華為為客戶創造價值

A. 華為的經營理念和管理模式是什麼

華為的經營理念和管理模式是：聚焦、創新、穩健、和諧。

具體內容如下：

1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

拓展資料

企業價值觀具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

B. 華為品牌核心價值

一、華為為什麼要重新梳理和確定新的核心價值觀體系？
1998年3月23日，深圳蛇口，明華會議中心，經過三年討論修改，八易其稿的《華為公司基本法》終於討論定稿，華為公司的核心價值觀體系也隨之橫空出世。這是改革開放以來國內企業首個系統的核心價值觀體系。在《基本法》的第一章隊公司的核心價值觀做出了以下概括：

願景與使命：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。

員工觀：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

技術觀：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。

精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。

利益觀： 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

文化觀：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

社會責任觀：華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、華為的核心價值觀的價值
經過八年的充滿艱辛的發展，華為已成功地探索出自己的商業模式、內部營運模式和企業文化的內涵。可以說，《基本法》對未來的展望、描述和企盼，更多地已經變為華為的實踐。換言之，公司發展的實踐正在不斷地驗證了《基本法》的所構建的偉大藍圖。在《基本法》出台以後，無論是進入高速發展階段，還是在寒冷的冬天，華為的核心價值觀體系都作為一種重要的牽引力量，起到了重要的精神力量。華為多年的發展實踐也驗證得其核心價值觀的正確。

經過八年的發展和思考，尤其是經過寒冬的考驗，具有強烈自我批判精神的公司領導對自己核心價值觀體系有了更深入的思考和反思，任正非總裁曾指出：「《基本法》里也有泡沫。」因為她畢竟誕生於一個以泡沫為特徵的時代。新的核心價值觀體系無疑是建立在這種系統思考和自我批判基礎之上的。公司推行的IPD、人力資源管理體系、幹部管理和培養體系等變革，以及國際化的實踐，不僅開拓了我們的思考空間，同時也呼喚著有新的核心價值體系牽引公司未來的發展。

如果說，《基本法》是華為公司發展壯大過程中，在實現世界級領先企業過程中的重要的里程碑，華為的核心價值觀就是重要的指引力量，牽引力量和凝聚力量。隨著時間的推移，《基本法》將離我們遠去，成為歷史，但在華為公司一步一步地邁向世界級企業的過程中，核心價值觀的價值將更清晰地凸現出來。

外界有些說法，講華為「已經拋棄了《基本法》」，這種說法值得商榷。應該講，《基本法》從制定到實踐，就是一個不斷揚棄的過程，任總將其定位於「模糊、混沌中的一條光束」，並預言「《基本法》真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經溶入華為人的血脈」。因此，可以講，《基本法》不是被拋棄了，而是被超越了，被華為企業經營管理的實踐所超越。

古人雲：盛世修典。當華為進入難得的發展時期，重新思考和梳理自己的核心價值體系也是不難理解的。

可以說，《基本法》中的核心價值觀體系牽引了公司的發展，八年的艱苦卓絕的發展，為思考新的核心價值體系提供了厚重的思想土壤。

C. 華為企業文化的公司理念

華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

(3)華為為客戶創造價值擴展閱讀：

華為歷史：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1989年，自主開發PBX。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

D. 「創造客戶價值」是什麼意思

創造抄客襲戶價值的意思是為客戶創造價值。

E. 華為是怎樣「創造、傳遞和傳播顧客價值」的

我認為華為是一家非常優秀的企業，他們通過自己的知道等一些配件生產出來手機，同時華為也成了愛國的代號。我認為這樣的宣傳是非常到位的。

F. 華為的價值觀

華為核心價值觀一共6條，是成就客戶，艱苦奮斗、開放進取，自我批判跟至誠守信，團隊合作，每一條都是華為人恪守的道義和責任。企業本來就是招一批志同道合的人一起工作，大家朝著共同的目標奮斗。，能夠找到志同道合的人，大家價值觀相同，自然可以目標一致，共同朝著目標奮斗；然而，大部分情況招到志同道合的人時很難的，這個時候就只有找些基本認同公司價值觀的員工，然後向其傳遞公司的價值觀，使之能夠和公司的員工一起朝著共同的目標奮斗。對於一個企業來說，這是一種很正常的行為。只是有些企業做的好，有些企業做的不好罷了。

