創造追隨者

1. 做領跑者還是做追隨者

做人有兩種做法：一種是成為英才，敢於獨立思考，標新立異，處處領先；一種是甘為庸才，做事謹小慎微，老跟在別人的屁股後面，拾別人的牙慧。

這兩種做人方法表現在企業領導身上，也各有特色：英才式的領導敢於憑著自己的觀察和創見，獨立形成自己的決策，敢作敢為，在市場競爭中獨樹一幟；庸才式的領導則是瞻前顧後，老是有一種四面楚歌的感覺，干什麼事都畏首畏尾，即使像做決策這樣的大事，也只能模仿別人成功的決策，不敢獨立創新，從而使自己的企業成為別人的陪襯。要知道，老是喜歡跟著別人跑是決策的大忌。這種領導的決策心理是：寧願冒險失敗，不如跟著別人屁股後面求平穩。他們以為這樣做即使賺不了大錢，也不至於餓死，但卻大多在一塊地盤、一個品牌上「戰死」了。

決策需要的是個性，因為只有個性化的決策才能使企業創造出自己的「拳頭產品」，創造出自己的「品牌戰略」。

下面讓我們來欣賞一下「吉列決策」的個性魅力：

「掌握全世界男人的鬍子」的吉列保安剃刀公司，在美國市場佔有率高達90％，投資報酬率也達40％，居美國大企業之首；1968年，吉列剃刀片創下了銷售1110億枚「天文數字」的歷史記錄。據統計，全世界有10億人使用吉列產品，銷售吉列產品的商店，有1000萬家以上。吉列公司之所以能創下如此業績，主要就在於公司的創始人金·吉列的英明決策：開發出人們正迫切需要的產品。

金·吉列曾是一家小公司的推銷員。這家公司的老闆在和吉列聊天時說，如果能開發出一種「用完即扔」的產品，顧客就會不斷地購買，這樣就可以發財致富了。這句話使吉列大受啟發。於是，他就循著這樣的思路進行市場調查。

一天早上，當吉列刮鬍子的時候，由於刀磨得不好，不僅颳起來費勁，而且還在臉上劃了幾道口子。懊喪的吉列眼盯著剃刀，突然產生了創造新型剃須刀的靈感。於是他對周圍的男性進行調查，發現他們都希望能有一種新型的剃須刀，基本要求包括安全保險、使用方便、刀片隨時可換。

於是吉列便開始了他的剃須刀開發行動。由於沒能沖破傳統習慣的束縛，新發明的基本構造總是擺脫不掉老式長把剃須刀的局限，盡管他一次又一次地改進設計，其結果卻總不能令他人滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。一天，他望著一片剛收割完的田地，看到一個農民正輕松自如地揮動著耙子修整田地。一個嶄新的思路出現了：新剃須刀的基本構造應該同這耙子一樣，簡單、方便、運用自如。苦苦鑽研了8年的吉列終於成功了。

吉列決定自己來成批生產新式剃刀。1903年，他創建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產新發明的剃須刀片和刀架。不難想像，為亂糟糟的鬍子所困擾的人們對這種新剃刀是多麼的歡迎。吉列保安剃須刀很快就佔領了整個美國的市場，並且迅速向全世界擴展。

吉列公司並未就此止步，因為在世界經營剃須刀片的企業日益增多，競爭日益激烈的情況下，為了保持自己的優勢地位，就必須堅持產品創新的決策。於是吉列公司於1959年推出了新產品——超級藍色刀片，稱為藍色吉列，深受消費者的歡迎，連續創造了吉列公司歷史上的新記錄。

但是，面對世界各國同行業的激烈競爭，吉列想一統天下卻非易事。義大利不銹鋼刀片研製成功並投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在義大利的市場一下子被不綉鋼刀片搶走了80％~A上。

隨後不銹鋼刀片迅速進入美國。吉列公司因拿不出和不銹鋼刀片相抗衡的新產品而節節敗退。面對嚴峻的競爭，吉列公司並未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續堅持新產品開發決策，迅速組織技術力量，投人大量資金全力開發研製不銹鋼刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新產品——吉列不銹鋼刀片投放市場，和義大利刀片抗衡。兩年後，吉列公司又推出第二代超級吉列不銹鋼刀片，並且以新產品為依託，採取大規模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把義大利刀片趕出了美國市場。

隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，1960年以後電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司採取的對策仍是開發研製新產品，他們研製的「雙排刃保安剃須刀」在安全耐用、干凈和價格等方面，具有電動剃須刀不可比擬的優越性，足以和電動剃須刀相抗衡。由此可見，新產品開發決策是吉列公司在市場上立於不敗之地的有力保障。

可以看到「吉列決策」的個性特徵是：一般剃刀一吉列保安剃須刀一超級變色吉列一吉列不銹鋼刀片一吉列雙排刀一保安剃須刀。在這期間，吉列開始沒有重復一般剃刀的生產決策，而是尋找自己的決策方向獲得了成功。成功之後，吉列仍然沒有重復義大利不銹鋼刀的生產決策，而是繼續制定自己開發新產品的決策，終於使自己立住了腳。

對於一個企業來說，要想持續存在和興旺發達，就必須適應變化而實行自我變革，不能照抄照搬別人的決策；對企業領導者來說，更應該具備一種應變能力，以便及時做出創新的決策。只有開發出新產品，才可能使企業的競爭能力直線上升，才可能重新占據甚至擴大市場。

澳大利亞管理大師托馬斯·曼說：「在自己的路上，找到決策的思想是一件最有意義的事。」

但是在決策實際中，有些領導不敢越雷池一步，總是成為「決策的奴才」，是對自己沒有決策能力的懷疑。如果一位決策者要讓人尊敬，他的決策必須是獨具一格的，否則就會掉身價。也就是說，重復別人的決策，表面上看起來很穩當，不會有大的閃失，實際上這是最大的危險；掌握自己帶有個性的決策，表面上看起來非常有危險，但是它卻與最大利潤聯系在一起。

企業領導如何走出自己的決策之路，是需要膽量和智慧的。從理論上講，自我決策的目的往往是和最大利益掛鉤的，是決策者苦思經營的結果，要比從別人那裡拿來的決策更專心致志。

怎樣才能獲得帶有個性化的決策呢？通常的方法有：

1．思考緊迫的問題。許多企業家在對待傷腦筋的問題時，不是採用給大腦施加壓力的方法去求得解決，而是將問題的信息輸入大腦，然後去做別的事情。大腦即對這個問題進行潛意識的活動。有時一夜過後便提出一個可靠的答案來。越是經過大腦反復思索的決策，越有個性和價值。

2．多方面徵求意見。要創造自己的決策，並不意味著不聽取別人的觀點，相反恰好是從別人的意見中正確地得出自己的決策方案。這是一個再創新的過程。當人們面臨一個棘手的問題時，會十分明智地向有經驗者求教，極少考慮去詢問一個沒有經驗的人。上述兩種人的見解都應聽取。因為他們能從兩方面給你的決策提供評判和參照。

3．不吝嗇地拋棄枝節問題。有些企業家挖掘不到問題的核心，是因為他們被過多的細節所干擾。他們應刪掉易於引起誤解的細節。這樣才能抓住主要問題，才能找到自己決策的切入點。

4．充分掌握情況。決策不是空想出來的，是在原有情況基礎上加工出來的。對任何解決方法進行實驗，重復檢查所有的計算，用不同的組合調整計算與數據，最終會找到一個可行的決策方案。這畢竟是整個過程的目的。

5．對解決問題要有熱情。做出決策，是要全身心投入的。作為學習的附屬條件，熱心比天賦更重要。在一切導致人們成功的決策中，熱心起的作用是不容忽視的。這一點無須懷疑。

6．獨立的思維系統。決策是思維的產物。要想獲得個性化的決策，必須通過各種思維方式——如逆向思維進行加工、整理，多問幾個「為什麼」？如果企業主管丟開獨立的思維系統，決策的重復率則是很高的。

