『壹』 績效考核"三大指標"有哪些
績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。
『貳』 績效考核能給企業帶來什麼好處
績效考核至少有以下三方面的作用。
（1）規范內部管理，實現目標管理。假如公司新招了一個銷售員，對於這個銷售員來說，怎麼樣才算一個好的銷售員？績效考核作為一個管理的抓手，可以很好地起到目標管理的作用，簡單來說，把各項績效考核指標做好的員工才是好的員工，所以員工需要努力的方向和達到的目標就是完成各項績效指標。
（2）提升員工績效。有了績效考核，在管理者和員工之間，就達到一種共識，工作最終的導向是為了提升績效，而績效考核可以通過過程跟蹤、結果反饋、目標激勵等達到提升員工績效的目的。
（3）薪酬公平性。在企業內部，多勞多得才能激發員工積極性，怎麼叫「多勞」？多少算「多勞」？「多老」了怎麼「多得」？不同的績效考核結果對應不同的績效工資，通過績效工資可以很好地實現薪酬公平性。
『叄』 工作創新及價值創造
工作創新和價值創造兩者之間本身就有這個相互的關聯。工作創新導致了價值的不斷產出。
『肆』 人力資源管理中「價值創造，價值評價，價值分配」各指什麼意思
價值創復造，就是你能制不能為公司帶來有價值的人才，是不是能創造價值；價值評價就是每一個員工進行合理的評價，就像是績效評比一樣，作出合理的評價；價值分配就是你要合理的將每一個人適合什麼樣的崗位或者是工作，合理安排和分配，。這是我的理解，因為之前從事過人事，希望能幫到你
『伍』 什麼是指構成企業績效與價值創造的所有活動
績效考核的有效實施必須建立在一定的制度、基礎和管理保障上。
績效內考核是一個復容雜的管理體系，涉及財務、人力資源、經營等企業方方面面工作，關繫到每個員工的發展和切身利益。只有對崗位進行職責描述，對流程進行界定，才能有針對性地對各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的適合程度，並以此作為績效的衡量標准和考核依據。
定量考核才是績效考核的靈魂。初期實施績效考核時，我們主要關注兩方面，一方面是員工個體的德、能、勤、績，另一方面是工作團隊對企業的貢獻程度。
『陸』 為什麼要做KPI績效考核，以及如何做
僅供參考
1，KPI是關鍵業績指標(Key Performance Indicator)的縮寫。KPI績效考核體系是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。
2，一般來說公司要做KPI績效考核，首相要根據SMART原則制定出相關的戰略目標，然後根據這個戰略目標將KPI指標層層層分解。
3，因為這些目標是戰略層面的，所以KPI主要是針對公司的高管和關鍵崗位或者研發人員來制定的，其他人員的考核方式可以採取關鍵事件發、個人績效承諾法、等級分布法、等級排序法等方法來進行。
4，在具體實施的過程中，通常用KPI結合BSC（平衡計分卡）來製作考核表格是一種非常好、非常實用的模式。其標準是，用BSC的4個內容：財務方面、客戶方面、內部管理方面和學習成長方面作為維度，賦給總的權重，然後再將KPI的戰略目標在這4個維度進行精細劃分，力求准確，簡練，量化。這樣分解出來的指標是一級KPI指標（一般不超過16個），分權重可以根據重要程度和短期的經營目標去分配。
5，上面的一級KPI可以作為總經理的考核標准，總經理下面的部門經理就將一級KPI在BSC的4個維度上組做進一步的分解，使之成為二級KPI。……如此下去，可以層層分解戰略目標，傳遞企業經營管理的壓力，將高管、關鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發展戰略緊密結合。
6，KPI績效考核體系應該結合企業本身的發展特點來制定，任何照搬其他的模式都要付出相應的代價。
7，戰略目標分解到一級KPI、二級KPI等不是領導拍桌子說了算，必須有公司高層通過會議來決定，每一項指標都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答純屬個人觀點，系本人工作總結所成，時間有限，可能有所欠缺，希望對您有所幫助。如有不對的地方，歡迎指出。
『柒』 企業價值是創造績效，為什麼有人創造不了績效
企業存在的價值是創造績效，是成長員工，是擔負社會責任。德魯克的這個觀點，最精準的說出了企業存在的價值，或者說，什麼樣的企業才能夠生存、成長乃至百年長青。最重要的是，這三點是有先後次序的。企業首先是創造績效，才能保證企業健康發展，才能談論給予員工成長的平台和機會，才能承擔社會責任。一個沒有績效或者低績效的企業，三天兩頭被內部損耗、市場波動、資源貧乏、資金短缺弄得朝不保夕，談什麼員工發展，更遑論什麼社會責任。這樣的企業早晚會成為社會的負擔。
為什麼企業有人創造不了績效呢?