成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的准備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取：為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇於開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，並圍繞客戶需求持續創新。

至誠守信：我們只有內心坦盪誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。

G. 華為是怎樣創造,傳遞和傳播顧客價值的

我認為華為的企業理念就是為顧客提供更好的手機，性價比更高的手機，只有顧客的滿意度才是華為的生存理念

H. 華為的核心價值觀

華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

戰略是四個方面：

1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。

3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

下面我圍繞華為公司的願景、使命和戰略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞願景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。

一、華為公司的願景

在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什麼經濟。在車輪發明後，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發明後，產生了工業經濟，由於金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發明後，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心製造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的製造上，由於那時是供不應求的經濟，誰能生產出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。後來由於處理器的發明，計算機開始普及，又由於光傳輸的發明與使用，形成了網路。由於網路及管理軟體的應用，使製造可以剝離，並轉移到低成本的國家，而且使製造不再有高的利潤，發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心製造時代結束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網路的構造中，銷售網路的核心就是產品的研發與IPR（專利）。因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。

I. 如何理解華為的「以客戶為中心」

任正非曾說：為客戶服務是華為存在的唯一理由。如何理解「以客戶為中心」？華為前海外地區部副總裁、華營導師范厚華在近期的一次演講中指出，以客戶為中心，關鍵在於把客戶需求進行落地：明確創造什麼樣的價值才是客戶需要的，創造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的生態體系。
在2015年11月，我有幸在上海參加華營領導力研討會，有幸傾聽劍橋大學賈吉商學院教授大衛?德克萊默(David De Cremer)的演講，他給出類似的一張圖片，詢問我們從這個圖片我們想到什麼？

三條魚、三條不同的魚、三條有大有小的魚……現場很多人給出了不同的答案。

但是大衛?德克萊默說，如果讓一群孩子來看這幅畫時，也許答案是唯一的。孩子們會問：「為什麼沒有水？」

對孩子來說，簡簡單單的邏輯：沒有水，魚就失去了生命。我們看到的僅僅是3條金魚的圖片而已。

大家再看看下面的畫面：

這幅照片，才是顯示滿池子的金魚，有生命、鮮活的一池子魚的圖片。隨著年齡和閱歷的增長，我們逐漸忽略了事物的本質，遺失了自己的初心。

今天我們回歸事物本身，來看企業為何「以客戶為中心」。

客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水的魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。企業通過為客戶服務產生收入後，不管是給員工、供應商或股東分享收益，還是給政府繳稅或對外投資，都是支出。

- 企業收入支出流向圖 -

我們都認為上級領導或者企業家才是自己的老闆，其實，不管是員工還是企業家，都要把客戶當成「老闆」，客戶就是「上帝」，客戶才是企業全體員工的衣食父母。企業的股東和全員都要清楚和明白，企業的組織和人員都是以實現客戶價值為基礎的，為客戶創造價值，企業才能生存，客戶就是我們企業存在的唯一理由。

-01-

前年有一次去上海，入住了上海某星級酒店，我先用手機連上了酒店的wifi，但是，我的電腦卻連接不上。詢問了酒店工作人員後，工作人員的答復是：我們的wifi每個客人同時只用一個設備上網，如果需要第二個設備上網，需要斷開先前連接的設備就可以了。

他們設計邏輯沒有問題，同一時間，顧客只能用一個設備上網。但是忘記了用戶的需要和使用場景，用戶使用的設備有多套，用戶需要的是簡單、方便和體驗。我問以前有沒有人反映過這個問題，工作人員說：有很多人反映過，但我們領導給出的答案就是這樣的，我們也沒有辦法。