7．獨特的操作方法。要想比較准確地形成自己的個性化決策，必須依靠自己擅長的操作方法，如數據分析、模型演示等。只有經過自己操作的決策，才最具有殺傷力。

在20世紀70年代初期，早在「日本式管理」大出風頭前，管理學大師彼得·杜拉克就已指出，日本的公司看起來似乎特別擅於做大決策。

他寫道：「對日本人而言，決策的重要因素在於界定問題。其關鍵性步驟乃決定是否有做決策的必要，以及做什麼樣的決策。在此階段中，日本人的目標是取得一致性的意見。」換句話說呢，就是在重大問題上，就決策框架形成過程當中，日本公司會針對意見的一致性問題狠下功夫。這樣做時間會拖長，但它能保證的是，公司能接納所有各類的相關資訊。而美國的公司則傾向於期望「其專案與長期規劃小組提出建議——即讓他們局限於一種選擇」。不幸的是，在不成熟的預測決策下，不管他們對那一種選擇所需的後續動作執行得多麼理想，註定會錯誤百出。

有時這種無偏私接納的態度能為日本公司帶來很大的彈性。舉例說，本田汽車開始闖入美國市場時，該公司的董事長本田宗一郎告訴其市場行銷小組說，重點要放在本田的較大型摩托車上，因為它們與當時在美國市場上廣泛銷售的車型相近。該公司銷售員自身則騎著本田小型的超級小傢伙車在洛杉礬附近兜生意，因它省錢便宜。不久加州人開始問到哪兒可以買到超級小傢伙。該公司聽到來自顧客的這種反應，在短短的幾年內，將進軍美國市場的大方向整個重新決策，集中全力注重一般客戶使用的輕型機車。本田汽車對客戶所採取的開放態度使其生產出一項全新類別的產品，造成美國的摩托車登記數字10年間劇增了10倍之多。

日本人的聰明在於不去重復決策的老路，而是自立門戶，用新決策打天下！

2. 怎樣認識領導者、管理者、追隨者三者的關系

管理者依靠職權命令、控制被管理者；領導者憑借個人的經驗、智慧、人品影響追隨者。

管理者不一定是領導者；領導者也不一定是管理者。假如管理者具備領導者的素質，或領導者具備管理者的職權，這樣的管理者一定是一位優秀的管理者。

(2)創造追隨者擴展閱讀：

一、追隨者性質

根據追隨者所隸屬的部分不同，可分為公共部門的追隨者和私營部門的追隨者。領導者在開展領導活動的過程中，不僅要有公共部門的積極參與，而且要有私營部門的大力支持與合作，才能發揮政府和社會的兩個積極性。因為當今社會,私營部門也開始關注自身的社會形象，積極加入到公共管理活動中來，逐漸成為公共事業的有力夥伴。

二、管理者性質

管理者的職權是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應的職權，那麼他是無法進行管理工作的。

韋伯認為管理者有三種權力：傳統權力：傳統慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；超凡權力：來源於別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩並且是非理性的，不是依據規章制度而是依據以往所樹立的威信；法定權力：法定權力即法律規定的權力，通過合法的程序所擁有的權力，比如通過直接選舉產生的總統。

三、領導者和管理者關系

1）管理者是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力，其不屬於任何人；而領導者則可以是被任命的管理者，也可以是從群體中產生的非管理者，影響力主要來自非職位權力。換句話說，管理者不一定能夠成為真正的領導者，而領導者則一定能夠成為管理者！

2）管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導者是依靠個人的魅力去影響他人。

3）管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。

4）領導具有全局性，管理具有局部性。

5）領導具有超前性，管理具有當前性。

6）領導具有超脫性，管理具有操作性。

3. 領導者依靠什麼資本去創造追隨者

管理者依靠職權命令、控制被管理者；領導者憑借個人的經驗、智慧、人品影響追隨

者。

管理者不一定是領導者；領導者也不一定是管理者。假如管理者具備領導者的素質，或

領導者具備管理者的職權，這樣的管理者一定是一位優秀的管理者。

4. 追隨者名詞解釋

追隨者是指在領導活動中與領導者有共同的利益和(或)信仰，追求共同組織目標的人。

可以從不同的角度劃分追隨者。根據追隨者是否屬於領導者所在的組織，可分為組織內的追隨者和組織外的追隨者。前者就是常說的下屬，後者就是常說的聯盟者。一個能完成傳大事業的領導者，不僅要有堅定的組織內的追隨者，而且還要有廣大的來自組織外的同盟軍。

