目標管理法以目標為導向（也可以稱之為結果導向），強調員工對工作目標的認同、參與和互動。同時，為了克服目標管理法中過程式控制制監督的不足，我們還強調對目標進行層層分解，落實到人，並輔之以工作計劃，加強員工行為與工作結果之間的監督考核，使得員工都能明確自己的績效目標並付諸行動。
公司目前對製造部門實施的就是與計劃管理相結合，以完成生產任務為主要目標的目標管理法，將與製造相關的資源、職責均劃歸給一個部門。該方法充分授權，能有效調動製造部門的主動性和創造性，容易理解，便於推行，從實施效果上來看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也適用於研發管理和銷售管理。 目標管理法的優點在於：
（1）重視人的因素，目標管理是一種參與的、互動的、自我控制的績效管理方式，也是一種將個人需求與組織目標相結合的績效考核方式。上下級關系平等、依賴、協同。通過目標和過程分解，權、責、利明確，相互對稱，環環相扣，協調統一。
（2）重視成果與目標達成。以制定目標為起點，以完成情況的考核為終結，控制目標實現的能力很強。對於目標達成過程的不過多干預，可以減少管理者的精力投入與管理成本。
2、關鍵績效指標考核法（KPI）
首先，KPI比較適合業務與管理都相對比較成熟的企業，這是公司目前績效考核方式轉變的方向。它對各項基礎管理工作基礎要求也會相對較高。
其次，公司目前是結合企業戰略目標，從目標管理法與日常管理中提煉出一些關鍵指標，通過這些關鍵指標的達成來提升整體績效水平，它是一種以行為為導向的績效考核方法，是建立在目標管理法相對比較成熟的基礎之上的。
最後，從實際操作上，目前已對職能管理部門實施KPI，如質量、安全、環保等。它比目標管理法更加量化，導向性更加明確和強烈。
關鍵績效指標考核法（KPI）的優點在於：
（1）使管理者對企業戰略目標達成和為公司創造價值的最關鍵指標有更加明晰的認識；
（2）能有效反應關鍵績效指標指標對企業業績驅動因素的變成情況，使管理者能及時診斷經營過程中的問題並採取應對措施；
（3）指標定性之外，還採取定量化，有利推動戰略執行； （4）管理者可以集中精力管理對企業有最大驅動力的關鍵指標。
3、360°考核法
目前，公司還積極推行360°考核法，作為對其他績效考評方法的補充。它既注重考評員工的最終工作成果，又將員工的行為、過程、個人努力程度，甚至為人處事納入考評的內容，使得績效考核更加全面、客觀。尤其在管理幹部的勝任考核、員工開發、晉升時予以使用。
360°考核法的優點在於：
（1）具有全方位、多角度的特點，有利於收集全面的信息； （2）不僅考察工作產出，還考慮深層次的勝任特徵；
（3）有助於強化核心價值觀，著眼長遠發展，全面提升績效； （4）匿名評價更加客觀有效；
（5）增加員工的參與度，推動組織變革與促進員工發展。
4、其他考核方法
企業實際管理中絕對不僅限於上述方法。還包括短文法（工作總結與匯報）、排序法（年度評優時適用）、日結日清（OEC）法（如辦公樓保潔管理適用）、勞動定額法（生產管理中大量應用）等等。這些方法都在一定的范圍內存在並適用，有時還存在多種考評方法的交叉使用。
總而言之，企業應根據自身所處的發展階段、戰略目標和業務特點，按照需要選取合理的方法進行績效考核管理。盲目的管理模仿並不可取，適應的才是最好的
Ⅳ 如何做企業的績效
員工績效考核
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特製定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下
Ⅵ 企業要如何提升業績突破瓶頸
依據多年的企業管理的經驗，企業的績效瓶頸突破不外乎四句話：「上頭不亂，方向搞對，組織有效，人員有勁」。從這四個點審視企業的運作，就能發現突破企業績效管理瓶頸之法。
上頭不亂是企業績效提升的前提
上頭不亂是指企業的公司治理問題，也就是投資者、決策者、經營者三者的關系是否順暢，是否給力。深層次問題是投資者、決策者、經營者三者責權利的安排是否保持平衡。這里出了問題，其他幾點都難以做好。即便短期可能在業績中沒有顯現，但實際上「是癤子就會化膿」，一旦該問題凸現時，想搞好業績都不可能。這種案例在企業管理中數不勝數。遠的案例有國美電器的黃陳之爭，直接導致了國美的業績下滑被蘇寧超越。近的案例如雷氏爭端，導致了上市公司業績大幅下滑。這些案例都一次次證明了「上頭不亂」是企業績效提升的前提。
