海底撈的創造獎

1. 為什麼海底撈的創新源源不斷

如今，你走到任何一家火鍋店，或多或少都能看到「海底撈」的「影子」。享受著和曾經海底撈提供的一樣的服務。

我想說的，表面抄襲的都不是真的抄襲，因為沒有挖到核心！所以總是有源源不斷的創新動力來提升這家企業的魅力！

2. 海底撈骨幹獲股權獎勵1.59億股，你喜歡海底撈的這種獎勵嗎

每一家公司的員工都將面臨著獎勵和處分，一家特別公正的公司可以讓員工感受到制度的公平性。每家公司會根據公司員工的具體表現給員工不同的獎勵，有些公司直接給予員工現金獎勵和物質獎勵，有些公司給予公司骨幹員工股份獎勵。

海底撈已經成為一家特別成熟的公司，並且每一年的銷售額突飛猛進。海底撈骨幹將獲得股權1.59億股的獎勵機會，我覺得海底撈獎勵骨幹員工股權獎勵是一種特別有效的方式，這種方式可以使員工感受到公司的發展性。獎勵公司員工骨乾股權並不是一件特別容易的事情，但是對公司的正面形象有著很深的印象。

總的來說，我認為海底撈的這種獎勵方案很特殊，但並非個例。海底撈已經占據了全國大部分市場，並且海底撈每一年都會獲得非常高的營業額。公司拿出一部分股權分給公司內部有能力的工作人員，這也使得公司內部骨幹型員工對自我認知度更高，從而減少公司員工跳槽的概率。任何一家公司都要通過各種各樣的方式留住專業人士，保證公司合理發展與健康成長。

