添富價值創造定開混合

『壹』 怎樣理解「信息創造價值」

上周日參加了期權培訓，了解到越是能精準預測未來走勢，收益也就越大。

一個知識或者信息，如果只是模模糊糊存在腦子里，那麼想要發揮它的價值，難度很大，甚至有可能讓你誤入歧途，付出慘痛代價。

學任何知識點，做任何事情，都需要把這件事涉及的各個方面都了解清楚，尤其是前因後果，適用邊界。界定越清楚，發揮的作用也就越大。

語言愈是精準，大腦愈是深刻。判斷一個人思維是否足夠清晰，就看他如何精準的表達出自己的觀點和思考，反思愈是深刻，靈活運用的可能性愈高。

能用非常簡單清晰的語言，把事情來龍去脈，起因結果，自我反思講述清楚的人，認知越高，自然財富也會越多。  



當你知道一個信息，知識點，在什麼場景下運用，運用完可以發揮什麼樣的效果，再用系統性的眼光去看待。那真的很不得了。這樣是很有掌控感的。

將一個知識點的前因後果，適用邊界搞清楚，才算真的掌握這個知識，才能做到牽一發而動全身的效果。因為你知道任何事物都不是割接開的，而是成一個系統聯系在一起，這種靜態和動態結合的能力培養，是慢功夫，因為這是在修煉內功。

