如何創造高收益

㈠ 創造高收益的阿米巴模式的內容簡介

阿米巴經來營有三大功效自：一、確立與市場掛鉤的部門核算制度；二、培養具有經營者意識的人才；三、實現全體員工共同參與經營。阿米巴經營模式，把現場管理、人才培養、企業文化等企業經營最重要的領域全部涵蓋，這在企業管理實務領域是一個偉大的創舉。
在日本，數千家企業都導入了阿米巴經營，其中有100多家成功實現上市；
在中國，越來越多的企業對阿米巴經營感興趣，試圖導入；
本書作者所在的神戶大學是京瓷在日本進行阿米巴經營合作研究的三所大學之一；在日本，本書因為解說暢曉、好懂易理解，而成為導入阿米巴模式企業的必讀圖書。

㈡ 對於家庭在聚雪球上理財，有什麼創造高收益的訣竅么

聚雪球由專業風控團隊嚴把風險關口，所以很靠譜，自然就有高收益了，建議您平時也多分析聚雪球平台，然後提高技能

㈢ 誰有稻盛和夫的創造高收益

沒有電子書

http://www.bjbb.com/bookdetail.aspx?pid=3454235

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㈣ 如何做好家庭理財

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你是不是總是平時覺得家庭財務狀況不錯，可以一到家庭出遊、子女教育、換房買車時就發現沒錢是怎麼回事？不知道哪部分家庭資金可以用來做投資怎麼辦？上有老下有小，家裡的保險到底該給誰買？家庭投資理財，怎樣才能穩定收益降低風險？如果你也有這樣的問題，那說明你的家庭財務缺乏一個科學的生態系統，無法對你的家庭所擁有的錢做出合理的調配。如何擁有這樣一個科學的財務生態系統呢？這里的30個錦囊就是秘密，小到如何點清你的家庭資產、如何科學地進行家庭儲蓄，如何進行具體類別的產品投資，大到家庭保險規劃怎樣做，家庭投資配置如何調配，這30和錦囊將一一為你展開，搭建起你的個性化家庭財務生態系統。在科學的財務體系中，提高你的財務掌控力，每個人都有機會成為家庭首席財務官。

㈤ 創造高收益的阿米巴模式心得之總序 第一二章 （急）

阿米巴的意思是單細胞變形蟲的意思。公司制定的目標必須是對社會有利、對員工有利、對公司有利，有一個實際的有大義名份目標前提下，把公司分成各個小組織（阿米巴小組），各小組的費用獨立核算、內部核算。如果每個小組都能贏利，那公司也就能贏利。要以真心對客戶好為最大目標，掙客戶錢只是次要目標。
拳擊手是用拳頭決定一切的，但是，頭腦決定策略，心臟決定耐力，身上肌肉決定力度等等，這些才是贏得勝利的標准。否則比賽打磚頭就可以了。
公司如果用拳手比較的話，銷售部是拳頭，財務部是心臟，生產部就是肌肉，管理部門就是頭腦。
雖然阿米巴很簡單，中國現在只有無錫京都化學成功應用了阿米巴。並不是每個公司都可以實現阿米巴。
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電電（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展；稻盛和夫目前任破產重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學（稻盛的專著《稻盛和夫的實學》進行了介紹），被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。