(4)創造追隨者擴展閱讀：

根據追隨者所追求的目的可分為信仰追隨者和利益追隨者。信仰追隨者，主要是因為信仰而走到一起，在公共部門，大多數領導者和追隨者擁有相同的信仰和價值觀念，尤其是非營利組織和志願者服務組織。而有些領導者和追隨者的共同追求則是利益，包括政治利益和經濟利益。

根據追隨領導者時間的長短可分為長期追隨者和短期追隨者。一般來說，長期追隨者與領導者在共同的領導活動中有較好的配合，多是既有共同的利益基礎，又有共同的組織文化，其經驗、年資都較短期追隨者有優勢，是領導者應該加以珍視的組織的珍貴人力資源。短期追隨者多因利益而產生追隨動力，要使之與組織文化同化，還需要領導者加以引導。

5. 關於追隨者和領銜者的議論文

西方流傳著一句古話：「我的心裡有個太陽，我努力地追隨著它，世界的大門為我敞開。」是啊，只有追隨自己內心的信念並矢志不移地為之努力著，我們才能不斷邁向希望的殿堂。
人生在世，不可能一帆風順。種種失敗、種種無奈，都需要我們勇敢地去面對。每個人至少擁有一個夢想，並且都在為自己的夢想而努力奮斗。若不是去追隨那些優秀的、有用的東西，又何以去實現自己的夢想？
追隨，可使一個人走向成功。愛因斯坦小時侯也不是超人的『天才』，甚至有的人說他是『笨蛋』。愛因斯坦深信『天才出於追隨』，只有追隨才能不讓自己辱沒一生。他追隨著自己內心的信念並矢志不移地堅持下去，最終為科學的發展作出了重大的貢獻。然而，使這個『笨蛋』變成『天才』的不正是他追隨自己信念的結果么？人生就是選擇，而追隨正是一門選擇的藝術，是人生中的一堂必修課。愛因斯坦正是選擇了追隨，才有今天如此輝煌的業績。
七董年曾經說過這樣一句話：「要有最樸素的生活，與最遙遠的夢想，即使明日天寒地凍，路遠馬亡。」在她看來，只要有希望、有信念、有夢想，只要敢於追隨並不斷堅持，才能度過一段段陰霾。追隨，讓她有了戰勝困難的勇氣，也讓她相信希望還在，終究「太陽尚遠，但必有太陽。」追隨，是一種靈性的覺醒，是一種慧根的顯現。只有追隨，才能使我們走得更遠。有所追隨，才會有新的追求。在這個社會上，什麼也不願意追隨的人，就很難得到自己想要的東西。
追隨，堅持不懈，永不停息。比如獨登建康賞心亭的辛棄疾，落日樓頭傳來的『斷鴻聲』為我們明確了他追隨者的身份。他孤立樓頭，追隨昨日的金戈鐵馬，追隨明日的戰場殺敵。然而，報國無門，壯志未酬，只落了個『倩何人喚取，紅巾翠袖，搵英雄淚』的下場。辛棄疾的精神，值得我們去學習，追隨，就應該永不放棄，堅持不懈。
信念，是通向未來的一條大道，那麼追隨就是信念的一劑強心葯。袁隆平為了追隨自己內心的信念，不顧其他水稻專家們的冷言冷語，艱苦奮斗，最終獲得了「中國雜交水稻之父」的美稱。若不是有了那些關於水稻的夢，若不是堅持不懈地去追隨，袁隆平何以從田間完成偉大的創造，又何以實現全球的飽食之憂？他正是因為敢於永不停息，才有了這如此偉大的創造。
放棄無休止的爭吵，放棄沒完沒了的辯解，放棄對情感的奢望，放棄失落帶來的痛楚，我們只有當機立斷地去追隨那些重要的、切實際的東西，我們的世界才會是晴空萬里，風和日麗。
當一切塵埃落定，當一切歸於平靜，我們才會真正懂得追隨其實也是一種美麗的收獲。同學們，讓我們一起追隨自己的夢想，永不放棄，成就一番大事業吧！只要追隨自己內心的信念，我們的夢想就會離我們越來越近，我們也就走得越來越遠。