通過這種方式，將所掌握的信息進行重述，找到真正需要解決的問題，將自己從原有認知中拔離出來，站在不同角度看，才能看明白問題本質。



這時才能談解決問題，否則都只不過是南轅北轍罷了。        

人跟人的區別，很大程度在於，對細微事情的深挖程度，探索慾望，持續研究力和彪悍的執行力，以及對事情做完後的復盤和反思，對不同圈子信息的整合程度和融會貫通的能力

『貳』 價值鏈創造與營銷的關系

從交易營銷到關系營銷
傳統觀點認為，市場營銷的內核是一種交換過程，在此過程中，兩方或多方互換價值以滿足彼此的需求。可以說，營銷的過程就是創造和消除交換關系的過程。這種觀點可以稱之為「以交易為基礎的營銷觀」，其戰略焦點是，識別潛在買主，把他們變成客戶，然後完成產品或服務的交易。
交易型營銷傾向於遵循如下的過程：尋找潛在客戶、談判、交貨付款、結束交易。這種交易方式往往是一次性的。在交易過程中，雙方都盡可能地為己方爭取最大限度的利益，壓低對方的利益。
此種營銷方式很容易給交易雙方造成大量的遺留問題，例如售後服務質量降低。因而，最近幾年，它越來越多地受到質疑。短期交易的想法日益被長期關系的概念所取代，換言之，企業與客戶之間相互作用的重點正在從交易轉向關系。這就是西方營銷理論與實踐中「關系營銷」 （Relationship Marketing）產生的基礎。
對營銷人員來說，擴大交易仍然是重要的，但他們必須認識到，在努力爭取客戶和發展市場份額之外，還需要制定保持客戶的戰略，也就是說，要建立和維護一種同已有客戶的互益關系。而且，這種關系還必須延伸到供應商和員工身上。
關系營銷指企業在主要合作夥伴——如供應商、客戶、經銷商和員工等——之間，構築、發展和維護長期的、有成本效益的交換關系，從而謀求共同發展。傳統營銷的核心是交易，企業通過誘使對方發生交易從中獲利；而關系營銷的核心是關系，企業通過建立良好的互惠合作關系從中獲利。傳統營銷關心如何生產、如何獲得客戶；而關系營銷強調充分利用現有資源來保持自己的客戶。傳統營銷把視野局限於最終用戶的目標市場上，而關系營銷從更加廣泛的角度看待市場，所涉及的范圍包括「六大市場」：內部市場（公司內部的個人和團體）、推薦市場（口耳相傳的推薦渠道）、影響市場（能夠積極或消極地影響競爭環境的獨立實體、組織與個人）、人才市場（企業人力資源的主要獲取場所）、供應商市場（為公司增加更多客戶價值而提供物資、產品和服務的組織網路）以及客戶市場（所有購買產品或服務的個人或組織）。
關系營銷中，「客戶」的含義有了全新的改變。員工既服務於企業外部的客戶，也服務於企業內部的客戶；其服務的水準也必須保持內外一致。關系營銷認識到「內部營銷」對於外部營銷計劃的順利實施有著舉足輕重的意義。改善了的企業內部客戶服務能夠提高生產率並鼓舞士氣，從而造就企業外部的更加良好的客戶關系。
助客戶攀升「忠誠度階梯」
關系營銷能夠促使客戶更快攀升「忠誠度階梯」，以此幫助企業在市場上獲取競爭優勢。忠誠度階梯要說明的是，在發展長期客戶關系的過程中有幾個明顯的階段。
梯子的底部是「可能的客戶」，換言之即目標市場。傳統的市場營銷傾向於把重點放在怎樣使個人或組織轉化為「客戶」上面。但是，在上面的階梯中，客戶只與企業進行一次或者不定期的業務往來。而「主顧」則會同企業進行多次業務往來，但可能對企業持中立甚至否定的態度。比如，銀行有自己的主顧，但也許這些主顧對銀行的看法談不上多好，他們沒有到其他銀行進行交易是因為惰性，而不是出於忠誠。
只有當企業把主顧轉化為「支持者」時，關系的力量才開始顯現出來。支持者是企業產品和服務的忠誠用戶，他們願意同企業發生聯系，企業甚至可以說服他們為其做「宣傳」，也即積極向別人推薦企業。在階梯的最上端，客戶成為合作夥伴，與企業一起進一步尋找辦法以使雙方從關系中獲益。
忠誠計劃
詹姆斯．范德．普頓是美國運通公司負責信息管理的副總裁，他指出，最好的顧客與其餘顧客消費額的比例，在零售業來說約為16比1，在餐飲業是13比1，在航空業是12比1，在旅店業是5比1。關系營銷有以下一些基本工具，實際應用時可選擇使用：
n獎勵回頭客為目標的常客優惠活動；n 提供購物折扣、客戶交流和特別服務的顧客俱樂部；n 能以電子郵件回應客戶的網上資料庫系統；
作者：以彼之道 2005-3-4 15:30 回復此發言 2關系營銷共同創造價值 n發送商品目錄或額外服務的直郵資料；
n培養忠誠客戶的客戶雜志，等等。
對附近公司的員工提供迪斯尼樂園的特別折扣。現在，該俱樂部的活動遍及全球，有27000家組織獲得了參與資格；同時，600萬迪斯尼樂園優惠卡的持有者能夠得到一份特別雜志，在購買門票和商品時可以打折，與迪斯尼的合作夥伴如德爾塔航空公司和全國汽車租賃公司發生交易時，也可以享受特定優惠。迪斯尼與俱樂部會員經常交流，鼓勵他們及其家人更多地到迪斯尼樂園遊玩，在其中逗留得更長，並且在需要吃住的時候選擇迪斯尼的設施。該俱樂部還令迪斯尼公司獲得了寶貴的消費統計數字和消費行為信息。
迪斯尼的俱樂部是把創造和維護良好的客戶關系作為重要的戰略武器來使用的典型例子。通過識別現有客戶，研究他們的購買習慣和愛好，同他們維持積極的關系，企業能夠有效地到達其最佳客戶。大多數企業發現，他們的利潤大半來自於一小部分高度忠誠、頻繁光顧的客戶。這也就是帕累托定律所說的：80％的生意來自20％的客戶。
詹姆斯．范德．普頓是美國運通公司負責信息管理的副總裁，他指出，最好的顧客與其餘顧客消費額的比例，在零售業來說約為16比1，在餐飲業是13比1，在航空業是12比1，在旅店業是5比1。
航空公司的里程累計優惠，就是為了將較好的顧客與其他顧客區分開來。它們最想拉攏的無非是最常光顧機場的旅客，里程累計活動的設計，旨在找出最常搭飛機的人、最有價值的顧客。
而帕累托定律的反向操作就是：為20％的顧客花去80％的精力。把資源投在不會帶來利潤的顧客身上絕對劃不來。專欄作家邁克爾．施瑞吉甚至說：找出最差顧客並將其拋棄，乃是提升高品質服務的關鍵。
關系營銷的經營哲學是，採取不同的方式對待不同的客戶。而了解企業的「金牌客戶」是哪些人，他們有什麼特點，如何能夠得到激勵，這些對關系營銷的成功至關重要。
關系營銷的工具
有效的關系營銷十分依賴諸如計算機資料庫等信息技術，這些資料庫能夠記錄客戶的偏好、價格選擇和生活習慣。這樣的技術使得企業變成一對一營銷者，能夠根據獲取的消費者特定信息提供個性化的產品和服務。與主要客戶建立起「一對一」關系或對話的任何營銷戰略，基本都可以稱為關系營銷或忠誠度營銷。它可以像目前擁有集中的「後台」資料庫的網站一樣復雜；也能夠以十分簡單的營銷形式出現，如直郵推廣，使用打折卡或優惠券的常客優惠活動，或者是那些吸引回頭客的促銷品。
關系營銷有以下一些基本工具，實際應用時可選擇使用：以獎勵回頭客為目標的常客優惠活動；提供購物折扣、客戶交流和特別服務的顧客俱樂部；能以電子郵件回應客戶的網上資料庫系統；發送商品目錄或額外服務的直郵資料；培養忠誠客戶的客戶雜志，等等。
今日營銷正在發生的變化，是各行各業都注意到帕累托定律，致力於培養持久的、因而也是盈利更多的客戶關系。在產品和服務越來越趨向同質化的時代，營銷的成敗，取決於企業能否同時為客戶提供三種利益：功能利益（好用、耐用）、流程利益（易於購買）和關系利益（在享用產品和服務時與企業形成相知相契的關系）。