㈥ 深度剖析：阿米巴為什麼能創造高收益

稻盛和夫成功的經營手法是「以心為本、復制替身」。分兩步：

A.將企業化小，把經營權和決策的過程下放給員工，讓員工角色由打工仔變成經營者；

B、「一手哲學，一手會計」來塑造員工正確的經營理念，鍛煉和提升員工的經營能力，源源不斷理念一致的經營人才。

高利潤來源於之：

會計，讓每個員工自己算賬！

【企業的內部市場經濟】

阿米巴經營模式是把鮮活的市場經濟引入到企業內部，在企業內各部門之間、工序之間實現買賣關系，即內部市場經濟。也就是將公司分為多個獨立經營、獨立核算的部門，按照市場價格倒推的方式進行各部門的交易定價，讓各部門間形成買賣關系（內部市場價值鏈），每個部門都是獨立利潤中心。寧波遠卓企管輔導的程度是每個部門（班組）每天的利潤是多少、收入是多少、費用是多少都要一清二楚，老闆每天的收入是多少、費用是多少，利潤是多少也能夠一清二楚，一日一結算，一天一改進，同時每個部門創造利潤的多少直接與該部門的員工工資掛鉤，讓部門內的所有人都能夠參與經營與管理，它改變了以往只有老闆關心企業的利潤、費用、成本、交期等狀況，真正實現了做大企業，做小經營單位的經營管理模式！

因為整個經營管理模式採用的是市場價格倒推的方式，也就是一旦外部市場上有任何風吹草動，企業內部各部門工序都會立刻做出反應，全員通過降低費用、改革創新等方式進行挖潛增效，共同應對外部市場可能發生的各種變化，從而讓企業快速在市場經濟中站穩腳跟，提高企業競爭力！

要想做大、做強外部市場，必須將企業內部經營與管理模式市場化，也就是實行企業內部的市場經濟，各部門之間價值交換，市場買賣，具體來講，阿米巴經營模式主要解決企業以下問題：

一、如何實現企業銷售額最大化，費用最小化的問題

許多經營者認為，要增加銷售額和產量勢必增加費用，這就是所謂的常識。但這一常識已被打破，北京隆盛泰通過推行《阿米巴經營模式》銷售額增長70%，凈利潤為推行前的210%的佳話就是很好的例證。因為他把「銷售額最大化、費用最小化」作為經營的原點，他以每個小部門甚至每個人作為了統計銷售額與費用的單位，並考核每個小部門或每個人的所有項目，從而每個人為增加本部門的銷售、降低費用，千方百計、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬於企業的事、銷售的事，變成了企業每個部門每個人的事情，大大激發了全員的潛能，創造了利潤翻倍的奇跡！

二、企業各部門獨立經營，獨立核算，哪裡賺了，哪裡賠了，一目瞭然

企業的利潤不是來源於銷售部門，而是來源於生產經營的各個部門、各個環節。各部門獨立經營、獨立核算的經營管理模式，就像土地改革將集體生產管理模式變成了承包到戶生產管理模式，產量、質量、積極性會大幅度提高；而成本、費用、浪費會大幅度降低。讓每個員工找到了當老闆的心態，真正做到企業每個人為自己干、為自己經營與管理。同時以每個部門甚至每個人為單位進行利潤、銷售、費用核算時，使核算的數據更准確、更及時，每個人、每個部門、整個企業每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚，讓企業的財務數據更加及時、准確，老闆更放心。徹底改變以往企業一月一統計與核算的模式。

三、實現企業內部人人都是市場，人人面對市場的經營模式

阿米巴經營管理模式正是企業「內部市場經濟」的具體體現，它改變了以往只有銷售部門面對外部市場的局面，從采購到銷售各部門各崗位都是獨立經營與核算的經營單位，通過採取市場價格倒推的方式進行定價、定費，各部門工序之間商品移動都是買賣關系，共同應對外部市場可能發生的各種變化，從而讓企業快速在市場經濟中站穩腳跟，提高企業競爭力！

四、解決了「從給老闆干變成了給自己干」難題

以前從管理者到員工嘴上都說在「為自己工作」，但骨髓里都是在給老闆干。因為他們天天在和老闆玩「貓和老鼠游戲」，老闆在現場就做做樣子，老闆一走就偷懶耍滑。而推行阿米巴經營，將使老闆在與不在都一個樣，各級管理者在與不在都一個樣，大家都在認真、埋頭自己的工作，忙而不亂，老闆們一直期望的理想管理模式真正變成了現實。現在如果工作達不到日清日畢，大家會主動愉快的偷著加班（我們的規則不鼓勵員工加班）。所以說阿米巴經營模式是從骨髓里給管理者和員工注入了瘋狂為自己工作的基因。

