『壹』 工資薪酬佔比計算
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。
內部均衡性、個體均衡性，是企業薪酬設計的根本原則，也是薪酬經理都努力追求的最高薪資設計境界。
外部均衡是指：公司給予員工的薪水與該行業的市場普遍價格相比，具備合理的可比性。
內部均衡是指：公司給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合，內部均衡的定義為：甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~N個崗位工資/崗位價值。（必須成正比）
個體均衡是指：對於從事同種崗位的員工，優秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高，公式為：員工酬勞/員工業績=其他員工酬勞/其他員工業績。也就是管理者必須要以業績而非以時間來決定薪酬。那些業績佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬。個體均衡是通過調薪來實現的。
一般來說，工資的級別不超過24級。3000人以上的企業在18-22級左右，1000—3000人的企業在16-18級左右；500—600人的企業工資級別最好在15-16級別左右；100-200人的企業在12-13級左右；100人以內在9-10級左右。
外部、內部、個體這三種均衡性，分別叫做External Equity,Internal Equity,Indivaal Equity。具體來講，外部均衡性，主要是指企業的薪酬要有合理定位。這里強調一點，並不是崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡，只強調達到合理的市場定位。內部均衡性指的是每個崗位員工的工資與員工創造價值的比值均等。這里就牽涉到崗位測評的技術和方法。個人均衡性是指根據員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的情況，就是對於從事同種工作的員工，優秀工人應比差一些的工人得到的工資高。個人價值因素包括資歷（為企業工作的時間），貢獻和工作業績，這也牽涉到了合理的績效管理。
『貳』 對企業來說，薪酬於人才價值是怎麼看待的呢（鑒於部分企業經常會出現想方設法剋扣員工工資情況）
其實企業中的人才與市場上購買商品趨同，即員工的個人能力，未來給公司創造的價值與薪酬基本成正比的。
即一分錢一分貨，想低工資，吸引高能力員工幾乎不成立。
一個企業不願意支付員工報酬，還想方設法剋扣員工，那麼此公司發展不好。也留不住有能力的員工。
『叄』 你覺得影視娛樂業各崗位人員工資收入是以營運收益下來分配比較好還是按照個人創造價值核准收入水平比較
我覺得要是要娛樂各崗位的面收入營運收益下來分配，還是按照個人創造價值標准，收入水平比較這沒有什麼固定的原則，知識當時談的價錢多少就獲得多少的工資和利潤，也就是說，這沒有硬性的道理，每一個公司都有自己的規章制度和規定，給員工多少工資的簡單的原則，也就是說，每一個制定製度的同時，都會有一個合理的想法，看完在裡面沒別人是無法操縱這個事情的，只有公司的領導來做決定，哪一項工作？哪一個部門工資是多少？有幾天帶薪假，還有公司來評定你工作的好與壞，也就是說做事不隨東，累死也無功，這是一起一句至理名言，個人覺得的事情不一定能搬上檯面的去講這些事情，有很多事情站在角度不同，看法不同，所以結論就各不相同，在各不相同的情況下，產生了各不相同的說法與看法，老闆站在自己的角度來看問題，員工看來站在自己的角度看問題，所以站的角不同，說出的話和想法就各不相同，所以如果你給別人打工，一定要遵守別人的規章制度，以及工資的高低都是互相探討的事情，就看你怎麼去協商這件事情？剛開始講的是多少錢？那就是多少錢？剛開始規定是什麼樣的就是什麼樣？都是經過雙方允許的一件事情，這沒有什麼規章制度可言，只有協商才能達成共識
『肆』 員工工資和創造的價值比多少為合適
一個人能創造的價值是很難衡量，也很難用這個來給他定待遇。
即是業務員，這樣與個業內績比較容易衡量的容工作崗位，也會存在這樣的事實。
如果一個人每年能給公司創造20萬的利潤，但如果他走了，你的損失會是20萬嗎？