『叄』 求問價值創造與價值分配是什麼關系

價值：價值是來在生產過程中決定的，源在流通中實現的。價值分配：中共十五屆五中全會提出按勞分配與按生產要素分配相結合涉及到價值創造和價值配問題,二者既有聯系又有區別。按勞分配與按生產要素分配的結合基本上是建立在勞動價值理論基礎上的,不能將要素價值論與勞動價值論混為一談。

『肆』 求問價值創造與價值分配是什麼關系

一種相當普遍的意見認為，分配製度改革的依據應當就是對勞動價值論的認識的深化。持此意見的人也承認資本和技術以及經營管理的作用，甚至也承認傳統的勞動價值論不夠用了，但是他們堅持認為，應當(也只能)在堅持勞動價值論的范圍內，通過對勞動價值論的深化和擴大來解決問題，具體做法就是將各種要素納入「勞動」概念之內，將價值源泉的內涵和外延加以擴大，從而得出「擴大和深化」的勞動價值論。實際上這樣做無論在理論上或實踐上都是行不通的，至少有以下幾個問題需要加以考慮。 首先，這種看法不符合馬克思勞動價值論的原意。這里主要涉及兩方面的問題，一方面是對馬克思說的創造商品價值的「勞動」這個概念的內涵和范圍作何理解；另一方面是對馬克思關於價值論和財富論的關系的看法作何理解。 就馬克思關於財富論和價值論的看法來說，可以明確的是，在馬克思那裡它們是兩個有聯系但又有原則區別的概念，財富論涉及的是產品和商品的使用價值，而價值論涉及的是作為使用價值的產品和商品相互交換的基礎。馬克思認為，對於商品價值來說，使用價值只不過是價值的物質承擔者，它決不是價值的源泉和決定因素。因而盡管馬克思從來高度重視科學技術和經營管理的作用，指出科學技術是社會發展的革命性力量，肯定經營管理對於現代化生產的極端必要性，但他只承認它們是商品使用價值即財富的要素，是創造生產力的要素，不承認它們同時也是商品價值的創造者。在馬克思看來，創造商品價值的源泉中沒有任何一個使用價值原子，當然也不會有任何一個創造使用價值的要素(勞動除外)。可見在馬克思那裡價值論與財富論是兩個不能混同的范疇，不能將創造生產力的要素或創造商品使用價值的要素加進他的價值論，否則那種價值論就不是馬克思的價值論，更不是他的勞動價值論了。 其次，通過擴大勞動概念的辦法還隱藏著某種難以預料的同勞動價值論的初衷相違背的困難和危險。將科學技術納入創造價值的勞動之中，似乎還好說一點，因為這里涉及的多半是承認腦力勞動和復雜勞動的作用問題，大體上還沒有越出「勞動」這個概念的范圍，而經營管理也被認可是創造價值的，在理論上就比較難了。經營管理在概念上同勞動價值論所說的勞動不是一回事，經營管理是指對勞動的指揮、管理、組織和監督，而勞動價值論所說的勞動則是指被指揮、被管理、被組織和被監督的對象；從資本主義的歷史發展來說，經營管理功能是社會化大生產的產物，本來就是資本功能的擴大和延伸；在歷史的和現實的經濟生活中，經營管理功能又同資本的功能往往結合在一起，難以截然分開。籠統地承認經營管理也屬於勞動的范疇，必然更要遠離馬克思的勞動價值論。但最大的麻煩也許還不在這里，而在於如何認可資本的作用。按照勞動價值論，資本是根本不應被視為價值源泉的，但是，如果說科學技術和經營管理都可以納入勞動的行列，那麼就難以把資本繼續檔在勞動的大門之外。且不去說西方經濟學發展史上早就出現的將資本解釋為不亞於勞動作用的「忍欲」和「犧牲」之類的觀點，眼下的大量事實就讓我們不能不思考拒絕的理由是否站得住。要知道資本的成功運用和運作所要求的知識、洞察力和判斷力，以及為此需要付出的勞動和努力，恐怕決不比其他勞動來得差，而如果因此就把資本也納入創造價值的勞動之內，那真要同勞動價值論南轅北轍了。 再次，歷史上不是沒有人想通過擴大勞動概念的辦法來解決勞動價值論同市場經濟現實之間的矛盾，結果最終導致了勞動價值論的破產。也就是以英國古典經濟學的偉大代表者李嘉圖為首的學派解體。當然，將科學技術和經營管理視為勞動，同李嘉圖學派的做法不能完全等同。但是至少在擴大勞動概念這一點上確有共通之處，因而對其理論破產的慘痛教訓不能置之不理。北京大學教授晏智傑