五、產量、質量、成本和費用發生了天翻地覆的變化

提高產量，保證質量，降低成本和費用是企業家的天職，就是最大限度提高利潤，是企業經營核心目的之一，是我們當老闆骨子裡的需求，但卻不是其他經營管理者和員工骨子裡的需求。他們無視、漠視產量、質量、成本和費用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。然而阿米巴經營模式讓管理者與員工從思想上有了360度改變，各級管理者和員工發自內心、自動自發、長久、長效的每天都在主動改進產量、質量、成本和費用，因此只要運用和落實阿米巴經營模式，在激烈的市場競爭中利潤翻番不再是神話。

六、它是企業內部的「土地改革」

企業建立之初，老闆一個人就能管的過來，而隨著企業的發展，企業就像得了腦供血不足，管理越來越混亂。許多企業試圖通過請咨詢公司進行企業管理升級改造，可咨詢公司到期撤場，企業一下子回到了解放前，阿米巴經營模式在企業落實後它完全改變了企業「土壤」和「大環境」，它是一種經營機制，一旦落實「完畢」將不可逆轉，沒有迴旋餘地，讓企業內部經營管理模式與外部市場經濟接軌，真正解決了「摁倒葫蘆起來瓢」的現狀，完全實現了企業內部的「土地改革」。

阿米巴經營模式讓企業的老闆不再是「掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心」，企業獲得高利潤不再是夢想。「分是聚寶盆，合是搖錢樹」，阿米巴經營模式是未來十年中國中小民營企業轉型的必經之路，是企業做強、做大、做長的基礎，只要你運用並落實了阿米巴，您的企業就距離世界500強又近了一步。（由阿米巴實踐研究院專業回答）

㈦ 求稻盛和夫的《創造高收益的阿米巴模式》讀後感，急，十分感謝！！

"道成智聚」網來站裡面有，也可以在線自咨詢他們。
讀後感大概是：即是追求銷售最大化、成本最小化的獨立經營核算，其實它的核心就是每天算明細帳，讓老闆每天都知道為什麼賺了為什麼虧了，好採取即時的措施。
如果要做好阿米巴經營，要先學習稻盛和夫的「六項精進」，其實這才是真正的經營之道，但是國人的執行力與拼勁能不能真正學到他的精髓就是未知數了。
可以讀讀稻盛和夫的《活法》、《阿米巴經營》、《阿米巴模式》、《在蕭條中飛躍的大智慧》等書籍。
也可咨詢：道成智聚，一對一在線講解說明。

㈧ 創造高收益的阿米巴模式的介紹

阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的企業經營管理模式，稻盛和夫將內這套經營模式容用於京瓷和第二電電（KDDI）中，這兩家企業後來都進入了世界500強。京瓷在成立之初只不過是一個街道工廠，而KDDI與競爭對手NTT相比差了許多個量級，從這個意義上說，阿米巴經營模式是點石成金的企業經營管理模式。