絕對不會。他走了，會再招一個人來，如果招來的人沒他做的好，只能給公司創造10萬的利潤。這差價才是公司的損失。
即使能衡量，也要看平均水平，超過平均水平的業績，可以按比例給，並適當多一些。
但多少合適？不好定。仍然要參照同行、同地區的其它企業的相近崗位的待遇水平。
同時還要考慮公司其它崗位的待遇水平。
企業效益好的話，待遇水平在行業里偏上一些，更有利於留住人才。
這是大問題，要考慮周全，定高好，成本就會高，且很難降下來，同時會造成公司其他崗位的不平衡。
『伍』 員工發的工資與實際帶來的價值比例是多少
員工發的工資與實際帶來的價值的比例是多少？員工發的工資占實際價值的比例只有25%
『陸』 員工創造的價值和其薪酬比高 用什麼詞
用貢獻率就可以來體現你所說的意思。
『柒』 工資 和 創造的價值 比 多少合適
建議不要抄低於500%（即工資 x 5 = 創造的價值）；
因為如果二者持平說明這個人隨時可以被替換掉，因為對於盈利企業來講，要保證物超所值；
其次公司還要給員工福利，要承擔下個月沒有業務員工工資帶來的風險。
『捌』 一般我給公司創造的價值與我的工資的比例是多少
美工和程序 你的工資能佔到公司賺的1%就很高了
『玖』 為了贏得公平公正的條件自身勞動創造的價值比
何公平處理內部薪酬 內部公平薪酬管理重要目標企業薪酬管理能否做公平待所員工極影響著員工滿意度忠誠度進影響著員工工作積極性、進取甚至員工留企業服務價值鏈角度看薪酬沒體現內部公平員工滿意度降低必影響由員工向客戶提供、決定客戶滿意度服務價值進影響客戶忠誠度薪酬管理內部公平管理者必須高度關注問題 薪酬內部公平特點 薪酬內部公平指員工自身工作企業內部相價值認根據亞斯公平理論員工自付、所與企業內其員工付、所進行比較進判斷自所獲薪酬否具內部公平性員工發現自收入——付比與其員工收入——付比相同獲薪酬內部公平；反則產內部公平受由我發現薪酬內部公平幾特點： 1．薪酬內部公平員工主觀受作員工種主觀受內部公平具明顯性特色首先體差異性決定員工公平觀念能完全致員工通比較收入——付比判斷企業薪酬否具公平內部性收入付具體應該包括哪些內容二者應該何衡量些至關重要問題往往並沒統標准員工自我理解判斷與密切相關其體變性決定員工公平觀念能固定變即使同員工薪酬內部公平性判斷隨著間環境變化發改變外員工判斷程於自身利益考慮往往效付效付加辨效付納入比較並且存高估、誇自身付、低估付等傾向 2．內部比較產內部公平途徑公平作種相平衡理受通衡量、比較產員工薪酬內部公平通內部比較獲進行比較員工薪酬產公平或公平 3．與付緊密相關薪酬內部公平基於程公平結公平薪酬比較員工並僅僅自收入與企業其員工收入進行比較自收入——付比與進行比較 員工進行簡單絕收入比較與付緊密相關復雜相收入比較進行簡單絕收入比較主張均貧富、鍋飯式單純結公平實際追求平均主義 4．追求內部公平員工要求基於程公平結公平判斷薪酬否具內部公平性候員工所關注自付實際要求薪酬體現彼勞付面差異性追求收入付相關具體言薪酬應該體現各種工作同價值含量體現各員工同勞產率推論員工要求薪酬決定程要公平要求考慮員工勞性能性能夠結薪酬體現員工工作述差異結平均應該平均 薪酬內部公平內涵 根據薪酬內部公平特點實現薪酬內部公平必須關注幾面內容： 1．關注員工薪酬內部公平觀建設既公平觀念深刻影響著員工公平性判斷企業薪酬管理程必須力建設與企業文化薪酬制度相致內部公平觀要致力於引導員工樹立合理評價標准建立內部致薪酬公平觀避免由於合理公平標准引起合理薪酬內部公 2．薪酬制度建設應體現員工勞性能性 （1）關注職位相價值同工同酬同工則同酬同酬指相同薪酬絕值指相同薪資帶企業內部各職位工作要求、工作責任等面各相同制定薪酬程要充關注員工勞性公平確定企業內部各職位相價值同職位薪酬水平排列形式必須保持公平性致性薪酬水平等級少、同薪酬水平間級差及確定薪酬級差標准等面體現公平 （2）關注績效按績配區別同職位勝任者、合格者合格者些差異薪酬制度加體現確保員工薪酬與其績效致與其單產周期勞邊際效益等值研究表明同職位同員工間績效能存著非明顯差別且越需要高層知識技能工作崗位種差別越明顯 顯內部公平薪酬制度必須關注員工否真創造價值創造少價值少效付獲少報薪酬制度才公平 3．強調薪酬制度效執行制度執行與制度建設同等重要公薪酬制度唯獲效執行能實現公平待每位員工要防止公薪酬制度執行異化、變質防止制度推行緩慢、力某種程度講強調效執行強調程序公制度基石程序則保障公執行程序保障著公薪酬制度真實現 實現薪酬內部公平 根據述實現薪酬內部公平要點企業薪酬管理採取實現薪酬內部公平： 1．