人力資源管理如何為企業創造價值

① 企業HR，如何通過服務為企業創造利潤和價值

HR人員並不參與為外部市場提供產品和服務的直接價值創造活動。
僱傭他們的理由是，企業需要他們為直接價值創造活動提供專業幫助和支持———為企業尋找足夠數量和質量的員工，並且令員工按照企業的期望提供勞動，目的是使投入的人力資源能夠為企業創造出更多的價值，因此可以把HR人員看成是間接的價值創造主體。這衍生出了HR人員的兩個基本職責：
1
為企業尋找足夠數量和質量的員工；
2
監督員工的勞動。如果HR人員提供職責范圍內的勞務，能夠幫助直接價值創造型的員工為企業創造出更多的增量價值，這個增量價值在扣除僱傭HR人員的成本後為正值，那麼僱傭HR人員對企業就是有益的。增量價值越大，HR人員所創造的間接價值就越大。決定HR人員薪酬高低的關鍵因素，正是這個增量價值。
HR人員要為企業創造間接價值，必須提供出符合其職責要求的勞務。為企業尋找足夠數量和質量的員工，這是HR人員的基礎性任務。這要求HR人員：
1
能夠准確地確定和預測目前和未來一段時間的企業用人數量，即HR人員有能力作出人力資源規劃，並根據規劃編寫出崗位說明書；
2
能夠科學地界定和評價目前和未來一段時間的企業用人質量，即HR人員有能力開發出適合企業戰略和文化的各崗位能力模型和相應的測評工具，以便識辨出符合僱傭質量要求的員工；
3
能夠有效地建立和維護用於滿足企業目前和未來一段時間僱傭需求的招聘渠道，以便把達標的員工經適當培訓後及時輸送到需要的崗位。為企業尋找足夠數量和質量的員工只是HR人員創造間接價值的基礎，因為高質量的員工被輸送到各個崗位，並不必然意味著高價值創造力的出現。在環境保持不變的條件下，員工的產出取決於其個人能力和努力程度，其中能力是基礎，努力是關鍵。所以，HR人員還要對員工的勞動進行監督，督促其努力工作

② 人力資源管理系統給企業帶來哪些價值

業務流程標准化

人力資源系統具有優化內部業務流程的功能，從績效到招聘再到培訓，人力資源管理的所有流程都可以優化和標准化。最後，從職業生涯規劃，人力資源戰略決策和人力資源成本評估等方面進行戰略人力資源開發。

為企業全體員工提供增值服務

對於人力資源系統來說，決策者、部門負責人和員工是系統要「服務」的客戶，系統的最終目標是提高內部客戶的滿意度。因此，人力資源系統不僅提供員工自助服務、經理自助服務和總經理自助服務，還集成了招聘、人才測評、績效管理等功能或技術，為企業和企業員工提供增值服務。

③ HR如何創造價值

在傳統的人事管理制度下，人力資源管理者實現自身價值的唯一方法就是降版低公司的人力成本。但這種權成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價的，更為重要的是傳統的人事管理並沒有認識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發揮出來，導致人力資源沒有被充分地利用，如果企業能夠以某些方法促使員工發揮他們的潛力，便可以得到高於所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質量圈等組織形式，鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產力。而員工生產力的提高和流動率的降低可以有效提高產品和服務的質量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。
HR之所以能夠創造價值，是因為HR的使命從為股東降低成本轉變到了為股東、員工和顧客創造價值。

④ 淺談人力資源部門如何創造價值

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。,

⑤ 人力資源管理如何能為一個企業的成功做出貢獻

結合公司實際情況，優化管理流程，建立科學的系統管理。人力資源管理系統建成後，將實現人力資源管理人員、部門主管、普通員工和分公司的管理人員在同一個系統平台上工作和溝通，實現數據的集中統一和管理分布式應用，全面管理人力資源管理的整個過程，使得人力資源管理者能夠多繁瑣的日常行政事務性工作中解脫出來，從事人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面的工作。使得企業的人力資源管理以更多的精力放在以人為中心的工作重心上；更加註重人力資源管理的主動性和策略性；人力資源管理的內容更加豐富；人力資源管理從被動執行到主動參與公司的管理決策；使得人力資源管理的工作方式更加透明，公司的各個層次的人員都可以參與到人力資源管理中來；使得人力資源管理部門與其他各部門和員工關系更加和諧，合作性更強；員工可以自助服務，人力資源部門和公司能夠為員工更好地服務，更好地了解員工並為員工解決問題；降低人力成本，使得人力資源部門形成生產與效益部門；企業的人力資源管理方式和方法將會有很大的提高和完善，樹立企業人力資源管理的良好形象，創造良好的社會效益。建設企業人力資源管理系統是緊迫的，系統建成後必將為企業人力資源管理工作的更好開展做出重要貢獻，並且為今後企業進行其他信息化建設打下良好的基礎，具有廣泛的應用前景。