這是典型的以管理為中心，請問：這是組織出了問題，還是工作人員出了問題？

-02-

我在深圳住了十多年了，體驗了不同房地產公司的住宅小區，大部分房地產公司如金地、萬科、招商入住體驗很好，但也有例外的。我的一位朋友說，他住在深圳某個大型地產公司開發的小區，停車比較擁擠，他去反饋如何改善停車的時候，現場工作人員叫他去找保安，後來保安叫他去找主管，主管又讓他去找物業管理部。

這是非常典型的推諉現象，不為客戶解決問題，而是無謂地浪費客戶時間，客戶的體驗如何好起來？

我在參加華為1997年到2000年間的國內通訊城市市場拓展時，我們發現由於當時電信網路設備需求供不應求，國際大公司對客戶服務的需求顧不過來，對客戶的應急需求反應傲慢和遲鈍。

如某電信客戶的交換機出問題，機器設備宕機了，他們的做法是先討論問題的根源，先看在哪裡才能搞到備件，如何從其他地方搞到備件，在核心板件出現問題或者遇到在中國沒有備件，需要從國外運貨的話，可能是幾天，也有可能是1個月以上。

這時，客戶的心裡最著急啊，當他們需要幫助的時候供應商在哪裡？問題出現了，客戶幾個小時不見回復和響應是什麼感受。

我們的做法是抓住一切可能的機會，不管任何問題，第一時間趕到出事地點，第一時間與客戶站在一起討論問題、想客戶所想，尋找解決問題的方案。客戶的感知是第一位的，為客戶解決問題的態度是第一位的，緊跟著快速解決問題、優先恢復設備，優先解決客戶的用戶投訴問題。

我們承諾快速服務、及時服務，逐漸在客戶運維和建設部門形成我們的服務口碑，以後不管客戶的網路出現任何緊急問題，我們都會在第一時間趕到客戶現場，與客戶一起分析和解決問題，滿足客戶需求。從而贏得客戶的理解、尊重和信任。

我們靠用心的服務贏得客戶感動，用心發現客戶的需求層次，用心滿足客戶高層次的內心訴求及立即解決問題的現實要求，最終滿足客戶需求和讓客戶感知最佳體驗。

正如老太太給媳婦買新鮮棗子的故事，老太太看過了很多水果攤，銷售員只問買啥，但不關心買來做什麼用，什麼場合吃。銷售員都在推銷：我們的棗子新鮮、又大又甜、又香又脆，我們的棗子是山東大棗……等等。但老太太都沒有購買的意願。最後有個聰明的小夥子看老太太轉來轉去，就問老太太：您買棗子做什麼用啊？老太太才說：我為懷孕的兒媳婦購買酸棗，而不是想要買甜棗。

我們的銷售人員在推廣產品時，是不是也會犯這個錯誤？在客戶面前先介紹產品的功能、優勢和性價比等等，忘記了客戶為什麼要買你的產品？客戶買這個產品有什麼用，使用場景如何？客戶能否感知到產品的價值？

到底一個企業應該以技術為中心，還是以客戶為中心，我們的答案是肯定的，以客戶為中心。但是大多數企業都是靠技術起家的，如何從以技術為中心轉為以客戶為中心的企業，需要經歷非常痛苦的業務變革和管理變革。但是這個變革，是為了企業的永續經營與發展，是值得的。

用戶的需求、客戶的需求一直是驅動企業發展的根本動力。我們要從市場、研發、產品、銷售、交付、服務到回款等OTC
(機會點到回款)
全業務去看客戶需求驅動。端到端去解決客戶的問題，為客戶提供解決方案，滿足客戶對服務的良好體驗。我們把客戶需求從政府客戶、企業客戶、個人消費者三個層面去劃分，分別從前端需求、中端方案、後端服務細分客戶的需求。