3. 1.海底撈在員工激勵上有哪些創新點

員工激勵：海底撈為例
海底撈老闆張勇，做麻辣燙起家，從2004年開啟自己的商業帝國。海底撈現象，賣的不僅是口味，更是服務。海底撈除了服務神話之外，還有他一系列的標准化的湯料工廠外，老闆張勇認為「人是海底撈的生意基石」海底撈之所以能在餐飲界立足於不敗之地，全在於他擁有一個強大的管理團隊和一流的服務人員。
薪金和福利：把員工當家人
相對於其他的餐飲業外，海底撈給予員工的薪金和福利無疑是最高的，其工作質量和產出也比其他餐飲企業多得多。海底撈的服務是取勝關鍵。如何讓顧客感動舒服和開心，從心理學上講，只有當一個人真正感到幸福時，他才能將幸福的感覺傳遞給他人。也就是說，要讓顧客開心，就先要讓服務員開心。張勇:「我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。」要讓員工把海底撈當成自己家去維護，首先要做到的就是把員工當成家裡人。海底撈薪金福利的豐厚程度是餐飲行業中最好的，另一方面，在福利提供上，海底撈盡量做到讓員工感到貼心、溫暖、感受到家裡才能感受到的愛。
海底撈員工享受的福利：
一、員工住在正規社區里
二、住所距離工作地點不超過20分鍾
三、專門配備阿姨照顧員工起居
四、專門的特殊培訓
五、質量上乘工裝
六、李寧運動鞋
七、解決員工子女親屬的教育問題
八、優秀員工獎金寄給家鄉父母
九、公款帶優秀員工父母旅遊
十、鼓勵夫妻同時在海底撈工作
十一、春節多放四天假期
這些福利視乎都超過了普通企業能夠負擔的范圍，但不管多艱難，張勇始終如一地堅持去做。海底撈的一位員工這樣說：我現在快50歲了，總在想怎麼樣報答海底撈……因為這是我的第二個家。海底撈給員工提供了家的生活條件和工作環境，使這個原本員工流動率極高的行業變得流動率降低，海底撈有經驗的員工越來越多，他們創造出的價值也越來越大。
權力下放：信任和尊重
馬斯洛認為，人最低等級也就是最基本的需求是生理上的需求，再往上依次是安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。依照馬斯洛的理論，只有低層次需求得到實現，人才會去追求高等次的需求。顯然，海底撈的管理者不這么認為，他們覺得對人的信任和尊重，是培養優秀員工的必要因素，對人最大的尊重，就是信任。對管理層大程度的放權，一線員工的放權，任何的放權也是基於合理的控制信任的基礎上，如果一旦發現濫用權力，一旦發現，毫不留情請走。
人才培養方式：傳幫帶和允許犯錯
海底撈的核心競爭力在於人。一天培養不出合格的人才，就一天不開下一家分店。一個成熟的管理者必須敢承擔風險，因為任何商業決策都有不確定性，不能承擔風險的，就不能作決策。但是，大部分企業即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是需要成本的，把權力交給一個經驗少的幹部就意味著承擔他們的決策出錯的成本。人的思想成長和轉變都需要環境和時間。海底撈員工不僅要經過統一的培訓，還必須經過一對一師徒式的單兵教練。海底撈把培養合格員工的工作稱為造人，張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈考核管理者培養人的能力的做法，一個總的指標，是看你能否使80%的直接下屬的能力在一定時間內得到提升。在海底撈能培養幹部晉升得最快。
績效考核：內行不唯指標
海底撈不認同現在人力資源學流行的績效考核方式，張勇認為，真正的內行不需要也不能夠唯績效指標是從，真正的內行憑的是經驗和感覺。海底撈的每個火鍋店都不考核利潤，也不考核營業額和餐飲業經常使用的一些KPI關鍵績效指標法。
首先，從績效目標分解到指標確定，海底撈採用了不同於普通企業的考核指標，每個分店的考核只有三類指標：一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養，這些指標都是定性的。其次，在考核手段和方法上，海底撈也不走尋常路，海底撈考核很簡單，我們就是讓店長的直接上級，小區經理經常在店中巡查，不是定期去，而是隨時去。對員工的積極性考核也是如此，沒有在海底撈干過的人力資源專家去考核肯定不行，海底撈的員工獎金、提升、降職都是根據這三個指標。
晉升渠道：公平和希望
晉升渠道是人力資源制度的重要組成部分，晉升方式的清晰和晉升渠道的公開透明是健康合理的人力資源制度的重要原則。晉升是給人帶來希望的重要手段，人是高級動物，不僅需要滿足物質需求和精神需求，更重要的是還需要希望，有希望，再苦再累活著都有勁兒。海底撈人的希望是改變命運。海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
一是管理晉升途徑：新員工—合格員工—一線員工—優秀員工—領班—大堂經理—店經理—區域經理—大區經理。
二是技術晉升途徑：新員工—合格員工—一級員工—先進員工—標兵員工—勞模員工—功勛員工。
三是後勤晉升途徑：新員工—合格員工—一級員工—先進員工—辦公室人員或者出納—會計、采購、技術部、開放部。
沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，員工一點不會感到幸福。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。
晉升制度是海底撈服務差異文化戰略的核心保障，因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近台看戲，不能身臨其境。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什麼很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務都願意小。於是海底撈的服務價值就體現出來了，不但能讓客人吃好，更能讓他們有個好心情。
企業文化
在海底撈，張勇讓員工們相信了，雙手能改變命運。這不但是海底撈的企業文化，更是海底撈的企業使命，讓這群勤勞努力的農村人，通過為海底撈工作，過上城裡人的生活，過上與其他人平等的生活。
就像一名海底撈員工所說的：海底撈雖然苦，但我很充實。它讓我有目標，讓我有上進心，讓我有干勁兒。我不怕苦，所以我下午海底撈的每一個員工跟我一起拼搏，一起努力，實現自己的夢想。海底撈工會發揮了先進示範組織的作用，工會的骨幹也成立海底撈文化，雙手成就夢想的宣傳員。這一切都使員工對於這種組織文化有這強烈的認同感。他們堅信，只要加入了海底撈這個先進組織，就好像踏進了一條信服的康莊大道，向著太陽升起的方向奔跑，夢想終將照進現實。
海底撈的困境
流程和制度：亦步亦趨，缺乏激勵
不在過程中生存，就在過程中死亡。真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊干邊摸索出來的。張勇也曾在海底撈流程與制度開發上不惜血本邀請過時間一流的咨詢公司研究海底撈的流程和制度，但依然解決不了問題。其實不是流程和制度本身難，而是人與流程和制度你的匹配難。
人都是自然的人，沒有有效的監管，流程和制度就會流於形式。可是過度的監管，不僅使人感到不自在，而且讓人變成機器。海底撈的流程和制度還對服務進行量化的弊端是把每個客人的需求假設成是一樣的，把每個員工都假設為偷懶和沒有頭腦的。只按流程和制度做事的員工會讓客人感到不舒服，只按流程和制度做事的幹部同樣也讓員工感到不自然。
修正流程和制度的弊端，最根本的還是靠人。考訓練有素、素質高和責任心強的人。但是優秀管理者的培養，除了給予其成長的環境和靠個人的勤奮外，還需要一些稟賦以及時間。這證是不斷擴大中的海底撈所缺少的。
人事晉升：如何保證公平，不傷軍心
海底撈有兩個晉升機制：升遷考：文化素質高的人容易晉升；師徒制：肯干吃苦的人容易晉升。與師徒制的傳幫帶相比，升遷考的制度有兩個優點，一是比較客觀，二是可以噠規模選拔和培養幹部。而師徒制傳幫帶更多依賴師傅的感覺。這兩者本質上是沖突的，真實的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感覺。
不同的行業、企業、文化和對象，一定會有不同的平衡，只要能達到目的，每個答案都是對的。
回顧海底撈
中國的企業有很大一部分都屬於勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低、勞資矛盾突出，經常為人詬病。而海底撈作為技術含量不高的餐飲企業，卻創造出了時期高昂、充滿戰鬥力的員工團隊，以及令其他企業艷羨不己的出色業績。用海底撈老闆張勇的話來說，海底撈成功靠的是人海底老的員工，正是在這樣的環境中才會激發出巨大的能力，造就了餐飲業的服務生化。
思考
一、海底撈在員工激勵上有哪些創新點？
一是良好的晉升通道。海底撈為員工設計好在本企業的職業發展路徑，並清晰地向他們表明該發展途徑及待遇。
二是獨特的考核制度。海底撈對幹部的考核非常嚴格。
三是尊重與關愛。創造和諧大家庭，海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，他們都有切身的體會都了解下屬心理需求。這樣，他們才能發自內心的關愛下屬，並且給予員工工作與生活上的支持和幫助，同時也得到員工的認可。
四是薪金和福利。把員工當家人，海底撈薪金福利的豐厚程度是餐飲行業中最好的，在福利的提供上，海底撈盡量做到讓員工感到貼心溫暖，感受到在家裡才能感受到愛。
五是權力下放。信任和尊重員工，每個服務員都有免單和菘菜的權力。
二、海底撈是如何解決員工授權和權力濫用之間的矛盾的？你有什麼好的建議？
首先海底撈提倡妻子帶丈夫，姐姐帶妹妹，一起來海底撈工作。這樣，一家公司里都是親戚，一方面能榮辱與共互相照顧，另一方面也形成了一個良好的監督環境。騎士海底撈有著特殊的幹部選拔機制，除了工程總監和財務總監之外，海底撈的所有幹部必須從一些服務員做起證的管理者對什麼時候必須用免單這種極端的方式，才能讓客人滿意太清楚了，因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。
再次充分激發還得老員工的自律性，是海底撈在控制權力濫用方面的主要手段。建議海底撈建立科學嚴密的內部審計制度，對員工及管理的人員的責、權、利進行定期審查。