一是因為企業的績效考核方式變了，過去做企業不用關心結果，只要做好過程就行，次等的產品都有人要。然而，現在企業一切成敗都是市場說了算、客戶說了算，企業賣不出去的產品都是廢品，所以企業需要結果導向，全員都要有營銷意識。
二是因為家庭環境的影響，中國大多數90後的成長過程中，根本不需要關心錢是怎麼賺來的，他們只管花就是了，所以這種長時間的固定思維模式導致他們進入企業以後，員工根本就不關心工作是否有成果，老闆是否有利潤，他們只要每個月有工資領就行。
然而，對於今天的企業競爭來說，勞動時間、勞動強調都不等於勞動效益，因為企業不是人多就力量大，對於有人無用的人才，他們會嚴重危害了團隊或企業的利益。所以解決企業無人可用和有人無用是現代企業急需解決的難題。
『捌』 如何踏上價值創造型財務的實現之路
我們多數人都會對價值規律有所了解，但卻會對其中蘊藏著的另一個重要規律——財富規律感到陌生。但是，財富規律這只「看不見的手」卻一直在指揮著財富實現井然有序的分配。財富規律的基本內容是：在能力的轉化和傳遞過程中，能力大，體現出來的能力就大;能力小，體現出來的能力就小。更通俗的解釋是：每個自由的人都是一個獨立的私有者，由於體力強度差異、智商高低差異、熟練程度差異、家庭出生差異，地域發展差異、人為能力差異等等因素的影響，導致私有者創造財富的能力存在著客觀的差異。如果將單個私有者放到整個社會的大環境中去觀察，我們還會發現：創造財富能力的大小是通過掙錢工具的優劣性而表現出來。因此，要想迅速聚斂財富，就要使用先進的掙錢工具。元年諾亞舟運用財富規律，對同一個財務人員進行分析發現：同一個財務管理人員，被放到按照核算型會計的要求設置的崗位上，與被放到按管理會計設置的崗位上相比，所創造的價值之間存在著巨大的差異。那麼，造成這差異的根源到底在什麼地方呢? 價值型財務管理的價值如果我們拿財富規律的內容稍加分析，我們就不難發現，同一名財務人員在兩種管理方式下體現出的價值差異，實質就是核算型財務管理和價值創造型財務管理之間的價值差異。更通俗地說，是兩種管理思想打造的掙錢工具之間，存在著巨大的價值差異。與現在國內相當數量企業還在採用的核算型財務管理方式不同，價值創造型財務管理是以價值創造為基本目標，持續實現企業價值最大化的過程。通過價值創造型財務管理，財務管理對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，能夠最大程度地被發揮出來。財務管理部門也由原來單純的成本中心，變成了幫助企業提升核心競爭力的重要力量。這樣，從企業全局的角度來看，企業的績效考核由單純追求利潤轉向追求價值。傳統財務管理通常以凈利潤、凈資產收益率等作為企業績效的核心考核指標，但在價值創造型財務管理下，利潤導向將轉為價值導向。在經濟層面，價值考慮資本成本，具有效率性;在時間層面，價值考慮長效的現金流入，具有未來性;在社會層面，價值更考慮員工、管理層、社區、關聯方等其他利益相關者的需求，具有全面性。而從財務人員的角度考慮，財務角色由「配角」轉向「主角」。傳統財務部門通常定位為「成本中心」，企業資金需求由銷售、生產等部門確定，財務部門只負責供應，為被動的配角角色。但在價值創造型財務管理下，財務部門的功能將從對內服務轉向價值創造，強調通過科學的預算管理、投融資決策的支持、各項風險的控制等為企業創造價值，從而確立了其主角地位。可以說，價值型財務管理對企業和財務管理人員而言，是一種雙向獲利的管理方式，也正是因為這個原因，它在廣受國外先進企業青睞的同時，也已引起了大量國內意欲提高自身管理水平的企業的關注。價值型財務管理的實現之路價值型財務管理方式具有諸多優點，但要實現它卻絕非易事。構建價值創造型財務管理體系是一個系統工程，具體而言，要從以下幾方面著手：首先是通過強調現金流和成本控制，實現價值創造型預算管理。傳統預算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤轉化為未來現金的風險等問題。而在價值創造的目標下，不僅體現為利潤性，還體現為未來性和效率性，為此預算編制必須強調未來現金流的准確預測以及降低成本費用的意識。其次是要打造出基於價值的績效考評與獎懲體系。沒有基於價值的績效考評和獎懲體系，價值創造就無法落到實處。而事實上，只要我們稍加留意，就會發現價值型財務管理方式與全面預算管理的思想不謀而合。全面預算管理的核心思想，就是要在企業內部建立起全面預算管理，通過明確全面的預算指標，利用財務戰略來分解企業集團的發展策略。再通過企業全體員工的數字化考核，提高企業的戰略執行能力。需要特別注意的是，在價值型財務管理的實現過程當中，價值創造型財務管理體系的打造者絕不能僅僅限於財務部門，而應是整個企業的所有部門。此外，價值創造必須要融入企業文化，這又會引起企業內部的一場深刻的變革。而從企業內部參與人員角度來看，必然會涉及利益相關者的權益。這樣，如何與利益相關者進行溝通也就成了一個大問題。