⑥ 人力資源管理如何走向「價值創造」

僅供參考：
人力資源部門在試圖成為業務合作夥伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務夥伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。
隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，出現了發展的瓶頸缺少人才
傑克·韋爾奇曾說過：人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是秘書，有人說人力資源是警察，在中國，真正認為人力資源部是業務夥伴的鳳毛麟角。
中國企業在人力資源上面臨的挑戰
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視並重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的權利意識，他們期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工易於變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業實施恰當的人才僱傭和保留計劃，對於企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
飽受爭議的人力資源部門
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一、二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
上世紀90年代初期，圍繞是否廢除人力資源部門，美國學術界掀起了一輪爭論。可見，當年美國人就認識到，人力資源管理的戰略缺失，是個普遍現象。
這么尖銳的批評,是否只是某個人在和自己公司的HR部門吵完一架之後的胡言亂語呢？但事實並非如此。著名學者、顧問、HR職業的擁護者戴維·尤里奇亦曾指出：無論我多麼喜歡HR人但我必須承認關於HR的壞名聲，也聽到許多：低效、無能，又很昂貴一句話，HR沒有多大價值。
顯然，人們對HR的期望正在發生改變，對HR的要求正在不斷提升。導致的結果就是經理人和員工對HR的需求與HR提供的服務之間產生了差距。
我們有必要將當下對HR的要求放在一個背景中來看，因為任何職業的未來都植根於其歷史。20世紀70年代以前，還沒有人力資源部，而只有人事部，其主要職責也是維護雇員記錄和信息。而它還有一個叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的雜物間。正如東西沒處擺時便丟到雜物間里，人事部承擔了那些沒有被特別分配的事務）。因為當某一任務並未被明確分配給任何部門時，通常也就意味著分配給了人事部。這也是為什麼許多HR部門擁有類似組織公司野餐以及維護公司組織結構圖之類責任的原因。在那個年代，一個高效的人事部要應對無數要求，而其中大部分都是事務性和管理性的。其工作遵循的是應對緊急事務的原則，而把HR當做業務中的一部分這一思想也尚未成為當時的一項要求。

⑦ 怎樣進行人力資源管理才能發揮企業員工的最大價值

在我理解，實現員工的最大價值就是實現員工最大的績效，從而使企業的戰略目標最大化的實現。而這需要引入「（TM）人才管理」的觀念。

人力資源的發展經歷了四個階段：人事管理、人力資源管、戰略人力資源管理和（TM）人才管理。從戰略人力資源管理開始，人力資源工作才和企業戰略進行了掛鉤，而（TM）人才管理能夠最有效的幫助企業實現戰略目標。

在現代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優秀人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什麼企業的最高領導越來越多來源於人力資源領域的一個原因。從更先進的視角上看，（TM）人才管理已經上升到了企業戰略的高度，成為了企業戰略不可或缺的有機組成部分。

（TM）人才管理視「人才」為資源，認為「人才」是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業價值的分配。（TM）人才管理的終極目標是為企業戰略的實現提供連續不斷的有效人才供給。

另外，從企業企業戰略的角度上看：
一方面，企業戰略的關鍵在於確定好自己的客戶，經營好自己的客戶，實現客戶滿意和忠誠，從而實現企業的可持續發展，但是如何讓客戶滿意？需要企業有優良的產品與服務給客戶創造價值，能夠帶來利益；而高質量的產品和服務，需要企業員工的努力。所以，人才管理正是企業獲取競爭優勢的首要資源，而競爭優勢正是企業戰略得以實現的保證。

另一方面，企業要獲取戰略上的成功的各種要素，如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到「人才」上，因此，在整個企業戰略的實現過程中形成有效的人才管理戰略是最重要的。

那麼如何建立企業的（TM）人才管理體系？

（TM）人才管理將「人」的吸引、發展、保留最優化，為企業的戰略目標實現提供持續的人才供給，使「在對的時間讓對的人做對的事」成為可能。所以（TM）人才管理將「人才」放在了企業的戰略高度上，並且需要有效整合原有人力資源各模塊的工作，使個模塊圍繞「人」這個核心進行有效的信息交互與共享。因此，在建立人才管理體系時，企業需要考慮：內容、流程和軟體三個方面軍的內容：

1 內容：首先需要定義「人才」，依據企業戰略發展需要找到那些我們需要去重點吸引、發展和保留的人。所以要形成素質模型或者用人標准，在這個基礎上需要應用測評工具、評價中心、360評估反饋、雇員調查、績效標准均以此為基礎。
2 流程：需要定義一套業務流程，來保障戰略人才管理的實施，例如：招聘選拔的流程、績效管理的流程、360評估反饋的流程，領導力開發的流程，員工繼任的流程。
3 軟體：需要一套系統，將內容與流程固化下來，從而保障整個流程的實施！
一般情況來講，許多公司是採取分步實施的，例如：先上測評系統，或者先上360評估反饋，再上其它的！ 這是保障成本的一個非常重要的因素。