4. 海底撈的創始人

海底撈的創始人是張勇。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立於1994年。

是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司。

海底撈在簡陽、北京、上海、沈陽、天津、武漢、石家莊、西安、鄭州、南京、廣州、杭州、深圳、成都、韓國、日本、新加坡、美國等城市和國家有百餘家直營連鎖餐廳。

2018年5月17日，海底撈國際控股在港交所遞交上市申請。9月11日，海底撈在香港召開新聞發布會，宣布其股份將於9月12日起在香港公開發售。

(4)海底撈的創造獎擴展閱讀：

2018年5月17日，海底撈國際控股在香港證券交易所申請上市。9月11日，海底撈在香港舉行新聞發布會，宣布將於9月12日在香港上市。

9月19日，海底撈將最終出價定為每股17．8港元。9月26日，海底撈（新上市編號： 06862）正式登陸香港資本市場。

公司先後獲得四川、陝西、河南等省「先進企業」、「消費者滿意單位」、「著名火鍋」等十多項榮譽。創新特色服務榮獲「五星」火鍋店。

從2008年到2012年，連續五年被大眾點評網評為「十大最受歡迎火鍋店」。並連續5年被授予「中國餐飲百強企業」榮譽稱號。2011年5月27日，我公司「海底撈」商標被授予「中國馳名商標」。