㈨ 創造高收益的內容提要

怎樣的利潤率才算是高收益？
並且就如有的行業整體利潤率都比較高，而有的行業的利潤率普遍偏低一樣，依據業種的不同，利潤率也會存在著差異。比如，雖然游戲軟體企業一般都被認為擁有高收益。對於這些企業來說，當游戲軟體在市場上熱銷時，利潤率自然高居不下，但是如果推出的游戲軟體受到市場冷遇，利潤率又會一落千丈。因此，游戲軟體企業的利潤率是否豐厚也就難以一概而論。這也就是說，不應該根據行業來判斷企業的利潤率高低與否。
京瓷創業第一年時，相對於銷售額，稅前利潤率約為10%。當時日本大型製造廠商的利潤率大約為數個百分點，考慮到在劇烈變動的企業經營環境中，企業比較難以實現穩定的經營，我開始思索：製造業的利潤率應該維持在怎樣的一個水平上才算比較合適。
為此，我首先著眼的是銀行的利率。我那時和一家銀行的分行行長關系不錯，記得我曾經和他之間有過一段對話。
我向那位分行長探詢道：「開銀行可真是一件好買賣，看上去似乎輕輕鬆鬆就可以賺大錢似的。」
這要是一般人，大概會回答道，「沒這回事兒」之類的，不過那位分行長倒是個爽快人，他直接回道：「說得沒錯，原來稻盛先生也是怎麼想的。」
「我確實是這么覺得的。」
「嗯，要不是因為存在著政府許可的問題，我都想出來自己干。」
那個時候的日本銀行，簡直就像是用魚鷹捕魚，把錢用繩子綁著，丟出去四處巡遊，每年把繩子收回來一次，超過5%的利息也自動跟著就回來了。銀行什麼都不用做，借出去的錢自己就會二十四小時不間歇地為銀行賺取利息。而反觀製造業，卻必須對人員、原料、資金進行徹底動員，從早到晚揮汗如雨地辛勤勞作，才能夠獲取利潤。
當然，銀行也並非就萬事大吉。如果發放的貸款無法收回，銀行將因此蒙受損失，所以銀行必須慎重地對借貸方進行審核。對於銀行而言，當然還有其他各種各樣的事情要做，但是相比而言，製造業拼盡全力卻只能獲取低於銀行利率的利潤率，單就這一點實在是令人難以接受。
對此我逐漸意識到，「如果我們運用各種相關知識與員工的技術才能、辛辛苦苦地製造產品，最終卻只能獲取相當於銀行利率程度的利潤率，那這實在是一件愚不可及的事情。我們至少應該實現高於銀行利率一倍的利潤率，也就是說創造10%以上的價值。」
在公平的市場競爭環境中，價格是由市場來決定的。自由經濟也就意味著眾多同業者之間的嚴酷競爭，只要不屬於壟斷行業，企業就無法做到隨意提價。因此，在以市場價格銷售同樣商品時，要想實現高收益，唯有進行徹底的成本控制。為了實現這個目標，就必須以高利潤率為目標，不遺餘力地為此奮斗。
這看起來或許有些過於簡單，但我還是認為，「要想經營一項事業，如果無法實現最低10%的稅前利潤率，那就等於還沒有進入經營管理的大門。而所謂的高收益，最少也是指15%~20%的利潤率」，這就是我對於高收益所定的標准，並以這個標准來督促大家實現企業的高收益經營。
但是製造業以外的其他行業又該如何呢？以零售業為例，從進貨開始到出售為止，商品的售價與進價之間的差額就轉化為商家的利潤。例如，像家電製品這樣的面對一般消費者的商品，由於為了促銷需要進行廣告宣傳，還必須保持庫存，因此我認為最少必須實現30%左右的利潤率。在這個基礎上，如果能夠把包括人力成本在內的銷售管理費用抑制在20%以下，就自然會產生10%以上的利潤率。
像這樣，不管是任何業種，任何具體情況，只要在運營上下足工夫，全力以赴，就完全有可能將利潤率提升到10%以上。
企業通過開拓進取而獲得的利潤都是所有辛勤參與的工作人員的智慧和勞動的結晶，因此即便利潤率超過了20%也絕非不當所得。在現實中，不管是在歐美的優秀企業，還是在京都的高科技企業當中，實現了這種利潤率的企業不在少數。在一個公平競爭的環境當中，高收益就像是企業經營者的勛章，而不應當成為指責的話柄。

㈩ 《創造高收益的阿米巴模式》完整版

推薦另外一本，《人人成為經營者：中國式阿米巴實施指南》