⑧ 論人力資源管理如何提高企業效益

給您提供一些參考資料，希望對您有所幫助！

在市場經濟的今天，企業的競爭，歸根結底就是人才資源的競爭，企業的經濟效益如何？在很大程度上就在於人力資源的管理，下面就人力資源管理，談一下自己的拙見。
鄭州高新技術開發區有一個民營企業，只有一百多人，而產值就高達三、四個億，企業職工大都是大專生，其中具有博士學位的就有4人。而我省某市一國有企業，職工幾萬人，卻沒有一個具有博士學位的人，規模雖大但效益不好。再以深圳來說，1979年改革開放之前，只是一個小漁村，可改革開放給它帶來了難得的發展機遇，靠什麼？靠人才，20多年來，全國各地的高精尖各類人才齊聚深圳，他們發揮各方面的專長，艱苦創業，硬是把一個默默無聞的小漁村變成經濟發達，技術先進，聞名全國，乃至全世界的繁華大都市。從這兩個簡單的例子就足以說明人才的重要。
人力資源管理一門專門的學問，它包括人力資源的開發、招聘、選擇、培訓使用，績效考核，激勵、報酬等諸多方面。我從三個方面加以闡述：
一是聘人要用金。市場經濟時代，企業的最終目的，就是追求利潤最大化，為國家為企業創造更多的財富，使員工分享物質文明和精神文明的豐碩成果。為什麼美國發展的那麼快，成為全世界的第一經濟大國，靠什麼？靠的就是人才，可以說全世界各方面的高精尖技術人才，美國擁有的最多。不說別的，就以我國來說，新中國成立以後，我國的各個領域的很多科學家都是從美國回來的，而改革開放以來，我國的很多學生都去美國留學，學成以後，除了部分回國，很多人繼續留在了美國，他們一方面是為了發展自己的事業，而另外一個很重要的原因就是那裡的薪金高、待遇好。又如中國的籃球明星姚明，他為什麼要去美國NBA打球，可能一方面是為了提高自己的球技，而吸引他的另一個原因就是去哪裡能有幾百萬乃至幾千萬美金的收入。再看中國乒乓球的海外兵團，他們到國外當教練、打球不也是為了得到高額的酬金和好的待遇嗎？所以說，企業需要人才，更需要高層管理人才，那就需要高薪吸引人才，否則，就難以招聘到所需要的人才。千軍易得，一將難求，只有招聘到高素質的人才，才能使企業迅猛發展，創造出更好的經濟效益，近年來，衛華之所以發展這么快，最關鍵的一條就是注重了人才的引進，所以人力資源管理是企業管理中一個很重要的環節。
二是用人要用信。即信譽、信任。信譽就是說話要算數，承諾的事要兌現，答應的事要辦到，講信用是做人的根本，也是用人的根本，如果不講信譽，這樣的企業就肯定搞不好，另一方面就是對聘用的人才要信任，俗話說，用人不疑，疑人不用。這就是說在使用人才時應充分給予信任，要放手讓他們去工作，要給他們展示聰明才智的機會，調動其主觀能動性和積極性，激發他們的工作熱情和幹事創業的創新精神，讓他們在合適的崗位上為企業創造出更多的經濟效益。反之，如果對他們的工作不放手，不放心，不看大的方面，而對他們在工作中出現的一些小問題，小失誤抓住不放，使他們在工作中放不開手腳，謹小慎微，這樣他們也做不好工作，而且也難有所作為。
三是留人要用心。這就是說對聘用的人才，當他們在工作中取得好的成績，為企業做出貢獻時，除了採取一些激勵措施以外，更重要的是還應與他們作心與心的交流，讓他們感受到成功的喜悅。這就是要用心，即對他們要誠心、關心。古人雲：「士為知己者死」。在《三國演義》中，劉備三顧茅廬的故事人人皆知，諸葛亮為什麼對劉備那樣忠心，對蜀漢鞠躬盡瘁，死而後已呢？就是因為劉備的誠心感動了諸葛亮，才使得諸葛亮出山協助劉備干出了一番轟轟烈烈的事業。另一方面，作為企業的領導對聘用的人才要關心，要時刻關懷他們的衣食住行，要關心他們的家庭，了解生活中的困難。在此再舉一例：在日本，企業老闆都十分清楚每一位員工的生日，並且在生日這一天，給他們送去生日的祝福，像這樣的小事為什麼老闆都這么在意，會牢牢記在心上呢？這就充分體現了老闆對員工的關心和關愛，作為收到老闆生日禮物的員工，他們在心靈上肯定受到極大的震撼，情感上會特別感謝老闆，這會更加激發員工對企業的關心，會把企業當成自己的家，無怨無悔地為企業奉獻一切。也只有這樣，才能使員工安心地工作，為企業創造出更多的經濟效益。

⑨ 人力資源管理如何提升企業的價值

作為人力資源管理人員，需要做好三件事：一是績效管理，做好了可以讓老闆比較滿意，因為這樣的話在他認為就有了工作考量的標准，干多少活給多少錢；另一就是做好薪酬管理，要讓員工明白自己做到什麼程度和達到什麼樣的標准就能拿到什麼樣的待遇；三是做好公司的整體人力資源的梯隊建設和人才通道發展計劃。