6. 歷史到底是誰創造的：人民還是英雄

主觀唯心主義英雄史觀主觀唯心主義者把歷史的發展看作是由少數英雄人物和帝王將相的意志﹑品格﹑才能決定的﹐認為人民群眾不過是消極﹑被動的「惰性物質」﹐是少數英雄人物的盲目追隨者。中國近代資產階級思想家梁啟超說:「歷史者英雄之舞台也﹐舍英雄幾無歷史」。在他看來﹐大人物「心理之動進稍易其軌﹐而全部歷史可以改觀」。英國的T.卡萊爾(1795～1881)認為﹕全世界的歷史「實際上都是降生到這個世界上來的偉大人物的思想外在的﹑物質的結果」﹐「這些偉人的歷史真正構成了全部世界歷史的靈魂」。英雄史觀在德國哲學中有著深厚的基礎﹐19世紀德國青年黑格爾派中的一些人把具有「批判的頭腦」的個人看作是歷史的創造者﹐如鮑威爾﹐B.就說﹐「批判」是絕對精神﹐而他自己就是「批判」。在他們那裡﹐「改造社會的事業被歸結為批判的批判的大腦活動」。他們認為﹐只要少數傑出人物提出了更高的思想﹐歷史馬上就會改觀。在壟斷資本主義階段﹐德國產生了尼采﹐F.W.的「超人」哲學。尼采認為「超人」是歷史的主宰者﹐沒有「超人」就沒有歷史﹐而人民群眾則是「奴隸」和「畜群」﹐是「超人」用以實現其意志的工具。這種哲學後來成了法西斯主義獨裁政治的思想武器。客觀唯心主義英雄史觀某些客觀唯心主義者的歷史觀也帶有英雄史觀的色彩﹐黑格爾﹐G.W.F.雖然認為﹐歷史不是個人隨心所欲的結果﹐而是由某種客觀精神決定的﹐但他又認為偉大人物是「世界精神」的代理人。他曾把拿破崙(1769～1821)稱為騎在馬背上的世界精神。他認為這些偉大人物是為了滿足世界精神對於發現自己﹑實現自己﹑返回自身的需求而創造歷史的。他雖然看到沒有人民群眾﹐即「進行再生產的個人」﹐社會生活不能繼續下去﹔但他又認為﹐群眾只是一群無定形的東西﹐他們的行動完全是自發的﹑無理性的﹑野蠻的﹑恐怖的﹐而偉大人物的優越性就在於他能知道和表述絕對意志﹐所有的人都集合在他的旗幟下﹐他就是人們的上帝。十八世紀法國唯物主義者提出人是社會環境的產物。但是他們所說的社會環境主要指政治和法律制度。這樣﹐社會的發展仍然決定於少數具有思維理性的立法者﹐即開明君主一類的「偉大天才」人物。存在的根源英雄史觀在社會歷史發展中長期占據統治地位﹐有其深刻的社會的﹑階級的和認識的根源﹐人民群眾是創造歷史的決定力量﹐但他們的力量和智慧總是集中地體現在他們的代表者──領袖人物的活動中﹐並在領袖人物的領導下從事歷史的創造活動。當人們看不清隱藏在領袖人物行為的動機背後的﹑推動一個民族或階級行動起來的物質動因時﹐他們就會把個人看作推動歷史的決定力量。在剝削制度下﹐少數統治者憑藉權勢和所能支配的物質力量﹐可以在歷史上打上自己的印記﹐而創造歷史的勞動群眾則處於受剝削﹑被壓迫的地位﹐他們創造歷史的能力和作用的發揮﹐受到極大的壓抑和限制﹐他們作出的貢獻往往被湮沒﹐有的成果則為統治階級所竊取。剝削階級的思想家出於階級的偏見﹐總是把歷史說成是帝王將相創造的﹐極力貶低人民群眾的作用﹐以此欺騙和蒙蔽人民群眾﹐鞏固自己的統治地位。與唯物史觀的區別歷史唯物主義關於人民群眾是歷史的創造者的原理同英雄史觀的根本區別並不在於是否承認個別傑出人物的作用﹐而在於如何回答誰是歷史發展中的決定力量。歷史唯物主義科學地闡明了人民群眾和個別人物的關系﹐使被顛倒了的歷史重新顛倒了過來。在現代西方哲學中﹐英雄史觀仍然以新的形式不斷出現﹐如存在主義主張少數領袖人物所體現的神秘化了的個人情感﹑意志的存在是歷史發展的支配力量﹐認為「負責的個人是社會變化的先鋒」。