『伍』 匯添富價值創造定開混合多長時候開放

匯添富價值創造定開混合(005379)每年開放一次申贖回，下次開放時間預計在2020年2月16日至2月21日，具體以基金公司公告為准。

『陸』 009548基金在哪個銀行發行

009548基金在交通銀行發行。

009548基金全稱為匯添富中盤價值精選混合型證券投資基金，簡稱為匯添富中盤價值精選混合A，類型為混合型，發行日期是2020年07月06日，成立日期是2020年07月08日，成立規模為297.434億份，資產規模為261.48億份（截止至：2020年07月08日）。

009548基金管理人為匯添富基金，基金託管人為交通銀行，管理費率是1.50%（每年），託管費率是0.25%（每年），銷售服務費率為0.00%（前端），最高認購費率為1.20%（前端），最高申購費率為1.50%（前端），最高贖回費率為1.50%（前端）。

(6)添富價值創造定開混合擴展閱讀

009548基金經理

009548基金經理為胡昕煒，2011年加入匯添富基金任行業分析師。2016年4月8日至今任匯添富消費行業混合基金的基金經理，2017年7月28日至2019年8月28日任添富添福吉祥混合基金的基金經理，2017年9月20日至2019年8月28日任添富盈潤混合基金的基金經理，2018年1月19日至今任添富價值創造定開混合基金的基金經理。

2018年9月21日至2020年6月30日任添富全球消費混合(QDII)的基金經理，2018年12月21日至今任添富消費升級混合基金的基金經理，2019年9月17日至今任添富民安增益定開混合基金的基金經理，2019年11月5日任匯添富穩健增長混合型證券投資基金的基金經理，2020年7月8日擔任匯添富中盤價值精選混合型證券投資基金基金經理。