「上頭不亂」有短期的和長期之分。好的公司治理制度安排可以保證企業長期「上頭不亂」，著名的李錦記集團就是仰仗這種長期的安排使得業績不斷成長，保障企業渡過了百年，成為國際知名的食品配料製造集團。我們也經常看到很多民營企業在創業時通過一個公司治理安排保證了該企業渡過創業期和增長的初期。但隨著業績的增長，原有的平衡有可能被打破，如果治理制度安排沒有重新調整，企業業績就會受到影響，最終可能爆發並嚴重影響企業績效，成為致死企業的癌症。方向搞對是企業績效提升的條件
方向搞對是指企業的戰略。有時抓對方向帶來的績效提升，遠大於內部挖潛。改革開放三十年來，在外部機會牽引企業增長為主的中國市場，這一點更是被很多民營企業家的發家史所證實。例如和君一個老客戶原來在印刷行業苦苦掙扎，如果不是抓住機會重新定位走向文化產業，即使它內部挖潛再好，也不可能取得今天的成就，成為一家上市公司。
反之也是一樣。當機會沒抓對，即使不斷修煉內功，企業績效也是無法提升。我有一個首富朋友，由於當前金融危機，他所在的行業全行業虧損，他的企業也不例外。但該行業內有的企業卻仍然能夠盈利。我們通過調查發現，並非那些企業內工比他練得好，而是商業模式、戰略方向優於他。該首富雖然也認同我們的觀點，但由於敝帚自珍，他堅持認為它自己現有的方向也沒錯，主要是內功練得不足。他還特別提出很多夕陽產業企業起死回生的例子。結果雖然不停地練內功，但是事倍功半，企業績效的提升只有等待全行業的機會變化。
企業業績涉及到方方面面，產品、人員、管理等各方面，我認為提升企業全面績效管理，才能突破企業發展瓶頸。 獲取利潤是企業存在的根本目標，而利潤就等於收入減掉成本，這是無庸置疑的。然而當前嚴峻的經濟形勢極大幹擾了企業這一目標的實現，它不僅嚴重壓縮了企業獲得更多銷售收入的空間，同時還加大了企業經營的成本。進入WTO後受國際經濟環境影響，行業間競爭越來越激烈、客戶要求越來越苛刻、財務透明度越來越高、新勞動法對聘用和解聘員工也更加嚴格……，面對這些挑戰，企業領導和決策人不得不將注意力集中到：企業績效如何衡量、客戶滿意度如何達成、內部流程如何規范、員工的積極性如何充分發揮、企業的核心競爭力到底是什麼並如何建立等。企業的根本目標是盈利，管理就是保證企業增加收入、減少費用、降低成本的過程。為了使企業利潤增加，核心競爭力提高，必須保障從企業的使命、戰略目標的設定到整個任務的下達，再到每一個部門的人員、結構、職責、職能以及相應的工資、福利、待遇的確定這一至上而下的分解過程全部順暢執行。同時還包括必須幫助企業領導者回答：如何制定企業戰略、戰略規劃如何實現、財務預算如何保證戰略規劃、市場到底需要什麼、如何進行運營監控、如何降低成本、企業內部的組織結構和流程如何更優、什麼樣的獎勵政策更讓員工滿意並提高創新能力……。如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的環節都可能影響整個企業的利潤，甚至帶來巨大的風險。因此，企業績效的提升沒有捷徑，而來自於企業管理的全部過程。但是，無論這個過程看起來多麼復雜，或企業的管理模式、組織、人事經常變化，也都可以通過設定企業或個人績效目標這種由果導因的衡量方式，將企業的經營目標和管理活動量化成一整套相互關聯的KPI指標體系，並落實到各級管理者，使之成為幫助企業利潤目標達成的「標准執行語言」。如果企業能充分藉助信息化手段，及時獲取各業務環節數據並實時反映出這些KPI指標信息，通過指標的正常與否，來驅動經營管理行為，實現對企業經營全過程的實時監控、動態考核、快速決策，就會讓看似眼花繚亂的管理變得更為簡單，從而能有效保證企業精細管理圍繞績效目標的達成健康運行。全面績效管理突破發展瓶頸全面績效管理不是平時所講的一般的人員績效考評，績效考評是一個結果，而績效管理則是一個過程，它不只是人力資源部的工作。