7. 什麼是領先者戰略、挑戰者戰略、追隨者戰略、補缺者戰略

《博弈聖經》中戰略的解釋是：戰略是尋找連續正理、科學的文明實體。

戰略是尋找連續正理、科學的文明實體。戰術是達成局部真理、文明的文化性質。
戰略的定義範式是檢驗國家戰略、軍事戰略、經濟戰略、企業戰略的模塊，這是領導人博弈對抗戰勝對手的六法則，可以檢驗出戰略策略的缺陷，也可以檢驗戰略家的能力，罪犯創造的罪惡只包含在戰術中。戰略的特徵是發現智謀的綱領，戰術的特徵是創造實在的行為。

摘自《博弈聖經》博弈文化盛宴

8. 團隊建設與領導的 考試 ：簡述追隨者向逃避者的轉變

像領導者一樣，追隨者也分為個體追隨者和群體追隨者。所謂個體追隨者具有既能看到樹木又能看到森林的意願，具備與他人共事的能力，沒有個人英雄主義的作風，在追逐集體目標和個人目標之間保持道義和心理平衡，具有為了完成更偉大的目標而積極參與團隊工作的能力。個體追隨者既具有支持領導者實現組織目標的意願，又具有依靠他的交際技能與他人保持一致和創造良好的氛圍的能力。群體追隨者是指領導者所構建的具有一定規模、並經過制度設計為個人提供角色定位的一種組織。總之，追隨者是領導活動中執行具體決策方案和實現組織目標的行動者。一個人可能同時扮演追隨者和領導者兩重角色。

羅伯特E．凱利(RobertE．Kelley)描述了五種追隨者的風格，這幾類追隨者的風格被劃分為兩類，第一類范疇包括獨立性和批判性思維與依賴性和非批判性思維的對立。獨立而具有批判性的思考者，對於人們為實現組織目標所做出的貢獻十分留意。他們能夠認識到自己行為和他人行為的價值，他們可以站在領導者的角度上衡量一些決定產生的影響，給出有建設性的批評、創意和改革方案。相反，一個具有依賴性和非批判性思維的思考者，除了被告知的東西之外，根本不考慮其他任何可能性，他們對組織的壯大沒有任何貢獻，只知道想都不想地接受領導者的主張。

按照凱利的說法，追隨風格的第二類范疇是積極表現和消極表現的對立。積極的個人全心全意地參與到組織中去，投身超出工作限制范圍之外的事務中，表現出一種主人翁意識，主動解決問題，做出決定。消極的個人則需要領導者們持續不斷地監督和鞭策，消極常常被視為懶惰，除了被要求的事之外什麼也不做，並且對附加的責任避之唯恐不及。

評價一個人是積極還是消極、是批判性和獨立性思維還是依賴性和非批判性思維的思考者，決定了他是一個落落不群的追隨者、一個被動的追隨者、一個墨守成規者、一個實用主義生存者還是一個有效的追隨者。1992年凱利提出可以從「獨立性」、「批評性思維」向「依賴性」、「非批評性思維」的變遷中研究追隨者這個問題。最好的追隨者應該是把提出建設性批評意見視為己任的人，最不好的追隨者是那些毫無創見和無所適從的人。在這兩端之間的是那些自我行事但對領導或群體沒有任何威脅的人。追隨者在這兩個維度之間的轉變實際上也就是從「積極」向「消極」的轉化。按照這兩個維度，優秀的追隨者應該是那些富有創新精神、對自身估價准確、積極參與、有主動性並能超越工作進行積極思維的人。而不好的追隨者則是那些懶惰、需要刺激和連續的監督以及逃避責任的人。最新的領導學理論認為，追隨者的類型包括以下五種，如圖所示。