從財務部門自身的視角來看，在打造價值創造型財務管理體系的過程中，財務部門務必融入到企業的其他業務當中，這就要求財管人員擁有更加全面的專業素質。這些問題匯集在一起，就要求在實現價值型財務管理的過程中，引入相應的信息系統工具，同時還要引入第三方咨詢人員，幫助企業變革企業文化，幫助企業的財務管理人員適應新的管理要求。而在這方面，中國本土全面預算管理第一品牌——元年E7-PLANNING全面預算管理系統自有其獨到之處。通過E7-Planning全面預算管理系統，整個企業的全面預算管理被整合到一個統一的平台上來進行。有助於價值創造型財務管理體系的全員參與。此外，E7-Planning全面預算管理系統可以為企業提供包含預算目標設定和分解、預算編制、預算調整和滾動預算、預算執行控制、預算監控分析、預算考核完整預算循環的全套全面預算管理工具。這樣，通過領先的商業智能平台和多維資料庫技術，不僅實現了戰略目標、業務計劃與財務預算的完美結合，還可以通過靈活的管理駕駛艙和報表平台，使預算的執行分析和監控更直觀地呈再在決策者面前。由此一來，企業的高層易於直觀地感受到變革前後的變化，打造者從而也就更容易得到企業高層的認識和支持。尤為值得注意的是，元年諾亞舟咨詢實施隊伍多年來深耕於國內多個行業，而元年E7-Planning全面預算管理軟體通過與其專業團隊的完美結合，完全有能力幫助企業實現價值創造型財務管理所需的管理水平和人員業務能力的全面提升。由此一來，價值創造型財務的實現之路，也就由畏途變成了坦途。財務成為業務發展的最佳合作夥伴，成為價值創造的重要驅動力時，財務與業務所形成的合力，必須會幫助企業將自身的贏利能力上升到一個新的水平。責編：李代麗
『玖』 人力資源管理如何走向「價值創造」
僅供參考：
人力資源部門在試圖成為業務合作夥伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務夥伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。
隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，出現了發展的瓶頸缺少人才
傑克·韋爾奇曾說過：人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是秘書，有人說人力資源是警察，在中國，真正認為人力資源部是業務夥伴的鳳毛麟角。
中國企業在人力資源上面臨的挑戰
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視並重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的權利意識，他們期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工易於變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業實施恰當的人才僱傭和保留計劃，對於企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
飽受爭議的人力資源部門
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一、二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
上世紀90年代初期，圍繞是否廢除人力資源部門，美國學術界掀起了一輪爭論。可見，當年美國人就認識到，人力資源管理的戰略缺失，是個普遍現象。
這么尖銳的批評,是否只是某個人在和自己公司的HR部門吵完一架之後的胡言亂語呢？但事實並非如此。著名學者、顧問、HR職業的擁護者戴維·尤里奇亦曾指出：無論我多麼喜歡HR人但我必須承認關於HR的壞名聲，也聽到許多：低效、無能，又很昂貴一句話，HR沒有多大價值。
顯然，人們對HR的期望正在發生改變，對HR的要求正在不斷提升。導致的結果就是經理人和員工對HR的需求與HR提供的服務之間產生了差距。
我們有必要將當下對HR的要求放在一個背景中來看，因為任何職業的未來都植根於其歷史。20世紀70年代以前，還沒有人力資源部，而只有人事部，其主要職責也是維護雇員記錄和信息。而它還有一個叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的雜物間。正如東西沒處擺時便丟到雜物間里，人事部承擔了那些沒有被特別分配的事務）。因為當某一任務並未被明確分配給任何部門時，通常也就意味著分配給了人事部。這也是為什麼許多HR部門擁有類似組織公司野餐以及維護公司組織結構圖之類責任的原因。在那個年代，一個高效的人事部要應對無數要求，而其中大部分都是事務性和管理性的。其工作遵循的是應對緊急事務的原則，而把HR當做業務中的一部分這一思想也尚未成為當時的一項要求。