企業績效管理是將企業看作一個整體，涉及企業的方方面面，從市場的推廣、客戶的訂單、銷售的活動、企業采購、原材料的物流、生產的流程、成品的庫存、發貨到售後的服務、咨詢和維修等，為了達到提高企業績效的目的，進行的一系列規范管理、政策制定和企業業績的考評。評價方法與指標體系的建立是全面績效管理的基礎。不同的企業適合不同的方法、不同的評價指標;建立KPI指標的多少受制於企業管理精細程度的要求，也應和企業管理信水平及信息化基礎相適應。常用的方法有：基本財務指標、沃爾評分法、杜邦分析法、雷達圖法以及平衡計分卡、經濟附加值(EVA)、六西格瑪等。一個企業要做好全面績效管理，必須對最後的結果進行考評。目標成本與預算便是企業績效考評最重要的標准，編制好的預算在執行過中的監控也尤為重要，企業全面預算管理即是目標得以達成的保證。全面績效管理的思想使得客戶關系管理也成為一個重要方面，它要求企業改變以自身為中心的經營模式，轉變為以客戶為中心，不僅要深入了解客戶需求，建立市場、銷售、生產、服務一體化的快速響應機制，還要通過客戶關懷、讓客戶滿意，從而實現最大化客戶收益率。企業績效的好壞，也與各個部門之間的相互配合、相互支持、協同工作是密不可分的，因而，企業流程管理就自然成為了最重要的話題之一。任何業務都有自己的流程，也都可以分解成若幹活動，自然會產生成本，對成本(ABC/ABM)分攤得越細，越能清楚看到費用支付的合理性，從而為流程優化提供最有說服力的科學依據。企業要改善利潤指標，就必須讓客戶滿意;要使客戶滿意就必須把好質量關、服務關，而這一切都取決於人的技能和素質，取決於企業文化。全面績效管理思想指導下的企業，要求建立一個完善的人力資源價值鏈，實現能力驅動下的高效人力資源管理，並設計合理、有效的KPI與薪酬激勵，從而不斷提升員工滿意度和忠誠度，提高工作效率、創造更大的價值。全面績效管理的成功實現，也需要充分藉助ERP與其中的多種信息化管理工具，並在使用過程中不斷優化並加以改進，從而達到不斷提升企業績效的目標。
Ⅶ 怎樣有效提升企業業績
有效管理可以提升企業業績。 有效的管理能使企業成為一個堅強有力的整體，形成強有力的核心競爭力。
有效管理的六項原則注重成果管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。把握整體管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。專注要點專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那專注要點應該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。相互信任怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。正面思維正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
Ⅷ 企業業績增長有哪幾種方式
首先，要努力做到讓著眼點超越市場平均水平，從而更加細化的分析市場是至關重要的。深入細致地掌握公司歷史和當前業績有哪些驅動要素，了解這些要素對推動公司增長的作用和競爭對手相比如何，可以為制定公司的增長戰略形成必要的基礎。企業做出不同的投資組合選擇，將受到不同行業細分增速不同的影響，往往在高增長細分市場把產業競爭對手甩在身後。實際上，通過比較行業增長率與各公司的增長率，就可以解釋為什麼有些企業比其他企業增長得快。企業要尋求增長，很少是通過改換產業，因為轉行對多數公司而言是「有風險的」（而且還是保守的說法）。要獲得增長，更多的應該是是集中時間和資源，發展行業內高增長的行業細分——當然，公司要具備在這些行業細分種實現盈利性增長所需的能力、資產和市場眼光。要在市場選取中做出細化選擇，必須對推動大型公司增長的要素有深入和同樣細化的認識，特別是所在公司和行業競爭對手的增長驅動要素。為此，企業在調整投資組合時，可以採用增長標桿作為參照，才能避免對連續提高市場份額的可能性抱有不切實際的假設。