『柒』 如何利用並購創造價值

報告認為，盡管跨國收購往往被認為比國內收購風險更高，但當收購者在海外進行收購時，卻更有可能創造價值。
報告的另一項調查結果顯示，當收購者在其核心業務領域進行收購時，其長期回報率高於平均水平，而當收購者在新的領域進行收購時，回報率往往低於平均水平。
「企業有兩個最佳的出價時機：在經濟復甦之前以及在行業並購浪潮的初期階段。由於在這些階段來自其他投標者的競爭較少，因此企業越早採取行動，所獲得的回報也越豐厚。這意味著收購者能夠在目標估值被哄抬得過高之前進行更好的選擇。」報告說。
報告指出，並購市場的復甦始於2009年中期，並於2010年繼續增長，並購交易額提高了19%。交易數量和交易額現已恢復到2004年的水平——最後一波並購活動開始於2004年，並隨著2007年金融危機的爆發而結束。私人股本公司正在加速並購活動，其交易額在2010年翻了一番。並購市場增長的另一個推動因素是亞太企業越來越多地在其它地區參與並購交易活動：2010年，亞太企業幾乎占據了並購交易的五分之一。
鑒於以上因素，按照股價表現衡量，2010年對於收購而言是異常出色的一年。上市公司之間的收購幫助買賣雙方的平均短期回報率創下了15年以來的新高。盡管收益一般，但對於收購者來說，這是自 1996年以來首次出現積極的平均回報率。雖然被收購者的平均回報率在過去的15年來始終是積極的，但此次也創下了歷史新高。
另外，值得注意的是，2010年，交易費用大幅上升，在交易額中的平均佔比從2009年的0.27%增加至0.6%。這一數字高於2004年至2008年繁榮時期的水平——當時的比例平均為0.4%。
BCG 合夥人Axel Roos表示：「雖然許多大型咨詢機構在經濟危機期間解僱了整個交易團隊，但那些倖存下來的團隊已經能夠收取實現較高的收費。 因此，他們充分利用並購市場的好轉勢頭，以期收回在2009年交易不足時付出的部分成本。」
報告還認為，雖然並購市場的前景日益樂觀，但經濟的不確定性因素繼續對交易產生不利影響。對經濟雙谷衰退的擔憂已經消退，但發達國家（特別是歐洲）的經濟增長仍然乏力。市場仍然趨向不穩，尤其是歐元區的主權債務問題。2011年，中東地區的政治動盪和日本的地震及海嘯增加了經濟發展的不可預見性，並產生了更多的不穩定因素。
Axel Roos進一步指出：「隨著全球經濟增長達到長期平均水平，世界經濟可能會進入復甦前期。與經濟衰退初期相比，企業應該能夠獲得更高的收購回報率。 但是，鑒於存在各種風險因素，這一機會窗口可能無法長期保持開放狀態。如果潛在的收購者想要從新一輪並購浪潮中受益，他們應該為此做好准備。」【連環收購者的成功秘訣】研究指出，與非經常收購者相比，連環收購者從並購交易中平均獲得的回報較低。但成功的連環收購者在三類更為復雜的收購交易中表現優於非經常收購者：
· 不良資產交易。投資者認為，連環收購者比單次收購者更善於盤活不良資產。
· 收購私營企業。由於連環收購者更善於評估此類企業並與其進行協商，因此能夠獲得更高的平均回報率。
· 跨國收購。與非經常收購者相比，連環收購者更有信心管理地域復雜性，從而實現蓬勃發展。

『捌』 財務管理能否創造價值,如何創造價值

財務管理肯定能給公司創造價值

財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。在財務管理理論結構中，財務管理目標具有承上啟下的作用，不同的財務管理目標，必然產生不同的理論構成要素和理論邏輯層次關系。在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。

，只有明確了財務工作的宗旨、扮演了正確的角色、取得了工作實績才能贏得財務管理應有的地位。
第一，財務管理應成為公司戰略規劃的主要參與者。戰略規劃決定了企業未來的發展方向，關繫到企業的興衰成敗。而企業主要是一個經濟價值創造的主體，關鍵戰略一般事關財務問題。這就要求公司的財務管理工作關注公司戰略規劃，為公司戰略產生理想的財務影響起到參謀和支持作用。隨著經營管理模式的國際化，戰略規劃和戰略指導的任務越來越多地落到了公司財務管理者身上，這就要求財務人員必須充分運用其綜合管理能力確保戰略計劃的全面性和科學性；充分運用財務規劃與決策工具輔助戰略規劃，確保公司戰略的經濟性與創值性，確保公司發展的正確方向。
第二，財務管理應成為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。財務管理者應發揮自己的專業優勢，為各個經營環節的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
第三，財務管理應成為公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
第四，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。一般來說，激勵機制一旦形成就會內在地作用於企業價值創造系統本身，使企業的價值創造機能處於良性的運行狀態。公司財務管理要參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者。波特在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料、發貨、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發等。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。

『玖』 價值創造的理解

稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。

2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。

姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。

華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。

因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。

我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？

任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施