5. 海底撈如何做到獎懲分明

而海底撈就是這樣一家能嚴格執行獎懲措施的企業，因此它在員工管理經驗方面也比其他企業擁有更多的話語權。那麼，我們就來看看海底撈是如何實現獎懲分明的。如今很多企業在發展過程中都會普遍遇到同樣的問題——員工的執行力普遍不高。比如，企業管理者構想了很多戰略規劃和決策，甚至還制定出了執行這些戰略決策的規定，可員工的執行效果卻大打折扣，經營結果總是與企業的戰略構想相距甚遠；由於企業管理者管理經驗不足，使企業在員工管理方面出現問題，進而導致企業設立的戰略規劃難以實現，甚至出現經營下滑的情況；企業管理不夠人性化，員工缺少積極主動的工作，使得企業制定的發展規劃成為一紙空文。其實，企業出現這樣的問題歸根到底是員工的執行力不夠所導致。而很多企業在思考如何提高員工執行力的問題上，往往都會走一些彎路：一方面他們想從優秀的企業管理中找到解決問題的答案，而這些問題的答案主要來源於書籍或教案中，但當這些企業實施後才發現所謂的答案並不能完全解決問題；另一方面他們會通過到其他優秀企業中參觀的方式試圖找到答案，可優秀企業的管理理論用到自己的企業中卻難有作為。在這種情況下，這些企業便陷入到了一種無助的狀態中。然而，在海底撈創始人張勇看來，企業之所以會陷入到無助的狀態中，是因為他們沒有真正努力並執著地尋找答案。張勇認為，只有做到真正意義上的獎罰分明才能提高員工的執行力。或許很多企業認為獎罰分明是一件非常輕松簡單的事情，但在實際中卻不然。很多企業在開設企業之初，員工積極性非常高，且取得了不俗的成績，可隨著企業規模的擴大以及員工人數的增多，企業發展卻出現了問題。張勇認為，企業出現問題很重要的一個因素便是忽視了獎罰分明。因為企業規模擴大以後，員工規模也隨之增多，這樣在員工管理上就會出現誰該做什麼、該怎麼做、誰能做得最好等情況。而此時，管理問題也隨之而來。於是，很多企業管理者就抱怨道："此前的管理方法怎麼就不靈驗了呢？"海底撈之所以能有效管理好員工、並提高員工的執行力，很大程度上就取決於它能夠做到獎懲分明，即應該獎誰、應該罰誰，該如何獎勵、該如何懲罰。關於應該獎誰、應該罰誰，海底撈會做到如下幾點：（1）為每名員工設立工作目標海底撈的管理層認為，如果沒有給員工設立明確的工作目標，就不知如何對員工的工作進行考核和評價，更甭提獎懲了。要做到這一點需要企業能明確自身的發展方向，並制訂出符合企業發展的戰略規劃，然後根據企業設立的工作目標科學統籌地安排員工參與其中，做到讓每一名員工都有工作目標。海底撈在北京創業初期的目標是要在北京立足，因此他們制訂了周密的發展規劃，並將工作目標告訴所有員工，使員工帶著明確的工作目標投入到工作中去。（2）為員工設立工作標准"沒有工作標准，工作目標等於空談"——這是海底撈管理層會議上經常提及的一句話。在他們看來，光有目標而沒有相對應的工作流程和方法以及完整的工作標準的話，員工很難完成工作目標，而這樣也便失去了獎懲的意義。要做到這一點，可以說海底撈的管理方式值得借鑒。他們會對火鍋店的業務流程進行梳理，對員工應該掌握的業務技能和工作流程等方面進行科學有效的劃分，以便讓員工能按照制定出的工作標准進行工作，從而提高工作效率和執行力。（3）建立一套科學的評估機制和改進工作效率的措施。一般情況下，當企業有了發展的明確目標和明確的工作標准後，企業在員工管理方面也便有了扎實的基礎，但為了能真正清楚"應該獎誰、應該罰誰"，還必須要考慮如何對員工的工作進行評估和改進。在這種情況下，就需要企業盡快建立起一套完整的，且科學、有效的評估機制，並對員工在工作中出現的問題加以解決和改進。因為這樣才能提高員工的執行力。關於該如何獎勵、該如何懲罰，企業可借鑒海底撈的如下經驗：該如何獎勵、該如何懲罰，這樣的問題看似簡單，可在實際中，這遠沒有他們想像中那樣簡單。其實，現實中很多企業都是因為沒有做好獎懲措施才出現了適得其反的效果的。那麼，該如何獎勵？該如何懲罰呢？在張勇看來，獎懲的方式既包括物質方面的獎懲，也包括精神方面的獎懲。物質方面獎懲的形式有升降工資、獎金的分配、職務的升級等；而精神方面的獎懲主要有職位提升、榮譽表彰等。比如，海底撈對那些在工作中表現突出的員工會給予出國遊玩、享受股份的獎勵；而對於那些在工作中經常出錯的員工也會給予適當的處罰措施：降職、降工資、停職處罰等等。通過以上的論述，相信大家能從海底撈員工管理中看出獎懲分明的重要性。因為這些管理措施對於大多數企業而言都是行之有效的，同時也是提高員工執行力的最好武器。很多企業認為獎懲分明不是一個問題，因為它太簡單了，表現好的員工就獎勵，表現不好的員工就懲罰，似乎這沒有什麼值得深入考慮的。事實上，能夠做好這一點的企業並不多，不少企業都存在難以獎懲分明的問題。對員工獎懲分明有三個重要的步驟：第一步，即獎懲標准和指標的設定；第二步，即獎懲體系的建立；第三步，即獎懲措施的實施。很多企業在第一步上就出了問題。首先，企業應該設定獎懲的指標，明確員工的工作目標。如果不給員工明確的工作目標，也就無從評價誰應該獎，誰應該懲。要做到這一點，企業需要首先明確自身的發展方向，然後把企業將要達成的戰略目標層層分解，落實到企業的經營目標，根據企業的經營目標設定科學的組織結構與人員編制，將企業的經營目標分解到每個員工的工作目標。海底撈除了讓員工明白自己應該做什麼之外，還為員工設立工作標准，讓員工能按照制定出的工作標准進行工作，這點值得企業借鑒。其次，企業要建立完善的獎懲體系，明確企業應該如何來進行考核和獎懲流程。最後，企業要完成對員工的獎懲措施，其中重要的一點是獎懲措施的選擇。獎懲措施不應該單單體現在薪酬上。物質方面的獎勵不容易激發員工對企業的忠誠度，而物質方面的懲罰卻容易引起員工的不滿情緒。因此，企業需要將物質激勵和精神激勵相結合，重視精神激勵方式的使用，從而真正激發員工工作的動力，促進員工保持努力工作的熱情。