建立並宣傳合理公平觀通培訓、溝通等建設企業文化建立企業公平觀；通規章制度、薪酬手冊制定明確薪酬標准具象並強化內部致薪酬公平觀公平觀建設宣傳公司必須付與效付收入與部收入、全部收入等概念作明確辨析進建立統公平標准員工工作切努力付等同於效付能夠創造提升企業價值付才效付反則效付員工收入僅僅指物質報包含培訓、晉升機、發展機、理收入、質量等非物質報攬薪酬（total compensation或稱總量薪酬、整體薪酬） 2．職位評價職位評價（iob evaluation）根據各職位企業經營目標貢獻企業各職位價值進行綜合評價決定企業各職位相價值確立合理、系統、穩定工作結構發工作價值等級制度基礎確定各職位薪酬級別職位待遇職位評價立足於崗位勞性角度設計薪酬依靠價值定待遇使同職位間比較科化、規范化讓員工相信公司每職位價值都反映該職位公司貢獻由於薪酬基礎作明確、清晰限定避免由於薪酬基礎限定模糊引起員工信任偏袒、歧視懷疑由於職位評價作用員工各職位間價值差接受性相較高絕薪酬差距理承受能力隨增強易於獲薪酬內部公平 3．基於績效薪酬員工薪酬兩部：基本工資績效工資由職位或技能決定基本工資按付酬周期按發放績效工資則按照每考核結照預設達標值按比例發放同些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等與績效考核緊密掛鉤績效薪酬效衡量員工效付報企業效付掛鉤強調體勞能性避免乾乾壞公平現象制定完善績效評估體制效實施績效薪酬、實現內部公平重要環節要體現績效薪酬決定程公平首先要讓員工參與業績評估標准制定要通討論、溝通等式讓員工參與目標設定使其效行使知情權參與權使組織其制定績效目標更客觀、更公、更具接受性第二與員工進行效績效反饋與輔導旦目標設定管理者必須提供信息反饋且信息反饋必須及績效評估報告結主反饋則更側重程關注反饋輔導效避免完全結導向由於工作環境及其變化忽視所引起公第三要克服績效評估各種主觀性、隨意性錯誤第印象、近期印象、克隆效應等確保評估公允 4．秘密薪酬員工公平通比較獲反員工薪酬內部公平通比較獲實行秘密薪酬制度斬斷比較實現薪酬內部公平管理者必須充認識秘密薪酬建立道抵擋薪酬內部公藩籬沒比較、比較僅僅定程度避免公平產並直接導向員工內部公平薪酬滿意秘密薪酬能作企業實現薪酬內部公平核建立公薪酬制度基礎秘密薪酬才能比較持久發揮防禦作用 5．效監督制度溝通機制引入監督機制保障薪酬制度效執行通級、同級實施監督比核定員工績效薪酬採取級建議、隔級核定既避免由於級矛盾或度親密引起高或低判斷；同隔級核定使管理者更高層審視該員工績效薪酬內部公平性減少限視野組織整體薪酬內部平衡忽視監督員工監督管理者要建立溝通機制搭建高效溝通平台通訪談、調查等式與員工進行積極薪酬溝通充發揮員工監督作用保障公薪酬制度公執
『拾』 怎樣增加和優化自己崗位工作並且創造價值符合自己的薪資
在規范化的企業中，每一個崗位都有相應的職責所在，我們的工作就會圍繞著這個職責開展，很多人在向上級匯報工作時，總會說自己任勞任怨做了很多的事情等一些話，可是領導並不關心員工是否勞累辛苦，他們唯一關心的是你給企業創造了多少價值，對企業的戰略發展、業務拓展，及領導個人決策產生了什麼影響。員工如果只知道埋頭苦幹，卻並不清楚自己的價值到底在哪裡，那他永遠不會在企業有遠大的前途發展。
企業從來都不是以「勞苦」來評選優秀員工，獎勵的唯一標准只有「功高」。你要想在企業獲得長遠的發展，就一定要對按部就班的工作進行反思，挖掘自己工作更多的價值，而價值必須與戰略、業務和利潤有著直接或間接的關系。當然，崗位不同，個人所能創造的價值並不相同，而且很可能先天性地就存在很大的差距，如營銷崗位與後勤崗位相比較。但是我們必須明白，每一個崗位都有存在的價值，但價值性並非顯性地存在，價值也並不單純指銷售成績和利潤創造本身，這需要我們去重新定義和挖掘了。
總之，員工要重視本職工作價值的創造，它是企業發展的最大動力，也是個人發展的最有利工具，因為組織架構和崗位職能設置往往是僵化的，而人的能動性可及時隨外在的要求而調整。員工認識到了這一點，將自己的工作與企業的整體績效、組織目標、顧客服務聯系起來，在有限的職責范圍內，就會比其他人脫穎而出的機會更大，從而收獲自己滿意的薪資。