其次，投資組合動量對公司整體而言顯然是最大的增長驅動要素，並購緊隨其後，而市場份額業績則起到了負面的作用。當我們的目光超越平均值的局限時，便可看到更細微的差異情況。就單個公司而言，這些公司在三個增長驅動要素方面的業績參差不齊，很明顯，同一部門中的公司不僅增長速度不同，而且增長方式也不一樣。為探究任意行業中位居平均水平的公司的增長源，平均市場份額業績（不管是得還是失）幾乎可以忽略不計，這一情況並不令人吃驚。或許新的進入者和其他中小型公司所做的是重新界定產品類別、市場和業務，而不是從老牌廠商手中搶奪大量的市場份額。超越平均值的局限以探究大公司增長業績的差異，會更有意思。探究結果顯示，投資組合動量造成的差異佔43%，並購造成的差異佔35%，兩者相加造成了將近80%的差異，而市場份額造成的差異僅僅為22%。換句話說，公司對市場和並購的選擇之重要，比做到業績超過市場平均水平高出四倍。這並不是說管理者可以忽視執行力。相反，要借投資組合動量的「東風」，公司必須保持在細分市場中的地位，而這又依賴於良好甚至是卓越的執行力，在快速增長的細分市場中尤其如此，因為該類市場往往會吸引創新型或低成本進入者。關鍵問題在於，平均值可能具有欺騙性。只有極少數的公司實現了顯著而持續的份額增長，而且這些公司往往擁有壓倒性的商業模式優勢。增長率不同的部門影響市場份額重要性的方式是否不同。只有在高科技產業，市場份額業績的重要性才更為顯著。
再次，要把公司業績增長和股東價值聯系起來，確定它們在推動收入增長和價值創造過程中的相互性。在增長驅動要素方面業績優異的公司比增長驅動要素方面業績不佳的公司收入增長更快，而且，在越多的驅動要素方面業績優異，增長就越快。更具啟發性的是：收入增長方面的優異業績與創造出眾的股東價值相互關聯。由於能夠針對這些驅動要素採取行動，在企業層面評估公司在每個驅動要素方面的業績。公司在越多的驅動要素上業績優異，就會得到越大的回報。另一個明智的做法是：仔細調查公司的競爭對手，以發現它們在哪些驅動要素上和在哪些業務領域業績優異。這種了解可以成為對公司增長業績和潛力開展有益的基準比較分析討論的起點和搜尋增長能機遇。要深入了解一個公司的增長業績，需要在細分市場層面就該公司在三個增長驅動要素中每個要素上的業績做出判斷。通過在公司市場地位和能力的背景下分析這些信息，公司可以獲得對未來盈利增長機遇的洞察。
Ⅸ 各自為公司做了哪些事,創造了多少業績
在工作總結中，工作業績是重要部分，主要內容是履行崗位職責情況、工作目標完成情況、突出業績及自我評價等。通俗地說，就是你做了哪些工作，是怎樣去做的；取得了哪些成績，創造了什麼價值；從質和量兩方面進行自我評價。 1、工作方面根據崗位職責，都做了哪些工作，怎麼去做的，按照時間順序或者重要程度順序，提煉出能夠體現自己工作價值的工作內容。畢竟工作總結是給上級領導看的，領導要從你的總結中看到你通過自己的工作為公司創造了什麼價值，所以要清楚地表述自己所取得的成績有哪些，是在什麼樣的情況下取得的，每項成績的分量有多大，以及對企業的貢獻有多大。大部分情況下，所做出來的成績是看得見的，對於那些不為人知的成績，也是需要寫出來的，不要覺得不好意思，工作總結中的工作業績，就是需要在客觀事實的基礎上肯定自己，對自己要有一個客觀的評價，但是前提是要實事求是，不隱瞞，不虛報。 2、學習方面在互聯網快速發展的時代，我們的所掌握的技能都會有保質期，不僅僅是工作中出現的問題，需要我們學習請教來解決，與此同時要需要跟上公司發展的節奏，不斷為自己充電。 3、經驗和教訓在對前一段時期的工作進行總結的時候，需要對自己做過的每一項工作進行分析，總結經驗和教訓，並在業績中寫出來。善於總結過去，分析自己的缺點和不足之處，會讓上級領導知道你是一個不斷進步的人，並對你給予希望。 (9)用事實談談企業如何創造業績擴展閱讀工作業績寫作的注意事項 1、要有條理有重點：工作有很多，但是一定要提煉出來能夠對自己有利的業績，要有主次，有輕重之分，而不是內容龐雜，各種成績堆疊在一起，讓人感覺理不出頭緒。 2、要有客觀評價：總結一定要在實事求是的基礎上，肯定自己，找出不足，對自己有一個正確的認識，而不是過分誇大業績，對自己的缺點一筆帶過甚至不提； 3、要注意細節：細節就是排版、錯別字、標點符號等問題。
Ⅹ 企業在實際中,如何創造更多的經濟效益
創造經濟效益的關鍵是要培養核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。