6. 海底撈會員級別晉升制度

按照會員近12個月獲得的成長值，依次劃分為紅海會員、銀海會員、金海會員和黑海會員。

紅海會員（原1星會員）：0-1999成長值；

銀海會員（原2星會員）：2000-5999成長值；

金海會員（原3星會員）：6000-11999成長值；

黑海會員（原4，5星會員）：12000成長值及以上。

會員福利：

1、網路遠程排號

會員可以網路遠程排號，減少現場等位時間。

2、撈幣兌好禮

會員可憑借賬戶內的積分，實時在海底撈的門]店或者線上渠道參與禮品兌換活動，兌換後積分相應扣減。

3、會員專屬活動

會員可獲得生日贈禮、升級禮遇等優惠，並有機會參與海底撈舉辦的互動活動。

7. 海底撈年終獎多少

公司文化不同就不一樣 有的一年發3、4倍，小的公司只有1倍或1個月薪水 不同職位當然也不一樣 平常的員工和技術員差不多；但，管理層和主管層就不一樣了 一般的公司就是雙倍；稍好的就是3、4倍；當然還有固定獎金的公司了！ 都是根據你的工齡*系數+基數+獎金=差不多就這樣了

8. 海底撈創始人成新加坡首富，作為火鍋品牌，海底撈依靠什麼成功

海底撈的成功最大的秘訣無非就是「細節」兩個字。很多人嗤之以鼻，但這不妨礙人家的企業做強做大。因為越是牛逼的越是對細節的把控越嚴謹，海底撈做到了，所以它成功了。海爾張瑞敏曾說過，把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。很多企業正是敗倒在細節之上，有時候餐廳中極小的一個細節，就能毀掉顧客所有就餐體驗，影響餐廳的營收。

未來，流程標准化將成為餐飲品牌的護城河。對於連鎖企業來說，更是如此。隨著消費升級，這對餐廳經營提出了更為嚴格和細致的要求，這就提醒餐飲商家們，必須注重細節。細節雖小，對於餐廳卻有撥千斤的力量。

9. 海底撈重獎員工價值65億元股票，海底撈為什麼這么做

海底撈重獎員工65億股票，我覺得這個好像挺大方的，因為他這么做對自己來說百利而無一害，要知道公司獎勵你的股票，你以為獎勵你了之後你就立刻可以賣嗎，這不可以的，它只是名義上給你了，你只是擁有了分紅權，在一定時間之內你是不能交易的。

所以這對企業員工來說有什麼大的影響呢？員工能多拿到一部分收入，企業的股權結構本身沒有變動，但只是把這個股票的分紅權給了員工而已，員工不能把這個股票用來交易也不能用這個股票去投票，他不想有在股東大會上表達了全縣同股不同權公司的股權結構不會受到影響，還能有效的激勵員工，這不是一個一舉多得的事情嗎？這肯定是個好事啊。