異端型追隨者是指那些喜歡揭傷疤的人，他們往往會成為敢於指出組織目標、決策與程序上不恰當之處的鬥士。一般來說，一個組織大約有20％～30％的人屬於異端型追隨者。異端型追隨者被認為是有能力但卻有點憤世嫉俗，他們會因此而阻礙自身的發展或者給人留下不好的印象。有趣的是他們對自我的評價與領導者對他們的評價迥然不同。他們認為自己是有異議者、健康的懷疑主義者和真正的具有組織觀念的人。而領導者則把他們視為是麻煩製造者、憤世嫉俗者、敗事有餘者、剛愎自用者、懷有敵意的對手，而不是團隊工作者。異端型追隨者往往是勇於克服障礙的榜樣型追隨者的前身，要想完成這一轉變，必須依賴於他們的自我反省和通過有效地解決問題以降低他們的反叛程度。

順服型追隨者是那些習慣於服從命令的人，他們不帶有任何怨言，積極地去執行命令。由於順服型追隨者過於積極，一旦他們執行的命令與組織行為和政策所奉行的規范相抵觸，將會變得很危險。因為他們對其執行的命令沒有任何批評性的估價，從歷史的角度來看，順服型追隨者往往是與戰爭中的恐怖事件聯系在一起的。缺乏對其上司的質疑是順服型追隨者的特點。一般來說，一個組織大約有25％～30％的實用型追隨者。這一類型一般適用於對結果要求明確的領導者或剛性的組織結構。順服型追隨者是積極的參與者，他們把自己視為是負責任的奉獻者。當然，順服型追隨者應該認識到他們批評性的觀點對於組織來說也是需要的，要想使其發生這種轉變，就需要他們對其他的人的觀點(包括領導者的觀點)進行質疑，並在形成自己觀點的過程中獲得自信心。

實用型追隨者是那些對組織目標負責但不喜歡興風作浪的人。一般來說，一個組織大約有25％～35％的人屬於實用型追隨者。他們不喜歡出風頭，他們傾向於做二流人物並把自己拴在組織的命脈之中。他們與權力中心保持一定的距離，因此很難將他們的立場與觀點辨認清楚，他們留給別人的印象是在肯定與否定之間模稜兩可。就其積極的一面來說，他們做事情恰如其分，知道在組織體系中如何工作以順利地完成任務，執行來自中層管理人員的命令而與更高層的領導者保持距離，是游戲規則的執行者。不幸的是，他們往往被視為是在玩政治游戲，通過交易使自己的利益達到最大化，不喜歡冒險並傾向於掩蓋痕跡，是忠誠於書面規則而不是歸附於精神靈魂的官僚。

一般來說，一個組織中大約有5％～10％的人是屬於被動型追隨者這一類型。被動型追隨者看領導者臉色行事，如果沒有鼓動他們是不會主動去完成某項任務的。由於缺乏積極性和責任感，所以他們傾向於從領導者那裡獲得持續不斷的指導，而絕不會主動承擔額外的任務。領導者認為這一類型的追隨者是其性格所致，在領導者的眼中，被動型追隨者是懶惰的、缺乏能力的、缺乏主動性的或者是愚蠢的。被動型追隨者喜歡隨大流，缺乏團隊成員那種積極向上的朝氣。被動型追隨者應該將依賴性與獨立性兩重維度結合起來，成為積極向上的人。榜樣型追隨者是典型的與他人保持密切聯系的自我領導者和合作者。在追隨者看來，榜樣型追隨者是值得依賴的合作者，在領導者看來，榜樣型追隨者不僅具有獨立、革新、創造的品格，而且還是能夠經得起考驗的。即使在面對制度性障礙和來自被動型、實用型合作者的人為障礙時，他們也可以通過自己的才智創造更輝煌的業績。領導者欣賞榜樣型追隨者，領導者不僅可以通過對榜樣型追隨者的依賴節省更多的領導成本，而且還可以從榜樣型追隨者這里獲取有益的建議，因為他們知道如何與其合作者和領導者共處使組織受益。不像那些獲取個人利益最大化的追隨者那樣，榜樣型追隨者關注組織中的「公共利益」。如果每一個人都關注自身利益，一個組織乃至一個國家是無法生存與發展的。因此，榜樣型追隨者之所以具有楷模的作用，就在於他們把組織視為一個公共組織，並在承擔多種責任的基礎上，以自己的身體力行去影響他人。